TEST BANK FOR
Strategic Human Resource Management Uitgebreide samenvatting
Hoofdstuk 1-14
Hoofdstuk 1 Introduction: strategic human resource
management in the twenty-first century
IntroductionExams serve as a fundamental tool in evaluating a student's understanding of a subject, particularly in fields as diverse as business, law, and
mathematics. These disciplines not only have distinct areas of focus but also require unique approaches to assessment, with each exam testing different
cognitive abilities, analytical skills, and subject-specific knowledge
1.1 Introduction
In de theorie maar ook in de praktijk is te zien dat werknemers belangrijke middelen zijn in
een organisatie en dat het managen van werknemers (HRM) een potentieel middel is om
doelen van de organisatie te realiseren. Een organisatorische verandering heeft bijna altijd
effect op één van de meest waardevolle activa: werknemers. Een succesvolle verandering
hangt erg af van het veranderen van het gedrag van mensen, hun houding en kennis.
1.2 The new economy
Tijdens de jaren ’90 werd er een nieuw concept geïntroduceerd, namelijk de verschuiving van
een producerende economie naar een economie die is gebaseerd op service: de nieuwe
economie. In de nieuwe economie is activa minder tastbaar en is het ingebed in de reputatie,
merken en kennis van de werknemers. Arbeid in de nieuwe economie is gekenmerkt door
hoge kennisintensiteit, communicatie door intranet of internetconnecties, centra aan de andere
kant van de wereld en de integratie van arbeidsdesign, technologie en het leveren van service.
1.3 Organizational change and competitive advantage
Als een organisatie een concurrentievoordeel heeft, weet zij een product op de markt aan te
bieden dat zich op een positieve manier onderscheidt van concurrenten. Het concept van
concurrentievoordeel geeft aan dat het van belang is om optimaal om te gaan met verandering.
Concurrentievoordeel is belangrijk voor een organisatie om te overleven en het is deels te
managen bij Human Resource Management (HRM). Concurrentievoordeel komt tot uiting in
een betere financiële functionering of een niet-financiële functionering (zoals reputatie).
1.4 The changing role of work in modern organizations
De verandering naar een nieuwe economie heeft een grote impact op het karakter van banen
in Westerse samenlevingen. Technologie biedt kansen voor een alternatief arbeidsdesign,
door bijvoorbeeld een computer hebben werknemers die thuis werken gewoon toegang tot
middelen en netwerken van de organisatie. De veroudering van de populatie in veel Westerse
landen heeft effect op arbeid in moderne organisaties, er is tekort aan instroom van jonge
werknemers en de loonkosten stijgen door de oudere werknemers die een hoger salaris
krijgen.
1.5 MHRM, IHRM and SHRM
HRM impliceert managementbesluiten met betrekking tot beleid en praktijken die samen
gestalte geven aan de arbeidsverhoudingen en is gericht op het bereiken van individuele,
organisatorische en sociale doelstellingen. Boxall e.a. formuleren drie belangrijke
subgebieden:
1. MHRM (micro human resource management): focust op de invloed van HR-praktijken
, op werknemersgedrag.
2. IHRM (international human resource management): betreft HR-praktijken in
verschillende landen, HRM in multinational companies (MNC’s).
3. SHRM (strategic human resource management): focust op de ‘fit’ tussen de business-
strategie en HR-strategie. IntroductionExams serve as a fundamental tool in evaluating a student's understanding of a subject, particularly in
fields as diverse as business, law, and mathematics. These disciplines not only have distinct areas of focus but also require unique approaches to assessment, with each
exam testing different cognitive abilities, analytical skills, and subject-specific knowledge
Er zijn grote verschillen tussen landen wat betreft HRM, bijvoorbeeld als effect van de
wetgeving in een bepaald land. Stakeholders van een organisatie zijn alle groe pen binnen en
buiten een orga n
,nisatie die Invloed hebben op de strategie en doelen interne stakeholders
zijn werknemers, lijnmanagers, topmanagement en werknemersvertegenwoordigers. Externe
stakeholders zijn aandeelhouders, financierders, vakbonden, de overheid, en andere
belangengroepen.
1.6 Three perspectives
Er kunnen drie belangrijke kenmerken worden onderscheiden van het multidimensionele
strategische HR-model:
1. Een ‘multi-actor perspective’ (werknemers, managers, vakbonden, enzovoort)
2. Een ‘broad societal view’, nadruk op verschillende institutionele contexten.
3. Een ‘multi-level perspective’, dit is het perspectief van de werknemer en het
strategische organisatorische perspectief.
Arbeidsverhoudingen vragen om verschillende typen contracten: juridisch contract
(vakantiedagen etc.); economisch contract (salaris etc.); psychologisch contract
(verwachtingen tussen de werknemer en organisatie); sociologisch contract (bijv. de band met
collega’s in een team). IntroductionExams serve as a fundamental tool in evaluating a student's understanding of a subject, particularly in fields as diverse as
business, law, and mathematics. These disciplines not only have distinct areas of focus but also require unique approaches to assessment, with each exam testing different cognitive
abilities, analytical skills, and subject-specific knowledge
1.7 Tensions
Legge (1995) onderscheidt ‘soft’ HRM, dat de mensen vooropstelt, van ‘hard’ HRM, dat
focust op de economie. Ze observeert een dominantie van ‘hard’ HRM zowel in de praktijk
als in theorie. De uitdaging van HRM is om weer een balans te vinden tussen economische en
morele aspecten. Het traditionele personeelsmanagement focuste alleen op de waardevolle
werknemers die talent hebben. Het nieuwe HRM-model focust op het gehele
personeelsbestand. Er kan onderscheid gemaakt worden tussen het Anglo-Amerikaanse model
en het Rijnlandmodel. Het Anglo-Amerikaanse model focust voornamelijk op het creëren van
waarde voor aandeelhouders. Het Rijnlandmodel focust ook op andere stakeholders, zoals
werknemers.
1.8 The balanced approach
Organisatorisch succes kan alleen bereikt worden als financiële prestatie en maatschappelijke
prestatie van een organisatie bovengemiddeld is in de specifieke bevolking. De private sector
heeft steeds meer de neiging verder te kijken dan alleen financiële resultaten. Aan de andere
kant neigt de publieke sector steeds meer naar een hoge kwaliteit service. De uitdaging is om
evenwicht te vinden tussen de economische kant van organiseren zonder de maatschappelijke
functionering uit het oog te verliezen. De wetgeving en de formele positie hebben in Europa
een veel meer formele status dan in Amerika. Een overzicht van de verschillende
perspectieven op HRM:
HRM focust op de wisselrelatie tussen de werknemer en organisatie;
Human resources zijn meer dan alleen middelen;
HRM houdt zich niet enkel bezig met financiële prestatie;
HRM is gefocust op het managen van arbeid en mensen, collectief en individueel;
HRM omvat lijn- en specialistmanagers en is niet alleen gericht op werknemers.
‘Good people’ management houdt rekening met verschillende belangen van alle
stakeholders.1
, Hoofdstuk 2 Strategic Human Resource Management and
Context
2.1 Introduction
Het businessmodel van een organisatie is de wijze waarop de organisatie onderneemt. Een
optimale fit tussen HRM en de context kan positieve uitwerking hebben op het
businessmodel. Een betere fit kan bereikt worden door strategische besluitvorming. Een
optimale strategie betekent een fit tussen HRM en de context van de organisatie. Een fit
verwijst naar het principe van het matchen van elementen, in dit geval is dat de organisatie en
de context (of omgeving). De organisatie verwijst naar de sociale, juridische en economische
entiteit die bestaat voor een bepaald doel. De context of omgeving van een organisatie
verwijst naar haar interne en externe machten. De business-strategie is samengesteld door vele
strategieën van marketing, productie, financiën en human resources. De discussie over de fit
gaat tussen twee scholen: de ‘best-fit school’ versus de ‘best-practice school’. De ‘best-fit
school’ stelt dat HRM meer effectief is als het past bij de interne en externe context. De ‘best-
practice school’ heeft een universeel perspectief, bedrijven zullen succesvol zijn als ze de
‘best practice’ aannemen in hoe ze mensen managen.
2.2 Illustrations of Pfeffer’s seven best practices ‘in practice’
Pfeffer heeft zeven ‘best practices’ opgesteld waarmee winst gerealiseerd kan worden door de
werknemers voorop te stellen. Pfeffer garandeert succes voor bedrijven die deze zeven
‘practices’ toepassen:
1. Selectieve werving en selectie: de beste persoon werven en selecteren voor de baan en
organisatie.
2. Extensieve training: ontwikkelen van de werknemers door trainingsprogramma’s buiten
de organisatie.
3. Prestatiebeloning (Performance-related Pay: PRP): beloning gerelateerd aan het
individu of team, en het gebruiken van jaarlijkse bonussen voor de best presterende
werknemers.
4. Werken in teams: het decentraliseren van verantwoordelijkheid.
5. Informatiedeling en communicatie: gebruiken van intranet, internet, enzovoort.
6. Statusverschillen verminderen: vermijden van statussymbolen gerelateerd aan de
hiërarchische positie.
7. Werkzekerheid: bieden van werknemersvoordelen door middel van verzekeringen bij
ontslag, arbeidsongeschiktheid en overlijden.
Er kunnen twee stellingen onderscheiden worden:
Best-practice proposition: ‘One size fits all in HRM’.
Best-fit proposition: succes van HRM hangt af van de fit met de organisatorische
context. En deze context is verdeeld in de interne en externe context.
De interne context staat voor de unieke historie, de structuur en de cultuur van de
organisatie. De externe context staat voor de mechanismen buiten de organisatie die effect
hebben op de organisatie.
Strategic Human Resource Management Uitgebreide samenvatting
Hoofdstuk 1-14
Hoofdstuk 1 Introduction: strategic human resource
management in the twenty-first century
IntroductionExams serve as a fundamental tool in evaluating a student's understanding of a subject, particularly in fields as diverse as business, law, and
mathematics. These disciplines not only have distinct areas of focus but also require unique approaches to assessment, with each exam testing different
cognitive abilities, analytical skills, and subject-specific knowledge
1.1 Introduction
In de theorie maar ook in de praktijk is te zien dat werknemers belangrijke middelen zijn in
een organisatie en dat het managen van werknemers (HRM) een potentieel middel is om
doelen van de organisatie te realiseren. Een organisatorische verandering heeft bijna altijd
effect op één van de meest waardevolle activa: werknemers. Een succesvolle verandering
hangt erg af van het veranderen van het gedrag van mensen, hun houding en kennis.
1.2 The new economy
Tijdens de jaren ’90 werd er een nieuw concept geïntroduceerd, namelijk de verschuiving van
een producerende economie naar een economie die is gebaseerd op service: de nieuwe
economie. In de nieuwe economie is activa minder tastbaar en is het ingebed in de reputatie,
merken en kennis van de werknemers. Arbeid in de nieuwe economie is gekenmerkt door
hoge kennisintensiteit, communicatie door intranet of internetconnecties, centra aan de andere
kant van de wereld en de integratie van arbeidsdesign, technologie en het leveren van service.
1.3 Organizational change and competitive advantage
Als een organisatie een concurrentievoordeel heeft, weet zij een product op de markt aan te
bieden dat zich op een positieve manier onderscheidt van concurrenten. Het concept van
concurrentievoordeel geeft aan dat het van belang is om optimaal om te gaan met verandering.
Concurrentievoordeel is belangrijk voor een organisatie om te overleven en het is deels te
managen bij Human Resource Management (HRM). Concurrentievoordeel komt tot uiting in
een betere financiële functionering of een niet-financiële functionering (zoals reputatie).
1.4 The changing role of work in modern organizations
De verandering naar een nieuwe economie heeft een grote impact op het karakter van banen
in Westerse samenlevingen. Technologie biedt kansen voor een alternatief arbeidsdesign,
door bijvoorbeeld een computer hebben werknemers die thuis werken gewoon toegang tot
middelen en netwerken van de organisatie. De veroudering van de populatie in veel Westerse
landen heeft effect op arbeid in moderne organisaties, er is tekort aan instroom van jonge
werknemers en de loonkosten stijgen door de oudere werknemers die een hoger salaris
krijgen.
1.5 MHRM, IHRM and SHRM
HRM impliceert managementbesluiten met betrekking tot beleid en praktijken die samen
gestalte geven aan de arbeidsverhoudingen en is gericht op het bereiken van individuele,
organisatorische en sociale doelstellingen. Boxall e.a. formuleren drie belangrijke
subgebieden:
1. MHRM (micro human resource management): focust op de invloed van HR-praktijken
, op werknemersgedrag.
2. IHRM (international human resource management): betreft HR-praktijken in
verschillende landen, HRM in multinational companies (MNC’s).
3. SHRM (strategic human resource management): focust op de ‘fit’ tussen de business-
strategie en HR-strategie. IntroductionExams serve as a fundamental tool in evaluating a student's understanding of a subject, particularly in
fields as diverse as business, law, and mathematics. These disciplines not only have distinct areas of focus but also require unique approaches to assessment, with each
exam testing different cognitive abilities, analytical skills, and subject-specific knowledge
Er zijn grote verschillen tussen landen wat betreft HRM, bijvoorbeeld als effect van de
wetgeving in een bepaald land. Stakeholders van een organisatie zijn alle groe pen binnen en
buiten een orga n
,nisatie die Invloed hebben op de strategie en doelen interne stakeholders
zijn werknemers, lijnmanagers, topmanagement en werknemersvertegenwoordigers. Externe
stakeholders zijn aandeelhouders, financierders, vakbonden, de overheid, en andere
belangengroepen.
1.6 Three perspectives
Er kunnen drie belangrijke kenmerken worden onderscheiden van het multidimensionele
strategische HR-model:
1. Een ‘multi-actor perspective’ (werknemers, managers, vakbonden, enzovoort)
2. Een ‘broad societal view’, nadruk op verschillende institutionele contexten.
3. Een ‘multi-level perspective’, dit is het perspectief van de werknemer en het
strategische organisatorische perspectief.
Arbeidsverhoudingen vragen om verschillende typen contracten: juridisch contract
(vakantiedagen etc.); economisch contract (salaris etc.); psychologisch contract
(verwachtingen tussen de werknemer en organisatie); sociologisch contract (bijv. de band met
collega’s in een team). IntroductionExams serve as a fundamental tool in evaluating a student's understanding of a subject, particularly in fields as diverse as
business, law, and mathematics. These disciplines not only have distinct areas of focus but also require unique approaches to assessment, with each exam testing different cognitive
abilities, analytical skills, and subject-specific knowledge
1.7 Tensions
Legge (1995) onderscheidt ‘soft’ HRM, dat de mensen vooropstelt, van ‘hard’ HRM, dat
focust op de economie. Ze observeert een dominantie van ‘hard’ HRM zowel in de praktijk
als in theorie. De uitdaging van HRM is om weer een balans te vinden tussen economische en
morele aspecten. Het traditionele personeelsmanagement focuste alleen op de waardevolle
werknemers die talent hebben. Het nieuwe HRM-model focust op het gehele
personeelsbestand. Er kan onderscheid gemaakt worden tussen het Anglo-Amerikaanse model
en het Rijnlandmodel. Het Anglo-Amerikaanse model focust voornamelijk op het creëren van
waarde voor aandeelhouders. Het Rijnlandmodel focust ook op andere stakeholders, zoals
werknemers.
1.8 The balanced approach
Organisatorisch succes kan alleen bereikt worden als financiële prestatie en maatschappelijke
prestatie van een organisatie bovengemiddeld is in de specifieke bevolking. De private sector
heeft steeds meer de neiging verder te kijken dan alleen financiële resultaten. Aan de andere
kant neigt de publieke sector steeds meer naar een hoge kwaliteit service. De uitdaging is om
evenwicht te vinden tussen de economische kant van organiseren zonder de maatschappelijke
functionering uit het oog te verliezen. De wetgeving en de formele positie hebben in Europa
een veel meer formele status dan in Amerika. Een overzicht van de verschillende
perspectieven op HRM:
HRM focust op de wisselrelatie tussen de werknemer en organisatie;
Human resources zijn meer dan alleen middelen;
HRM houdt zich niet enkel bezig met financiële prestatie;
HRM is gefocust op het managen van arbeid en mensen, collectief en individueel;
HRM omvat lijn- en specialistmanagers en is niet alleen gericht op werknemers.
‘Good people’ management houdt rekening met verschillende belangen van alle
stakeholders.1
, Hoofdstuk 2 Strategic Human Resource Management and
Context
2.1 Introduction
Het businessmodel van een organisatie is de wijze waarop de organisatie onderneemt. Een
optimale fit tussen HRM en de context kan positieve uitwerking hebben op het
businessmodel. Een betere fit kan bereikt worden door strategische besluitvorming. Een
optimale strategie betekent een fit tussen HRM en de context van de organisatie. Een fit
verwijst naar het principe van het matchen van elementen, in dit geval is dat de organisatie en
de context (of omgeving). De organisatie verwijst naar de sociale, juridische en economische
entiteit die bestaat voor een bepaald doel. De context of omgeving van een organisatie
verwijst naar haar interne en externe machten. De business-strategie is samengesteld door vele
strategieën van marketing, productie, financiën en human resources. De discussie over de fit
gaat tussen twee scholen: de ‘best-fit school’ versus de ‘best-practice school’. De ‘best-fit
school’ stelt dat HRM meer effectief is als het past bij de interne en externe context. De ‘best-
practice school’ heeft een universeel perspectief, bedrijven zullen succesvol zijn als ze de
‘best practice’ aannemen in hoe ze mensen managen.
2.2 Illustrations of Pfeffer’s seven best practices ‘in practice’
Pfeffer heeft zeven ‘best practices’ opgesteld waarmee winst gerealiseerd kan worden door de
werknemers voorop te stellen. Pfeffer garandeert succes voor bedrijven die deze zeven
‘practices’ toepassen:
1. Selectieve werving en selectie: de beste persoon werven en selecteren voor de baan en
organisatie.
2. Extensieve training: ontwikkelen van de werknemers door trainingsprogramma’s buiten
de organisatie.
3. Prestatiebeloning (Performance-related Pay: PRP): beloning gerelateerd aan het
individu of team, en het gebruiken van jaarlijkse bonussen voor de best presterende
werknemers.
4. Werken in teams: het decentraliseren van verantwoordelijkheid.
5. Informatiedeling en communicatie: gebruiken van intranet, internet, enzovoort.
6. Statusverschillen verminderen: vermijden van statussymbolen gerelateerd aan de
hiërarchische positie.
7. Werkzekerheid: bieden van werknemersvoordelen door middel van verzekeringen bij
ontslag, arbeidsongeschiktheid en overlijden.
Er kunnen twee stellingen onderscheiden worden:
Best-practice proposition: ‘One size fits all in HRM’.
Best-fit proposition: succes van HRM hangt af van de fit met de organisatorische
context. En deze context is verdeeld in de interne en externe context.
De interne context staat voor de unieke historie, de structuur en de cultuur van de
organisatie. De externe context staat voor de mechanismen buiten de organisatie die effect
hebben op de organisatie.
