Bedrijf en Omgeving Samenvatting
Principes van marketing.
6.3 SWOT-analyse.
- Van analyse tot strategisch plan.
- Bevindingen externe (kansen en bedreigingen) en interne (sterkte en zwakte)
analyse.
Stappenplan SWOT-analyse.
1. Inventarisatie (lijst met kansen/bedreigingen en sterktes/zwaktes).
Kansen en bedreigingen.
Externe analyse door analyse van externe, macro en meso omgeving van
bedrijf.
Factoren zijn niet door 1 bedrijf te beheersen & gelden oor alle bedrijven in de
markt.
Niet elke bedreiging heeft dezelfde aandacht nodig.
Waarschijnlijkheid en ernst elke bedreiging inschatten & beoordelen welke
schade het gevolg kan hebben.
Bedrijf concentreren op meest waarschijnlijke en schadelijke bedreigingen en
plan opstellen om die te bestrijden.
Kansen benutten door trend in omgeving punt van bedrijf in kaart speelt.
Elke kans beoordelen op potentiële aantrekkelijkheid en kans van slagen voor
bedrijf.
Risico met ontwikkeling kansen.
Evaluatie kansen manager beslissen of verwachte opbrengst de risico’s
rechtvaardigt.
Trend kan ontwikkeling en bedreiging of kans zijn voor bedrijf.
Sterktes en zwaktes.
Interne analyse binnen bedrijf zelf.
Factoren zijn wel door 1 bedrijf te beheersen.
Uitkomsten interne analyse zijn gevolg van gevoerde beleid & resultaten van
bedrijf zelf in verleden.
Alleen kenmerken van bedrijf die betrekking hebben op kritische
succesfactoren vermelden.
Te lange lijst -> gebrek aan focus en onvermogen om hoofd en bijzaken
onderscheiden.
Sterke en zwakke punten zijn relatief.
Het kan goed zijn, maar concurrentie kan altijd beter zijn.
Sterkte punten op feiten berusten en naar kijken vanuit klantperspectief.
2. Selectie (SWOT-punten om relevantie en gewicht beoordelen).
Maximaal 5 belangrijkste van elk punt selecteren.
Input voor confrontatiematrix.
3. Opstellen confrontatiematrix (geselecteerde SWOT-punten met elkaar
combineren).
SWOT-punten emt elkaar combineren door plussen en minnen.
Plussen en minnen geven gewicht van de combinatie voor bedrijf.
, 4. Analyse (belangrijkste strategische issues vaststellen).
Belangrijkste strategische issues vaststellen door per combinatie bepalen hoe
belangrijk die is voor toekomstige beleid van bedrijf.
Optie met meeste impact op toekomstige beleid kiezen en verder uitwerken.
Confrontatiematrix bevat hoofdaandachtspunten die basis vormen voor SBU of PMC
om strategische opties benomen obv uiteindelijk een strategische koers wordt
bepaald.
H7 Marktgerichte marketingstrategie.
7.1 Expansiestrategieën.
7.1.1 De ontwikkelingsmatrix van Ansoff.
- Groeikansen te bepalen of groeien op eigen kracht.
- Groeimogelijkheden kijken vanuit de situatie van eigen bedrijf
- 4 manieren naar groei.
1. Marktpenetratie.
Groeien door omzet van huidige producten binnen huidige markten vergroten
zonder het product echt te veranderen.
Bedrijf met bestaande producten dieper wil doordringen tot bestaande
markten.
2. Productontwikkeling.
Groeien door gewijzigde of nieuwe producten aan te bieden aan huidige
markten.
3. Marktontwikkeling.
Groeien door nieuwe markten benoemen en ontwikkelen voor huidige
producten van bedrijf.
4. Diversificatie.
Met nieuwe producten markten veroveren waarop het eerder nog niet actief
was.
Opmerkingen:
Wat is wel en niet de bestaande markt. Dat hangt allemaal van elkaar af.
Bedrijven ontwikkelen niet alleen strategieën voor uitbreiden bedrijfsportfolio,
maar ook voor inkrimping (producten/activiteiten schrappen).
7.1.2 De concurrentiestrategieën van Porter.
Gaan ervan uit dat een bedrijf zich in het algemeen het beste kan onderscheiden van
de concurrent door óf het aanbod te differentiëren óf sterk op de kosten te besparen.
Keuze maken voor óf de hele markt of een deel van de markt.
Gericht op de hele markt:
Kostenleiderschap.
Laagste productie en distributiekosten realiseren, zodat de rpijs laag kan
worden gehouden dan de concurrentie en zo groter marktaandeel veroveren
(Aldi, Zeeman, Skoda).
, Differentiatie.
Bedrijf legt zich toe op een sterk gedifferentieerde productlijn en een sterk
gedifferentieerd marketingprogramma, zodat het overeenkomst als de beste
zijn in de klasse in bedrijfstak.
Gericht op enkele marktsegmenten:
Focus.
Keuze tussen kostenleiderschap of differentiatie. (Prada, Versace).
Bedrijven die duidelijke keuze maken voor bepaalde strategie -> waarschijnlijk goede
zaken.
Bedrijf zonder duidelijke strategie = middle-of-the-roaders -> stuck in the middle
(V&D).
7.1.3 De waardestrategieën van Treacy en Wiersema.
Bedrijven krijgen leiderspositie door superieure waarde te leveren aan hun klanten.
3 strategieën:
1. Operational excellence (kostenleider).
Waarde leveren op prijs en gemak. Kosten drukken en slank, effectief systeem
voor waarde leveren opzetten.
Klanten bedienen die betrouwbare producten of diensten van goede kwaliteit
willen, die wel goedkoop en gemakkelijk zijn (Ikea, Lidl, Dell).
2. Customer intimacy (klantpartner).
Waarde bieden door markten nauwkeurig segmenteren en producten of
diensten toe te snijden op de behoeften van doelklanten.
Specialiseren in voldoen van unieke klantbehoeften via hechte relatie en
vergaande kennis van de klant.
Uitvoerige klantendatabse om segmenteren en reageert snel op
klantbehoeften. Klanten zijn bereid extra te betalen om te krijgen wat ze willen.
Langdurige klantloyaliteit opbouwen en customer lifetime value binnenhalen.
(Van Lanshot bankiers, Air-France, Lexus).
3. Product leadership (productleider).
Waarde met voortdurende stroom geavanceerde producten of diensten. Zorgt
dat eigen producten en producten van concurrent weer achterhaald raken.
Open voor nieuwe ideeën, jagen vasthoudend nieuwe oplossingen na en doen
het beste om producten snel op markt te krijgen.
Bedienen klanten doe allermodernste producten en diensten willen, prijs of
gemak maakt niet uit. (Samsung, Apple, Nike).
Soms hebben bedrijven eer dan 1 waarde discipline. Lukt meestal niet om de beste
te zijn in meer dan 1 van die disciplines.
Richten met hele waardeketen op gekozen discipline.
7.1.4 Blue Ocean- en Red Ocean-strategieën.
Red Ocean-strategie.
, Bedrijven concurreren met elkaar in bestaande marktruimte waar al veel aanbieders
aanwezig zijn. Concurrenten verslaan -> richten op bestaande vraag en via plage
kosten of differentiatie concurrenten te verslaan.
Blue Ocean-strategie.
Richten niet op concurrenten en streven geen concurrentievoordeel.
Ruimte in markt zoeken waar geen concurrentie is. Concurrenten worden irrelevant.
Nieuwe vraag creëren en die af te schermen van andere aanbieders door zich van
hen te onderscheiden door relevante aspecten van aanbod te elimineren, reduceren,
verhogen of creëren.
7.1.5 Expansie naar buitenlandse markten.
4 stadia van internationalisering:
1. Exporteren.
Overschot exporteren (passief) of inspannen om zoveel mogelijk uit te breiden
(actief).
Beide gevallen producten in land van bedrijf gemaakt en dan aangepast voor
buitenlandse verkoop.
Indirect exporteren.
Meestal begint een bedrijf hiermee. Dit is onafhankelijke tussenhandel uit
eigen land.
Heeft weinig geïnvesteerd vermogen nodig, bedrijf heeft geen
marketingorganisatie of netwerk in buitenland nodig.
Direct exporteren.
Verkopers regelen zelf hun export.
Investering en risico zijn groter, maar potentiële winst ook.
Met behulp van buitenlandse distributeur, buitenlandse agenten.
Kan binnne bedrijfsstructuur exportafdeling oprichten.
2. Joint venture.
Samenwerking met een buitenlands bedrijf in productie of marketing.
Samenwerken met partner in het betreffende land om daar e verkopen of
marketing op zetten. Partnerschap met iemand/bedrijf in buitenland. 4
verschillende vormen.
Licentie.
Bedrijf geeft fabrikant in buitenland licentie tegen vast bedrag of aandeel in
opbrengst.
Fabrikant krijgt recht op productiemethode van bedrijf, handelsmerk, patent,
vakgeheim.
Licentiegever krijgt toegang tot markt zonder grote risico’s te lopen ->
licentiehouder krijgt technische knowhow of bekend handelsmerk zonder dat
zelf te hoeven opbouwen.
Licentie geven kan nadeel werken van bedrijf -> onderneming heeft minder
zeggenschap over productiefaciliteiten in buitenland dan over productie in
eigen beheer.
Contractproductie.
Bedrijf tekent contract met fabrikant die zijn producten in buitenland
vervaardigt of daar zijn diensten verleent.
Internationale detaillisten openen winkels in buitenlande markten.
Principes van marketing.
6.3 SWOT-analyse.
- Van analyse tot strategisch plan.
- Bevindingen externe (kansen en bedreigingen) en interne (sterkte en zwakte)
analyse.
Stappenplan SWOT-analyse.
1. Inventarisatie (lijst met kansen/bedreigingen en sterktes/zwaktes).
Kansen en bedreigingen.
Externe analyse door analyse van externe, macro en meso omgeving van
bedrijf.
Factoren zijn niet door 1 bedrijf te beheersen & gelden oor alle bedrijven in de
markt.
Niet elke bedreiging heeft dezelfde aandacht nodig.
Waarschijnlijkheid en ernst elke bedreiging inschatten & beoordelen welke
schade het gevolg kan hebben.
Bedrijf concentreren op meest waarschijnlijke en schadelijke bedreigingen en
plan opstellen om die te bestrijden.
Kansen benutten door trend in omgeving punt van bedrijf in kaart speelt.
Elke kans beoordelen op potentiële aantrekkelijkheid en kans van slagen voor
bedrijf.
Risico met ontwikkeling kansen.
Evaluatie kansen manager beslissen of verwachte opbrengst de risico’s
rechtvaardigt.
Trend kan ontwikkeling en bedreiging of kans zijn voor bedrijf.
Sterktes en zwaktes.
Interne analyse binnen bedrijf zelf.
Factoren zijn wel door 1 bedrijf te beheersen.
Uitkomsten interne analyse zijn gevolg van gevoerde beleid & resultaten van
bedrijf zelf in verleden.
Alleen kenmerken van bedrijf die betrekking hebben op kritische
succesfactoren vermelden.
Te lange lijst -> gebrek aan focus en onvermogen om hoofd en bijzaken
onderscheiden.
Sterke en zwakke punten zijn relatief.
Het kan goed zijn, maar concurrentie kan altijd beter zijn.
Sterkte punten op feiten berusten en naar kijken vanuit klantperspectief.
2. Selectie (SWOT-punten om relevantie en gewicht beoordelen).
Maximaal 5 belangrijkste van elk punt selecteren.
Input voor confrontatiematrix.
3. Opstellen confrontatiematrix (geselecteerde SWOT-punten met elkaar
combineren).
SWOT-punten emt elkaar combineren door plussen en minnen.
Plussen en minnen geven gewicht van de combinatie voor bedrijf.
, 4. Analyse (belangrijkste strategische issues vaststellen).
Belangrijkste strategische issues vaststellen door per combinatie bepalen hoe
belangrijk die is voor toekomstige beleid van bedrijf.
Optie met meeste impact op toekomstige beleid kiezen en verder uitwerken.
Confrontatiematrix bevat hoofdaandachtspunten die basis vormen voor SBU of PMC
om strategische opties benomen obv uiteindelijk een strategische koers wordt
bepaald.
H7 Marktgerichte marketingstrategie.
7.1 Expansiestrategieën.
7.1.1 De ontwikkelingsmatrix van Ansoff.
- Groeikansen te bepalen of groeien op eigen kracht.
- Groeimogelijkheden kijken vanuit de situatie van eigen bedrijf
- 4 manieren naar groei.
1. Marktpenetratie.
Groeien door omzet van huidige producten binnen huidige markten vergroten
zonder het product echt te veranderen.
Bedrijf met bestaande producten dieper wil doordringen tot bestaande
markten.
2. Productontwikkeling.
Groeien door gewijzigde of nieuwe producten aan te bieden aan huidige
markten.
3. Marktontwikkeling.
Groeien door nieuwe markten benoemen en ontwikkelen voor huidige
producten van bedrijf.
4. Diversificatie.
Met nieuwe producten markten veroveren waarop het eerder nog niet actief
was.
Opmerkingen:
Wat is wel en niet de bestaande markt. Dat hangt allemaal van elkaar af.
Bedrijven ontwikkelen niet alleen strategieën voor uitbreiden bedrijfsportfolio,
maar ook voor inkrimping (producten/activiteiten schrappen).
7.1.2 De concurrentiestrategieën van Porter.
Gaan ervan uit dat een bedrijf zich in het algemeen het beste kan onderscheiden van
de concurrent door óf het aanbod te differentiëren óf sterk op de kosten te besparen.
Keuze maken voor óf de hele markt of een deel van de markt.
Gericht op de hele markt:
Kostenleiderschap.
Laagste productie en distributiekosten realiseren, zodat de rpijs laag kan
worden gehouden dan de concurrentie en zo groter marktaandeel veroveren
(Aldi, Zeeman, Skoda).
, Differentiatie.
Bedrijf legt zich toe op een sterk gedifferentieerde productlijn en een sterk
gedifferentieerd marketingprogramma, zodat het overeenkomst als de beste
zijn in de klasse in bedrijfstak.
Gericht op enkele marktsegmenten:
Focus.
Keuze tussen kostenleiderschap of differentiatie. (Prada, Versace).
Bedrijven die duidelijke keuze maken voor bepaalde strategie -> waarschijnlijk goede
zaken.
Bedrijf zonder duidelijke strategie = middle-of-the-roaders -> stuck in the middle
(V&D).
7.1.3 De waardestrategieën van Treacy en Wiersema.
Bedrijven krijgen leiderspositie door superieure waarde te leveren aan hun klanten.
3 strategieën:
1. Operational excellence (kostenleider).
Waarde leveren op prijs en gemak. Kosten drukken en slank, effectief systeem
voor waarde leveren opzetten.
Klanten bedienen die betrouwbare producten of diensten van goede kwaliteit
willen, die wel goedkoop en gemakkelijk zijn (Ikea, Lidl, Dell).
2. Customer intimacy (klantpartner).
Waarde bieden door markten nauwkeurig segmenteren en producten of
diensten toe te snijden op de behoeften van doelklanten.
Specialiseren in voldoen van unieke klantbehoeften via hechte relatie en
vergaande kennis van de klant.
Uitvoerige klantendatabse om segmenteren en reageert snel op
klantbehoeften. Klanten zijn bereid extra te betalen om te krijgen wat ze willen.
Langdurige klantloyaliteit opbouwen en customer lifetime value binnenhalen.
(Van Lanshot bankiers, Air-France, Lexus).
3. Product leadership (productleider).
Waarde met voortdurende stroom geavanceerde producten of diensten. Zorgt
dat eigen producten en producten van concurrent weer achterhaald raken.
Open voor nieuwe ideeën, jagen vasthoudend nieuwe oplossingen na en doen
het beste om producten snel op markt te krijgen.
Bedienen klanten doe allermodernste producten en diensten willen, prijs of
gemak maakt niet uit. (Samsung, Apple, Nike).
Soms hebben bedrijven eer dan 1 waarde discipline. Lukt meestal niet om de beste
te zijn in meer dan 1 van die disciplines.
Richten met hele waardeketen op gekozen discipline.
7.1.4 Blue Ocean- en Red Ocean-strategieën.
Red Ocean-strategie.
, Bedrijven concurreren met elkaar in bestaande marktruimte waar al veel aanbieders
aanwezig zijn. Concurrenten verslaan -> richten op bestaande vraag en via plage
kosten of differentiatie concurrenten te verslaan.
Blue Ocean-strategie.
Richten niet op concurrenten en streven geen concurrentievoordeel.
Ruimte in markt zoeken waar geen concurrentie is. Concurrenten worden irrelevant.
Nieuwe vraag creëren en die af te schermen van andere aanbieders door zich van
hen te onderscheiden door relevante aspecten van aanbod te elimineren, reduceren,
verhogen of creëren.
7.1.5 Expansie naar buitenlandse markten.
4 stadia van internationalisering:
1. Exporteren.
Overschot exporteren (passief) of inspannen om zoveel mogelijk uit te breiden
(actief).
Beide gevallen producten in land van bedrijf gemaakt en dan aangepast voor
buitenlandse verkoop.
Indirect exporteren.
Meestal begint een bedrijf hiermee. Dit is onafhankelijke tussenhandel uit
eigen land.
Heeft weinig geïnvesteerd vermogen nodig, bedrijf heeft geen
marketingorganisatie of netwerk in buitenland nodig.
Direct exporteren.
Verkopers regelen zelf hun export.
Investering en risico zijn groter, maar potentiële winst ook.
Met behulp van buitenlandse distributeur, buitenlandse agenten.
Kan binnne bedrijfsstructuur exportafdeling oprichten.
2. Joint venture.
Samenwerking met een buitenlands bedrijf in productie of marketing.
Samenwerken met partner in het betreffende land om daar e verkopen of
marketing op zetten. Partnerschap met iemand/bedrijf in buitenland. 4
verschillende vormen.
Licentie.
Bedrijf geeft fabrikant in buitenland licentie tegen vast bedrag of aandeel in
opbrengst.
Fabrikant krijgt recht op productiemethode van bedrijf, handelsmerk, patent,
vakgeheim.
Licentiegever krijgt toegang tot markt zonder grote risico’s te lopen ->
licentiehouder krijgt technische knowhow of bekend handelsmerk zonder dat
zelf te hoeven opbouwen.
Licentie geven kan nadeel werken van bedrijf -> onderneming heeft minder
zeggenschap over productiefaciliteiten in buitenland dan over productie in
eigen beheer.
Contractproductie.
Bedrijf tekent contract met fabrikant die zijn producten in buitenland
vervaardigt of daar zijn diensten verleent.
Internationale detaillisten openen winkels in buitenlande markten.
