Project Advisering & Organisatiegedrag– College I
- Stof komt in 6 delen: hoorcolleges, kennisclips en zelfstudie.
- Tweemaal schriftelijk feedback
Hoe het vak halen:
- Een gedegen briefadvies, toegespitst op de organisatie en haar vraagstuk, in de stijl
van een organisatieadvies in plaats van een wetenschappelijk relaas
- Een adequaat onderbouwingsverslag waarin je aantoont op welke theoretische
inzichten en afwegingen je briefadvies is gebaseerd
- Data van MBOII, kennisclips en opgenomen hoorcolleges, het boek en de website
Leren Veranderen, de voorgeschreven artikelen over advisering, en over het
kernconcept van jouw keuze, plus de voorgeschreven aanvullende literatuur horend bij
jouw kernconcept. Zelf aanvullende literatuur zoeken hoeft niet!
Wat is een goed advies:
Wat is adviseren?
Het organiseren en begeleiden van geplande verandering:
- Het zelfbewust en bekwaam mee-veroorzaken van (een fractie van)
veranderingsprocessen in de organisatie (Vermaak en De Caluwé 2019: 15)
- Door managers, stafleden, burgers, onderzoekers, maar vooral door adviseurs.
Want als aparte professie betekent adviseren (ook wel “consulting”):
- the temporary service of adding value to the client organization by means of
providing independant advice, knowledge transfer and assistance (“getting things
done when you are not in charge”), in such a way that it is financially feasible (Kubr
1976: 4-9)
Activiteiten van advisering:
- Counceling en coaching, training en ontwikkeling van manangement en personae,
ontwikkeling van systemin en methoden, organisatieceranderingen initieren en
begeleiden.
- In de rollen van: wegwijzer, inspirator, regisseur, winkelbaas, bliksemafleider,
loodgieter of therapeut.
- Verschillende fase van adviesproces:
o Afbakening Diagnose kern van het vraagstuk formuleren
veranderstrategie interventieplan
,Doelen van advisering:
De 5 doelen van Kubr (zie 1976:10):
“Management consulting is an independent professional advisory service assisting managers
and organizations to (1) achieve organizational purposes and objectives by (2) solving
management and business problems, (3) identifying and seizing new opportunities, (4)
enhancing learning and (5) implementing changes”.
De 3 doelen van Evidence Based Consultancy van Baaijens et al. (2009:81):
Referentiekader voor kwaliteit
Professionalisering (van/middels menselijk intellectueel kapitaal)
Meer controleerbaarheid, transparantie en garantie
= value for money
Op basis van wetenschap en praktijk.
Wat maakt adviseren lastig?
Veel, zoals het probleem scherp krijgen, de technische versus de menselijke kant, professie
versus commercie, uit laten voeren of zelf doen....
Maar ook, en misschien nog veel meer: de inherente organisationele complexiteit (V&C,
hdst.2)
1. Loose coupling en ambiguïteit
2. Managen en gemanaged worden
3. Chaosdenken en de organisatie als organisme
4. Sociopolitiek / groepsdynamiek
5. Organisationele fixaties
Filmpje: leren veranderen: waarom veranderen zo gecompliceerd is:
De meeste veranderingen lukken niet. Theorieën waarom verandering niet werkt:
- Weerbarstigheid in de organisatie beter snappen. Het is niet erg en normaal, dit maakt
organisatie namelijk stabiel. Organisaties zijn niet zo rationeel en zo simpel.
- Ik ben niet gek; het is niet fout. Als je te veel hebt gehad hoe organisatieverandering
werkt, vraag je jezelf te veel af waarom werkt dit niet? Je bent dus niet gek.
- Als je de dynamiek snapt, heb je beter een idee hoe ermee om te gaan. Wat zou
eventueel wel kunnen doen?
5 families van theorieën:
- Spanningen tussen professionals en management. Je wil dat professionals meer
autonomie pakken en zelfsturing, maar ook niet dar iedereen gaat freewheelen. Dat
maakt het leven knap ingewikkeld.
- Loskoppelingen: gedachtegoed dat zegt, organisatie staan stijf van ambiguïteit. Wat
zijn de doelen, structuur, iedereen geeft een ander antwoord. Dat maakt dat iedereen
alle kanten op gaat. Maar ook gedrag dat mensen het ene zeggen en volstrekt het
andere doen, en dat niet in de gaten hebben. Hier moet je wel wat mee.
- Chaostheorie: Er kunnen hele kleine disruptief zijn (soms in de historie), die enorme
gevolgen hebben. Zoals bijvoorbeeld het introduceren van de mobiele telefoon. Als je
daar geen oog voor hebt, dan word je telkens overvallen.
, - Macht: alles wat achter de collisie gebeurd. Belangen die spelen, machtspelletjes en
loyaliteit. Zaken voor elkaar doen. Dat leren zien is een vierde cluster.
- Fixatie: fixaties die komen door verwaarlozing, oudzeer wat continue door blijft
akkeren. Of vanwege complexiteit en vernieuwingen van complexiteit: dingen doen
haaks staan op het gebruikelijke repertoire. Hoe vernieuwender het is, hoe groter de
hakken in het zand zetten.
Filmpje: Cultuurverandering binnen bedrijven kun je niet afdwingen – Jan Rotmans:
Een cultuuromslag is moeilijk, omdat er veel weerstand bij zit. Drie kwart denk mooi niet,
mooie functie, mooi salaris, mooie afdeling en ik doe alsof ik meedoe. Ik stribbel mee. Ze
zeggen ja, maar doen nee. Organisatie is dan in te delen:
- 10% van de mensen wil echt veranderen
- 25% wil wel, maar kan niet
- 25% wil niet, maar kan wel
- 40% wil niet en kan niet.
De directie zegt dan groot draagvlak, maar nee. Mensen zijn cognitief dissonant, ze zeggen
wel ja, maar er is grote weerstand. Nooit beginnen met groot draagvlak, je kant beter met
klein draagvlak beginnen. Als dat lukt, (gauw jaar verder) dan kijken voor groter draagvlak.
Van boven naar beneden in het rijtje hierboven. Cultuurverandering kun je niet opleggen en
dwingen. Dat moet van binnenuit komen. Beter in kleine stappen! Wel transparant zijn en
open zijn, maar met de kleine groep beginnen: coalitie of the willing. Dit staat haaks op de
gangbare methode. NEEM DE TIJD! Anders voelen mensen zich onveilig en komt er nog
meer weerstand. Vaak duurt het 10 á 15 jaar.
Als veranderaar is het van groot belang deze mechanismen van irrationaliteit goed te
begrijpen, en ze bij de diagnose van de situatie en het zoeken naar een veranderaanpak te
benutten.
- Stof komt in 6 delen: hoorcolleges, kennisclips en zelfstudie.
- Tweemaal schriftelijk feedback
Hoe het vak halen:
- Een gedegen briefadvies, toegespitst op de organisatie en haar vraagstuk, in de stijl
van een organisatieadvies in plaats van een wetenschappelijk relaas
- Een adequaat onderbouwingsverslag waarin je aantoont op welke theoretische
inzichten en afwegingen je briefadvies is gebaseerd
- Data van MBOII, kennisclips en opgenomen hoorcolleges, het boek en de website
Leren Veranderen, de voorgeschreven artikelen over advisering, en over het
kernconcept van jouw keuze, plus de voorgeschreven aanvullende literatuur horend bij
jouw kernconcept. Zelf aanvullende literatuur zoeken hoeft niet!
Wat is een goed advies:
Wat is adviseren?
Het organiseren en begeleiden van geplande verandering:
- Het zelfbewust en bekwaam mee-veroorzaken van (een fractie van)
veranderingsprocessen in de organisatie (Vermaak en De Caluwé 2019: 15)
- Door managers, stafleden, burgers, onderzoekers, maar vooral door adviseurs.
Want als aparte professie betekent adviseren (ook wel “consulting”):
- the temporary service of adding value to the client organization by means of
providing independant advice, knowledge transfer and assistance (“getting things
done when you are not in charge”), in such a way that it is financially feasible (Kubr
1976: 4-9)
Activiteiten van advisering:
- Counceling en coaching, training en ontwikkeling van manangement en personae,
ontwikkeling van systemin en methoden, organisatieceranderingen initieren en
begeleiden.
- In de rollen van: wegwijzer, inspirator, regisseur, winkelbaas, bliksemafleider,
loodgieter of therapeut.
- Verschillende fase van adviesproces:
o Afbakening Diagnose kern van het vraagstuk formuleren
veranderstrategie interventieplan
,Doelen van advisering:
De 5 doelen van Kubr (zie 1976:10):
“Management consulting is an independent professional advisory service assisting managers
and organizations to (1) achieve organizational purposes and objectives by (2) solving
management and business problems, (3) identifying and seizing new opportunities, (4)
enhancing learning and (5) implementing changes”.
De 3 doelen van Evidence Based Consultancy van Baaijens et al. (2009:81):
Referentiekader voor kwaliteit
Professionalisering (van/middels menselijk intellectueel kapitaal)
Meer controleerbaarheid, transparantie en garantie
= value for money
Op basis van wetenschap en praktijk.
Wat maakt adviseren lastig?
Veel, zoals het probleem scherp krijgen, de technische versus de menselijke kant, professie
versus commercie, uit laten voeren of zelf doen....
Maar ook, en misschien nog veel meer: de inherente organisationele complexiteit (V&C,
hdst.2)
1. Loose coupling en ambiguïteit
2. Managen en gemanaged worden
3. Chaosdenken en de organisatie als organisme
4. Sociopolitiek / groepsdynamiek
5. Organisationele fixaties
Filmpje: leren veranderen: waarom veranderen zo gecompliceerd is:
De meeste veranderingen lukken niet. Theorieën waarom verandering niet werkt:
- Weerbarstigheid in de organisatie beter snappen. Het is niet erg en normaal, dit maakt
organisatie namelijk stabiel. Organisaties zijn niet zo rationeel en zo simpel.
- Ik ben niet gek; het is niet fout. Als je te veel hebt gehad hoe organisatieverandering
werkt, vraag je jezelf te veel af waarom werkt dit niet? Je bent dus niet gek.
- Als je de dynamiek snapt, heb je beter een idee hoe ermee om te gaan. Wat zou
eventueel wel kunnen doen?
5 families van theorieën:
- Spanningen tussen professionals en management. Je wil dat professionals meer
autonomie pakken en zelfsturing, maar ook niet dar iedereen gaat freewheelen. Dat
maakt het leven knap ingewikkeld.
- Loskoppelingen: gedachtegoed dat zegt, organisatie staan stijf van ambiguïteit. Wat
zijn de doelen, structuur, iedereen geeft een ander antwoord. Dat maakt dat iedereen
alle kanten op gaat. Maar ook gedrag dat mensen het ene zeggen en volstrekt het
andere doen, en dat niet in de gaten hebben. Hier moet je wel wat mee.
- Chaostheorie: Er kunnen hele kleine disruptief zijn (soms in de historie), die enorme
gevolgen hebben. Zoals bijvoorbeeld het introduceren van de mobiele telefoon. Als je
daar geen oog voor hebt, dan word je telkens overvallen.
, - Macht: alles wat achter de collisie gebeurd. Belangen die spelen, machtspelletjes en
loyaliteit. Zaken voor elkaar doen. Dat leren zien is een vierde cluster.
- Fixatie: fixaties die komen door verwaarlozing, oudzeer wat continue door blijft
akkeren. Of vanwege complexiteit en vernieuwingen van complexiteit: dingen doen
haaks staan op het gebruikelijke repertoire. Hoe vernieuwender het is, hoe groter de
hakken in het zand zetten.
Filmpje: Cultuurverandering binnen bedrijven kun je niet afdwingen – Jan Rotmans:
Een cultuuromslag is moeilijk, omdat er veel weerstand bij zit. Drie kwart denk mooi niet,
mooie functie, mooi salaris, mooie afdeling en ik doe alsof ik meedoe. Ik stribbel mee. Ze
zeggen ja, maar doen nee. Organisatie is dan in te delen:
- 10% van de mensen wil echt veranderen
- 25% wil wel, maar kan niet
- 25% wil niet, maar kan wel
- 40% wil niet en kan niet.
De directie zegt dan groot draagvlak, maar nee. Mensen zijn cognitief dissonant, ze zeggen
wel ja, maar er is grote weerstand. Nooit beginnen met groot draagvlak, je kant beter met
klein draagvlak beginnen. Als dat lukt, (gauw jaar verder) dan kijken voor groter draagvlak.
Van boven naar beneden in het rijtje hierboven. Cultuurverandering kun je niet opleggen en
dwingen. Dat moet van binnenuit komen. Beter in kleine stappen! Wel transparant zijn en
open zijn, maar met de kleine groep beginnen: coalitie of the willing. Dit staat haaks op de
gangbare methode. NEEM DE TIJD! Anders voelen mensen zich onveilig en komt er nog
meer weerstand. Vaak duurt het 10 á 15 jaar.
Als veranderaar is het van groot belang deze mechanismen van irrationaliteit goed te
begrijpen, en ze bij de diagnose van de situatie en het zoeken naar een veranderaanpak te
benutten.
