Probleem 3 – hoofdstukken Jex
Jex chapter 5 – Productief gedrag in organisaties
Organisational citizenship behavior gedrag dat niet onderdeel is van de formele baanbeschrijving
van werknemers (bv/ aardig zijn tegen anderen) of gedrag waarvoor werknemers niet formeel voor
worden beloond. Dit gedrag, hoewel het niet vereist is, verbetert de effectiviteit van groepen en
organisaties.
OCB kan in 5 typen worden opgedeeld:
1. Altruïsme het helpen van anderen, prosociaal gedrag.
a. Voorbeeld: vrijwillig helpen van collega wanneer deze moeite heeft met iets op de
computer
2. Courtesy/hoffelijkheid basic rekening houden met anderen
a. Voorbeeld: vragen hoe het gaat met collega’s
3. Sportmanship gaat gedrag als klagen uit de weg.
4. Conscientiousness goed burgergedrag in de werkplek
a. Voorbeeld: op tijd komen voor meetings
5. Civic virtue draagt bij aan de organisatie
a. Voorbeeld: aanwezig zijn bij een event voor een goed doel dat gesponsord wordt
door de organisatie
Andere definities van OCB:
- Organ & Konovsky: OCB dat anderen helpt op werk wanneer zij een probleem hebben
(altruïsme) volgt uit regels en wat nodig is om de taak af te krijgen (compliance)
- McNeely & Meglino: OCB bestaat uit twee soorten: OCB-I (focus op individu) en OCB-O (focus
op organisatie)
Waarom is er OCB?
Er zijn drie verschillende verklaringen voor OCB:
1. Positieve affect (voornamelijk baantevredenheid)
Een positief humeur verhoogt de frequentie van anderen helpen en andere vormen van spontaan
prosociaal gedrag. Daarnaast zorgen een positief humeur en prosociaal gedraag weer voor een sterke
wederkerige relatie.
2. Rechtvaardigheid van behandeling van de werknemer
De cognitieve evaluatie van rechtvaardigheid van behandeling van de werknemer door de organisatie
verklaart ook OCB. Dit komt van de equity theory: werknemers evalueren hun werksituaties door hun
input te vergelijken met de output die zijn ontvangen als reactie. Wanneer deze uitwisseling
rechtvaardig wordt bevonden, zullen zij sneller OCB vertonen.
uit onderzoek van Moorman kwam dat interactional justice een goede voorspeller is & uit ander
onderzoek kwam weer dat procedural justice is een betere voorspeller dan distributive justice voor
OCB. Vooral voor mensen met de persoonlijkheidseigenschap ‘entitled’ is justice en belangrijke
voorspeller.
3. Disposities (persoonlijkheidstrekken)
Sommige mensen zijn meer behulpzaam dan anderen. Werknemers die laag scoren op de eigenschap
eerlijkheid zijn meer gemotiveerd om OCB uit te voeren om zo een goed beeld van zichzelf bij
anderen te creëren. Werknemers die hoog op de eigenschap openheid voor ervaringen scoren, zullen
meer OCB tonen uit prosociale redenen. Ten slotte zijn mensen die hoog scoren op conscientieusheid
om alle bovengenoemde redenen meer geneigd om OCB uit te voeren.
, Uit een meta-analyse van Organ bleek echter dat er weinig bewijs is gevonden voor de
eigenschappen conscientieusheid, agreeableness en positief affect en de relatie met OCB.
Uit ander onderzoek (Nahrgang): werknemers met een hoge LMX (leader-member exchange)
performen meer ocb. In dit onderzoek werd ook gevonden
dat OCB-i en OCB-o voorspellers zijn van taakprestatie en
terugtrekkend gedrag op het individuele werknemer
niveau.
Er zijn daarnaast ook nog andere factoren gevonden die eventueel
invloed kunnen hebben op het uitvoeren van OCB: demografische
compositie van werkgroep, baangerelateerde stressoren, positieve
perceptie en vertrouwen in leiderschap, het hebben van een
citizenship-role identiteit en hoe committed werknemers naar de
organisatie zijn.
Resultaten in OCB onderzoek
* Basisassumptie voor OCB onderzoek = wanneer werknemers alleen hun taken volgens hun
baanomschrijving zouden doen, zou een organisatie niet effectief kunnen functioneren. Deze claim is
pas recent bewezen (Karambayya) OCB is positief gerelateerd aan effectiviteit. De richting van
causaliteit onderliggend aan de relatie (OCB en effectiviteit) is nog niet bewezen.
Er is dus bewijs gevonden dat prestatie OCB veroorzaakt, maar in recenter onderzoek kan OCB ook
de toekomstige niveaus van prestatie voorspellen. OCB waren vooral voorspellers voor unit-level
prestaties. Daarbij waren de ratings van OCB een betere voorspeller van baanprestatie dan de ratings
van de taakprestatie van de werknemer het is dus voor werknemers net zo belangrijk om een
teamplayer te zijn, als om je taken goed uit te voeren.
* Validiteit van het OCB concept is lastig: er zijn geen formele beschrijvingen van OCB omdat dit
buiten de taakomschrijving valt. Er moet verder onderzoek worden gedaan naar in-role versus extra-
role. Wanneer een werknemer het gevoel heeft dat OCB deel is van zijn formele rol, is het dus in-
role. In principe is OCB geen onderdeel van de taakomschrijving en daarom kan het beeld van OCB
van een werknemer erg verschillen van die van een supervisor.
Wanneer iemand hoog scoort op werktevredenheid en affectieve organisationele commitment zal
deze persoon het OCB gedrag meer als in-role zien. een positieve mood heeft geen invloed op
OCB, maar een negatieve mood heeft wel lagere in-role ervaring van OCB.
* Voeren werknemers OCB uit zonder de verwachting dat ze een beloning zullen ontvangen voor dit
gedrag? Uit onderzoek blijkt namelijk dat het uitvoeren van OCB een positieve invloed heeft op de
prestatiewaardering. Wanneer je OCB uitvoert met de verwachting van toekomstige beloningen, is
het eerder impression managment en niet echt altruïstisch gedrag. dit zal vooral optreden
wanneer het OCB hoog zichtbaar is voor anderen, vooral voor anderen die de beloning geven.
Je zou zeggen dat het motief niet relevant is en dat het uitvoeren van OCB genoeg is, maar
om OCB te bevorderen op de werkplek is het belangrijk dat je de achterliggende motivatie
begrijpt.
* Blijft OCB een rendabel concept in de toekomst? Uit onderzoek blijkt dat er juist een trend is in de
afgelopen jaren dat we steeds minder naar formele baanomschrijvingen gaan en de verwachting is
uiteindelijk dat er in de toekomst geen banen meer zijn (een dejobbed omgeving). OCB zal nog nodig
zijn in deze ‘banen’, alleen is het dan wel echt onderdeel van de baan.
, Jex chapter 6 – Counterproductief gedrag in organisaties
Definitie CWB
‘Vrijwillige daden die schade aanbrengen of de intentie hebben om schade aan te brengen aan de
organisatie of mensen in de organisatie.’
Twee componenten: het gedrag moet vrijwillig en bewust zijn. Een keer je werk niet op tijd af
hebben omdat er een persoonlijke omstandigheid tussenkwam is geen CWB, maar er bewust
voor kiezen om niet te werken is wel CWB.
Het tweede component: er wordt in deze definitie geen assumptie gemaakt over de intentie:
gedrag wordt gezien als CWB wanneer het schadelijk is aan de organisatie/individuen in de
organisatie, ongeacht de intentie van degene die het gedrag uitvoert. Voorbeeld: stelen van
een organisatie kost de organisatie, of de werknemer dit nu doet om schade aan te brengen
aan de organisatie of voor persoonlijke doeleinden.
Extra punt: (staat niet expliciet in de definitie vermeld) gedrag hoeft de organisatie niet direct
te schaden om gezien te worden als CWB. bv/ heel negatief omgaan met klanten, de
gevolgen van dit soort CWB merk je niet meteen, maar duurt langer.
Structuur CWB
Er zijn drie modellen die de structuur van CWB verklaren.
- Bennett en Robinsons’ Two-factor model
Volgens Bennett en Robinson kan je CWB op twee manieren categoriseren: organisationeel en
individueel. Organisationeel richt zich op de organisatie in het geheel (bijvoorbeeld stelen, tijd
verspillen) en individuele CWB richt zich op de inviduen die onderdeel zijn van de organisatie
(bijvoorbeeld roddelen). Individuele CWB kan je onderscheiden tussen gericht op supervisors en
gericht op andere werknemers.
- Spector’s Five-factor model
Volgens Spector et al. bestaat CWB uit vijf categorieën, die vooral gericht zijn op de inhoud van het
gedrag en niet per sé op wie het gedrag gericht is. Deze categorieën zijn:
1) Productie deviantie gerichte poging door werknemers om onder hun vermogen te
presteren
2) Sabotage gerichte poging om direct of indirect het werk dat door een organisatie gedaan
wordt te ondermijnen
3) Diefstal
4) Withdrawal/terugtrekkend gedrag gerichte poging om zich terug te trekken van de
werkplek (ongeoorloofde absentie)
5) Abuse naar anderen
- Gruys and Sackett’s 11 factor model
Gruys en Sackett stellen een meer gedefinieerd model voor dat bestaat uit 11 vormen van CWB:
1) Diefstal en gerelateerde constructen
2) Vernielen van eigendom
3) Misbruiken van informatie
4) Misbruiken van tijd en bronnen
5) Onveilig gebruik
6) Slechte aanwezigheid
7) Slechte werkkwaliteit
8) Alcohol gebruik
9) Drugsgebruik
Jex chapter 5 – Productief gedrag in organisaties
Organisational citizenship behavior gedrag dat niet onderdeel is van de formele baanbeschrijving
van werknemers (bv/ aardig zijn tegen anderen) of gedrag waarvoor werknemers niet formeel voor
worden beloond. Dit gedrag, hoewel het niet vereist is, verbetert de effectiviteit van groepen en
organisaties.
OCB kan in 5 typen worden opgedeeld:
1. Altruïsme het helpen van anderen, prosociaal gedrag.
a. Voorbeeld: vrijwillig helpen van collega wanneer deze moeite heeft met iets op de
computer
2. Courtesy/hoffelijkheid basic rekening houden met anderen
a. Voorbeeld: vragen hoe het gaat met collega’s
3. Sportmanship gaat gedrag als klagen uit de weg.
4. Conscientiousness goed burgergedrag in de werkplek
a. Voorbeeld: op tijd komen voor meetings
5. Civic virtue draagt bij aan de organisatie
a. Voorbeeld: aanwezig zijn bij een event voor een goed doel dat gesponsord wordt
door de organisatie
Andere definities van OCB:
- Organ & Konovsky: OCB dat anderen helpt op werk wanneer zij een probleem hebben
(altruïsme) volgt uit regels en wat nodig is om de taak af te krijgen (compliance)
- McNeely & Meglino: OCB bestaat uit twee soorten: OCB-I (focus op individu) en OCB-O (focus
op organisatie)
Waarom is er OCB?
Er zijn drie verschillende verklaringen voor OCB:
1. Positieve affect (voornamelijk baantevredenheid)
Een positief humeur verhoogt de frequentie van anderen helpen en andere vormen van spontaan
prosociaal gedrag. Daarnaast zorgen een positief humeur en prosociaal gedraag weer voor een sterke
wederkerige relatie.
2. Rechtvaardigheid van behandeling van de werknemer
De cognitieve evaluatie van rechtvaardigheid van behandeling van de werknemer door de organisatie
verklaart ook OCB. Dit komt van de equity theory: werknemers evalueren hun werksituaties door hun
input te vergelijken met de output die zijn ontvangen als reactie. Wanneer deze uitwisseling
rechtvaardig wordt bevonden, zullen zij sneller OCB vertonen.
uit onderzoek van Moorman kwam dat interactional justice een goede voorspeller is & uit ander
onderzoek kwam weer dat procedural justice is een betere voorspeller dan distributive justice voor
OCB. Vooral voor mensen met de persoonlijkheidseigenschap ‘entitled’ is justice en belangrijke
voorspeller.
3. Disposities (persoonlijkheidstrekken)
Sommige mensen zijn meer behulpzaam dan anderen. Werknemers die laag scoren op de eigenschap
eerlijkheid zijn meer gemotiveerd om OCB uit te voeren om zo een goed beeld van zichzelf bij
anderen te creëren. Werknemers die hoog op de eigenschap openheid voor ervaringen scoren, zullen
meer OCB tonen uit prosociale redenen. Ten slotte zijn mensen die hoog scoren op conscientieusheid
om alle bovengenoemde redenen meer geneigd om OCB uit te voeren.
, Uit een meta-analyse van Organ bleek echter dat er weinig bewijs is gevonden voor de
eigenschappen conscientieusheid, agreeableness en positief affect en de relatie met OCB.
Uit ander onderzoek (Nahrgang): werknemers met een hoge LMX (leader-member exchange)
performen meer ocb. In dit onderzoek werd ook gevonden
dat OCB-i en OCB-o voorspellers zijn van taakprestatie en
terugtrekkend gedrag op het individuele werknemer
niveau.
Er zijn daarnaast ook nog andere factoren gevonden die eventueel
invloed kunnen hebben op het uitvoeren van OCB: demografische
compositie van werkgroep, baangerelateerde stressoren, positieve
perceptie en vertrouwen in leiderschap, het hebben van een
citizenship-role identiteit en hoe committed werknemers naar de
organisatie zijn.
Resultaten in OCB onderzoek
* Basisassumptie voor OCB onderzoek = wanneer werknemers alleen hun taken volgens hun
baanomschrijving zouden doen, zou een organisatie niet effectief kunnen functioneren. Deze claim is
pas recent bewezen (Karambayya) OCB is positief gerelateerd aan effectiviteit. De richting van
causaliteit onderliggend aan de relatie (OCB en effectiviteit) is nog niet bewezen.
Er is dus bewijs gevonden dat prestatie OCB veroorzaakt, maar in recenter onderzoek kan OCB ook
de toekomstige niveaus van prestatie voorspellen. OCB waren vooral voorspellers voor unit-level
prestaties. Daarbij waren de ratings van OCB een betere voorspeller van baanprestatie dan de ratings
van de taakprestatie van de werknemer het is dus voor werknemers net zo belangrijk om een
teamplayer te zijn, als om je taken goed uit te voeren.
* Validiteit van het OCB concept is lastig: er zijn geen formele beschrijvingen van OCB omdat dit
buiten de taakomschrijving valt. Er moet verder onderzoek worden gedaan naar in-role versus extra-
role. Wanneer een werknemer het gevoel heeft dat OCB deel is van zijn formele rol, is het dus in-
role. In principe is OCB geen onderdeel van de taakomschrijving en daarom kan het beeld van OCB
van een werknemer erg verschillen van die van een supervisor.
Wanneer iemand hoog scoort op werktevredenheid en affectieve organisationele commitment zal
deze persoon het OCB gedrag meer als in-role zien. een positieve mood heeft geen invloed op
OCB, maar een negatieve mood heeft wel lagere in-role ervaring van OCB.
* Voeren werknemers OCB uit zonder de verwachting dat ze een beloning zullen ontvangen voor dit
gedrag? Uit onderzoek blijkt namelijk dat het uitvoeren van OCB een positieve invloed heeft op de
prestatiewaardering. Wanneer je OCB uitvoert met de verwachting van toekomstige beloningen, is
het eerder impression managment en niet echt altruïstisch gedrag. dit zal vooral optreden
wanneer het OCB hoog zichtbaar is voor anderen, vooral voor anderen die de beloning geven.
Je zou zeggen dat het motief niet relevant is en dat het uitvoeren van OCB genoeg is, maar
om OCB te bevorderen op de werkplek is het belangrijk dat je de achterliggende motivatie
begrijpt.
* Blijft OCB een rendabel concept in de toekomst? Uit onderzoek blijkt dat er juist een trend is in de
afgelopen jaren dat we steeds minder naar formele baanomschrijvingen gaan en de verwachting is
uiteindelijk dat er in de toekomst geen banen meer zijn (een dejobbed omgeving). OCB zal nog nodig
zijn in deze ‘banen’, alleen is het dan wel echt onderdeel van de baan.
, Jex chapter 6 – Counterproductief gedrag in organisaties
Definitie CWB
‘Vrijwillige daden die schade aanbrengen of de intentie hebben om schade aan te brengen aan de
organisatie of mensen in de organisatie.’
Twee componenten: het gedrag moet vrijwillig en bewust zijn. Een keer je werk niet op tijd af
hebben omdat er een persoonlijke omstandigheid tussenkwam is geen CWB, maar er bewust
voor kiezen om niet te werken is wel CWB.
Het tweede component: er wordt in deze definitie geen assumptie gemaakt over de intentie:
gedrag wordt gezien als CWB wanneer het schadelijk is aan de organisatie/individuen in de
organisatie, ongeacht de intentie van degene die het gedrag uitvoert. Voorbeeld: stelen van
een organisatie kost de organisatie, of de werknemer dit nu doet om schade aan te brengen
aan de organisatie of voor persoonlijke doeleinden.
Extra punt: (staat niet expliciet in de definitie vermeld) gedrag hoeft de organisatie niet direct
te schaden om gezien te worden als CWB. bv/ heel negatief omgaan met klanten, de
gevolgen van dit soort CWB merk je niet meteen, maar duurt langer.
Structuur CWB
Er zijn drie modellen die de structuur van CWB verklaren.
- Bennett en Robinsons’ Two-factor model
Volgens Bennett en Robinson kan je CWB op twee manieren categoriseren: organisationeel en
individueel. Organisationeel richt zich op de organisatie in het geheel (bijvoorbeeld stelen, tijd
verspillen) en individuele CWB richt zich op de inviduen die onderdeel zijn van de organisatie
(bijvoorbeeld roddelen). Individuele CWB kan je onderscheiden tussen gericht op supervisors en
gericht op andere werknemers.
- Spector’s Five-factor model
Volgens Spector et al. bestaat CWB uit vijf categorieën, die vooral gericht zijn op de inhoud van het
gedrag en niet per sé op wie het gedrag gericht is. Deze categorieën zijn:
1) Productie deviantie gerichte poging door werknemers om onder hun vermogen te
presteren
2) Sabotage gerichte poging om direct of indirect het werk dat door een organisatie gedaan
wordt te ondermijnen
3) Diefstal
4) Withdrawal/terugtrekkend gedrag gerichte poging om zich terug te trekken van de
werkplek (ongeoorloofde absentie)
5) Abuse naar anderen
- Gruys and Sackett’s 11 factor model
Gruys en Sackett stellen een meer gedefinieerd model voor dat bestaat uit 11 vormen van CWB:
1) Diefstal en gerelateerde constructen
2) Vernielen van eigendom
3) Misbruiken van informatie
4) Misbruiken van tijd en bronnen
5) Onveilig gebruik
6) Slechte aanwezigheid
7) Slechte werkkwaliteit
8) Alcohol gebruik
9) Drugsgebruik
