ORGANISATIEMANAGEMENT – HC + Literatuur
Inhoudsopgave
Korte samenvattingen – Hoofdvragen & Leerdoelen.........................................1
Week 1. Introductie organisatiemanagement..................................................4
Week 2. Samenwerken in het publieke domein & het belang van bureaucratie..9
Week 3. Samenwerking in ketens en netwerken............................................13
Week 4. Botsende belangen bij uitvoering.....................................................18
Week 5. Hoorcollege – Cultuurverschillen......................................................30
Week 6. Uitwegen voor vastgelopen samenwerking.......................................35
KORTE SAMENVATTINGEN – HOOFDVRAGEN & LEERDOELEN
,ORGANISATIEMANAGEMENT – HC + Literatuur
Hoofdstuk 1. Introductie organisatiemanagement
Organisatiemanagement is een benadering binnen publiek management die zich richt op het
functioneren van publieke organisaties zelf, en in het bijzonder op kennisintensieve organisaties
waarin professionals met autonomie werken, prestaties moeilijk meetbaar zijn en meerdere (vaak
botsende) waarden en logica’s samenkomen Het vertrekpunt is dat beleid nooit vanzelf werkt, maar
altijd via organisaties, culturen en professionals wordt gerealiseerd.
Organisatiemanagement is daarom geschikt bij vraagstukken die complex en moeilijk te
standaardiseren zijn, zoals ziekenhuizen, universiteiten, uitvoeringsorganisaties en andere hybride
organisaties waar publieke en private logica’s samenkomen. In zulke situaties gaat het niet primair om
efficiëntie of hiërarchische controle, maar om het professioneel managen van spanningen tussen
organisatie en professionaliteit, tussen verschillende waarden en tussen autonomie en sturing, zodat
expertise wordt benut en samenwerking mogelijk blijft.
Hoofdstuk 2. Introductie organisatiemanagement
Samenwerking tussen organisaties en bestuurslagen in het publieke domein is noodzakelijk omdat
maatschappelijke problemen in de laatmoderne samenleving complex en grensoverschrijdend zijn,
waardoor geen enkele organisatie ze alleen kan oplossen.
Tegelijkertijd is die samenwerking problematisch omdat organisaties verschillen in doelen, waarden,
logica’s en verantwoordelijkheden, wat leidt tot ambiguïteit, spanningen en frictie.
Bureaucratie speelt hierin een dubbele rol: enerzijds belemmert zij samenwerking door regels,
verkokering en rigiditeit, maar anderzijds is zij onmisbaar omdat zij onzekerheid reduceert, gelijke
behandeling waarborgt en democratische legitimiteit biedt.
Publiek management (organisatiemanagement) draait om het omgaan met deze ambivalentie: het
balanceren tussen beheersing en ruimte, regels en maatwerk, controle en vertrouwen, zodat
samenwerking mogelijk wordt zonder de kernwaarden van de rechtsstaat en professionele uitvoering
uit het oog te verliezen.
Hoofdstuk 3. Samenwerking in ketens en netwerken
Ketensamenwerking is een vorm van samenwerking waarin meerdere organisaties hun
werkzaamheden procesmatig en vaak volgordelijk op elkaar afstemmen om integrale dienstverlening
te leveren, zoals in de strafrechtketen. De nadruk ligt hier op afstemming van stappen, doorlooptijden
en verantwoordelijkheden, met vaak een vorm van regie om het proces te coördineren.
Netwerksamenwerking daarentegen bestaat uit meerdere autonome organisaties zonder
hiërarchische baas, die wederzijds afhankelijk zijn en gezamenlijk werken aan een publiek doel, zoals
in veiligheids- of zorgnetwerken. Hier ligt de nadruk minder op vaste processen en meer op overleg,
onderhandelen, vertrouwen en betekenisgeving, omdat doelen en probleemdefinities vaak verschillen
en kunnen verschuiven.
Het belangrijkste verschil is dus dat ketens vooral geschikt zijn voor relatief gestandaardiseerde,
voorspelbare processen, terwijl netwerken beter passen bij complexe en ambigu ‘wicked problems’.
,ORGANISATIEMANAGEMENT – HC + Literatuur
In de praktijk zijn veel samenwerkingen hybride: ketens krijgen netwerkachtige kenmerken door
terugkoppeling en multiproblematiek, en netwerken hebben juist ketenachtige afspraken nodig om
werkbaar te blijven.
Hoofdstuk 4. Botsende belangen bij uitvoering
In de uitvoering van publieke taken, zoals bij multiproblematiek rond schulden, zorg en werk, is
samenwerking tussen organisaties onvermijdelijk omdat bevoegdheden, expertise en interventies over
meerdere domeinen zijn verdeeld.
In een concrete casus botsen echter belangen en probleemdefinities (een schuldhulpverlener wil eerst
financiële rust, een GGZ-professional wil behandeling, terwijl Werk & Inkomen stuurt op activering).
Deze botsingen worden versterkt door verschillende institutionele logica’s (professioneel, juridisch,
politiek en economisch), organisatiebelangen (budgetten, prestaties, aansprakelijkheid) en gevoelens
van verlies van autonomie en beroepseer bij professionals.
Belangen kunnen niet volledig worden opgelost, maar wel werkbaar worden afgestemd door ze
expliciet te duiden (wie ziet welk probleem en waarom?) en vervolgens te verbinden via realistische
verwachtingen, relationeel vakmanschap en tactisch leiderschap investeren in vertrouwen en
contact, ruimte creëren voor casusoverleg, heldere maar geaccepteerde regie organiseren, informatie
delen en flexibel sturen in plaats van alles dicht te regelen. Zo ontstaat geen perfecte harmonie, maar
wel een werkbare samenwerking die escalatie voorkomt en betere uitkomsten voor burgers mogelijk
maakt.
Hoofdstuk 5. Cultuurverschillen
Het managen van organisatiecultuur is cruciaal bij het organiseren van publieke taken, omdat cultuur
in sterke mate bepaalt hoe professionals handelen, samenwerken, omgaan met regels en besluiten
nemen, vaak los van formele structuren.
Publieke taken worden uitgevoerd in complexe samenwerkingsverbanden waarin verschillende
organisaties, professies en logica’s (professioneel, bureaucratisch, politiek) samenkomen. Juist dan
fungeert cultuur als de onderstroom die gedrag stuurt: gedeelde aannames, beelden van elkaar,
machtsverhoudingen en informele normen bepalen of samenwerking daadwerkelijk van de grond
komt.
De belangrijkste uitdaging daarbij is dat cultuur grotendeels impliciet en diep verankerd is, waardoor
verschillen pas zichtbaar worden wanneer ze botsen in de vorm van cultuurclashes. Deze clashes
uiten zich in wij-zij-denken, wantrouwen en relatieconflicten en worden versterkt door werkdruk,
onzekerheid, bedreigde professionele autonomie en uiteenlopende organisatiebelangen.
Tegelijkertijd laat Smit zien dat cultuurclashes onvermijdelijk én potentieel leerzaam zijn, mits ze goed
worden begeleid. De uitdaging voor organisatiemanagement ligt daarom niet in het weg-organiseren
van verschillen met structuren en protocollen, maar in het bespreekbaar maken van cultuur, het
bouwen aan vertrouwen en veiligheid, en het ontwikkelen van verbindend leiderschap dat ruimte geeft
aan reflectie, leren en interprofessionele samenwerking.
Hoofdstuk 6. Uitwegen voor vastgelopen samenwerking
, ORGANISATIEMANAGEMENT – HC + Literatuur
Als samenwerking tussen organisaties vastloopt, kun je cultuur vooral managen met “duiden en
verbinden”: elke partij maakt expliciet hoe zij het probleem ziet, welke waarden/grenzen niet
onderhandelbaar zijn en wat zij kan bijdragen, en zoekt vervolgens naar werkbare overlap (zonder te
doen alsof iedereen hetzelfde moet willen).
In de praktijk help je dat met normatieve gesprekken (het “waarom” en welke waarden voorgaan”),
vaste casus- en reflectiemomenten, en een “ironische afstand”: je eigen visie serieus nemen, maar
niet als enige waarheid.
Bureaucratie kan een risico vormen in samenwerking omdat organisaties bij onzekerheid terugvallen
op regels, procedures en risicomijding, waardoor verantwoordelijkheid versnipperd raakt en
burgers/professionals in kafkaëske situaties belanden (niemand voelt eigenaarschap, “de procedure
wint”, burger wordt dossier). Alternatieven zijn dan geen nieuw model, maar slimmer organiseren:
casusgericht werken met expliciete regie (wie is eindverantwoordelijk voor het geheel), betere
informatiedeling, professionele ruimte mét verantwoording, en het “De Dinges”-principe: pragmatisch
experimenteren, vertalen tussen logica’s en bijsturen per context soms bewust niet dichtregelen
(“niet doen”) om maatwerk en samenwerking mogelijk te houden
WEEK 1. INTRODUCTIE ORGANISATIEMANAGEMENT
Inhoudsopgave
Korte samenvattingen – Hoofdvragen & Leerdoelen.........................................1
Week 1. Introductie organisatiemanagement..................................................4
Week 2. Samenwerken in het publieke domein & het belang van bureaucratie..9
Week 3. Samenwerking in ketens en netwerken............................................13
Week 4. Botsende belangen bij uitvoering.....................................................18
Week 5. Hoorcollege – Cultuurverschillen......................................................30
Week 6. Uitwegen voor vastgelopen samenwerking.......................................35
KORTE SAMENVATTINGEN – HOOFDVRAGEN & LEERDOELEN
,ORGANISATIEMANAGEMENT – HC + Literatuur
Hoofdstuk 1. Introductie organisatiemanagement
Organisatiemanagement is een benadering binnen publiek management die zich richt op het
functioneren van publieke organisaties zelf, en in het bijzonder op kennisintensieve organisaties
waarin professionals met autonomie werken, prestaties moeilijk meetbaar zijn en meerdere (vaak
botsende) waarden en logica’s samenkomen Het vertrekpunt is dat beleid nooit vanzelf werkt, maar
altijd via organisaties, culturen en professionals wordt gerealiseerd.
Organisatiemanagement is daarom geschikt bij vraagstukken die complex en moeilijk te
standaardiseren zijn, zoals ziekenhuizen, universiteiten, uitvoeringsorganisaties en andere hybride
organisaties waar publieke en private logica’s samenkomen. In zulke situaties gaat het niet primair om
efficiëntie of hiërarchische controle, maar om het professioneel managen van spanningen tussen
organisatie en professionaliteit, tussen verschillende waarden en tussen autonomie en sturing, zodat
expertise wordt benut en samenwerking mogelijk blijft.
Hoofdstuk 2. Introductie organisatiemanagement
Samenwerking tussen organisaties en bestuurslagen in het publieke domein is noodzakelijk omdat
maatschappelijke problemen in de laatmoderne samenleving complex en grensoverschrijdend zijn,
waardoor geen enkele organisatie ze alleen kan oplossen.
Tegelijkertijd is die samenwerking problematisch omdat organisaties verschillen in doelen, waarden,
logica’s en verantwoordelijkheden, wat leidt tot ambiguïteit, spanningen en frictie.
Bureaucratie speelt hierin een dubbele rol: enerzijds belemmert zij samenwerking door regels,
verkokering en rigiditeit, maar anderzijds is zij onmisbaar omdat zij onzekerheid reduceert, gelijke
behandeling waarborgt en democratische legitimiteit biedt.
Publiek management (organisatiemanagement) draait om het omgaan met deze ambivalentie: het
balanceren tussen beheersing en ruimte, regels en maatwerk, controle en vertrouwen, zodat
samenwerking mogelijk wordt zonder de kernwaarden van de rechtsstaat en professionele uitvoering
uit het oog te verliezen.
Hoofdstuk 3. Samenwerking in ketens en netwerken
Ketensamenwerking is een vorm van samenwerking waarin meerdere organisaties hun
werkzaamheden procesmatig en vaak volgordelijk op elkaar afstemmen om integrale dienstverlening
te leveren, zoals in de strafrechtketen. De nadruk ligt hier op afstemming van stappen, doorlooptijden
en verantwoordelijkheden, met vaak een vorm van regie om het proces te coördineren.
Netwerksamenwerking daarentegen bestaat uit meerdere autonome organisaties zonder
hiërarchische baas, die wederzijds afhankelijk zijn en gezamenlijk werken aan een publiek doel, zoals
in veiligheids- of zorgnetwerken. Hier ligt de nadruk minder op vaste processen en meer op overleg,
onderhandelen, vertrouwen en betekenisgeving, omdat doelen en probleemdefinities vaak verschillen
en kunnen verschuiven.
Het belangrijkste verschil is dus dat ketens vooral geschikt zijn voor relatief gestandaardiseerde,
voorspelbare processen, terwijl netwerken beter passen bij complexe en ambigu ‘wicked problems’.
,ORGANISATIEMANAGEMENT – HC + Literatuur
In de praktijk zijn veel samenwerkingen hybride: ketens krijgen netwerkachtige kenmerken door
terugkoppeling en multiproblematiek, en netwerken hebben juist ketenachtige afspraken nodig om
werkbaar te blijven.
Hoofdstuk 4. Botsende belangen bij uitvoering
In de uitvoering van publieke taken, zoals bij multiproblematiek rond schulden, zorg en werk, is
samenwerking tussen organisaties onvermijdelijk omdat bevoegdheden, expertise en interventies over
meerdere domeinen zijn verdeeld.
In een concrete casus botsen echter belangen en probleemdefinities (een schuldhulpverlener wil eerst
financiële rust, een GGZ-professional wil behandeling, terwijl Werk & Inkomen stuurt op activering).
Deze botsingen worden versterkt door verschillende institutionele logica’s (professioneel, juridisch,
politiek en economisch), organisatiebelangen (budgetten, prestaties, aansprakelijkheid) en gevoelens
van verlies van autonomie en beroepseer bij professionals.
Belangen kunnen niet volledig worden opgelost, maar wel werkbaar worden afgestemd door ze
expliciet te duiden (wie ziet welk probleem en waarom?) en vervolgens te verbinden via realistische
verwachtingen, relationeel vakmanschap en tactisch leiderschap investeren in vertrouwen en
contact, ruimte creëren voor casusoverleg, heldere maar geaccepteerde regie organiseren, informatie
delen en flexibel sturen in plaats van alles dicht te regelen. Zo ontstaat geen perfecte harmonie, maar
wel een werkbare samenwerking die escalatie voorkomt en betere uitkomsten voor burgers mogelijk
maakt.
Hoofdstuk 5. Cultuurverschillen
Het managen van organisatiecultuur is cruciaal bij het organiseren van publieke taken, omdat cultuur
in sterke mate bepaalt hoe professionals handelen, samenwerken, omgaan met regels en besluiten
nemen, vaak los van formele structuren.
Publieke taken worden uitgevoerd in complexe samenwerkingsverbanden waarin verschillende
organisaties, professies en logica’s (professioneel, bureaucratisch, politiek) samenkomen. Juist dan
fungeert cultuur als de onderstroom die gedrag stuurt: gedeelde aannames, beelden van elkaar,
machtsverhoudingen en informele normen bepalen of samenwerking daadwerkelijk van de grond
komt.
De belangrijkste uitdaging daarbij is dat cultuur grotendeels impliciet en diep verankerd is, waardoor
verschillen pas zichtbaar worden wanneer ze botsen in de vorm van cultuurclashes. Deze clashes
uiten zich in wij-zij-denken, wantrouwen en relatieconflicten en worden versterkt door werkdruk,
onzekerheid, bedreigde professionele autonomie en uiteenlopende organisatiebelangen.
Tegelijkertijd laat Smit zien dat cultuurclashes onvermijdelijk én potentieel leerzaam zijn, mits ze goed
worden begeleid. De uitdaging voor organisatiemanagement ligt daarom niet in het weg-organiseren
van verschillen met structuren en protocollen, maar in het bespreekbaar maken van cultuur, het
bouwen aan vertrouwen en veiligheid, en het ontwikkelen van verbindend leiderschap dat ruimte geeft
aan reflectie, leren en interprofessionele samenwerking.
Hoofdstuk 6. Uitwegen voor vastgelopen samenwerking
, ORGANISATIEMANAGEMENT – HC + Literatuur
Als samenwerking tussen organisaties vastloopt, kun je cultuur vooral managen met “duiden en
verbinden”: elke partij maakt expliciet hoe zij het probleem ziet, welke waarden/grenzen niet
onderhandelbaar zijn en wat zij kan bijdragen, en zoekt vervolgens naar werkbare overlap (zonder te
doen alsof iedereen hetzelfde moet willen).
In de praktijk help je dat met normatieve gesprekken (het “waarom” en welke waarden voorgaan”),
vaste casus- en reflectiemomenten, en een “ironische afstand”: je eigen visie serieus nemen, maar
niet als enige waarheid.
Bureaucratie kan een risico vormen in samenwerking omdat organisaties bij onzekerheid terugvallen
op regels, procedures en risicomijding, waardoor verantwoordelijkheid versnipperd raakt en
burgers/professionals in kafkaëske situaties belanden (niemand voelt eigenaarschap, “de procedure
wint”, burger wordt dossier). Alternatieven zijn dan geen nieuw model, maar slimmer organiseren:
casusgericht werken met expliciete regie (wie is eindverantwoordelijk voor het geheel), betere
informatiedeling, professionele ruimte mét verantwoording, en het “De Dinges”-principe: pragmatisch
experimenteren, vertalen tussen logica’s en bijsturen per context soms bewust niet dichtregelen
(“niet doen”) om maatwerk en samenwerking mogelijk te houden
WEEK 1. INTRODUCTIE ORGANISATIEMANAGEMENT
