COLLEGES ORGANISATIEVERANDERING EN ONTWIKKELING – BCO 2025/2026
Inhoudsopgave
COLLEGES ......................................................................................................................................................... 2
COLLEGE 1 – INTRODCUTIE ................................................................................................................................ 2
COLLEGE 2 – INTRODUCTIE ................................................................................................................................ 7
COLLEGE 1 & 2 – CLIPS........................................................................................................................................ 8
COLLEGE 3 – VERANDER-AANPAKKEN.............................................................................................................. 20
COLLEGE 3 – CLIPS ............................................................................................................................................ 28
COLLEGE 4 – ACTIEGERICHTE INTERVENTIES ................................................................................................... 39
COLLEGE 5 – OD1.............................................................................................................................................. 45
COLLEGE 6 – OD2.............................................................................................................................................. 50
COLLEGE 5 & 6 – CLIPS...................................................................................................................................... 58
COLLEGE 7 – VERHALEND VERANDEREN .......................................................................................................... 72
COLLEGE 8 – LEREND INTERVENIËREN ............................................................................................................. 77
COLLEGE 8 – CLIPS ............................................................................................................................................ 86
COLLEGE 9 – VERANDER DYNAMIEK ................................................................................................................ 94
COLLEGE 9 – CLIPS ............................................................................................................................................ 95
COLLEGE 10 – RESPONS .................................................................................................................................. 108
ARTIKELEN.................................................................................................................................................... 110
Van Marrewijk – shaping interorganizational strategic project through power relations and strategic
practices (2022) .............................................................................................................................................. 110
Van Nistelrooij – Unfreezing (2025) ............................................................................................................... 111
Ybema – Nostalgie en Postalgie (2004) .......................................................................................................... 111
TENTAMEN ................................................................................................................................................... 116
VOORBEELD VRAGEN ..................................................................................................................................... 117
CASUS 7.3 ....................................................................................................................................................... 123
CASUS 7.3 ZELF BEDACHTE VRAGEN .............................................................................................................. 136
, 2
COLLEGES
COLLEGE 1 – INTRODCUTIE
Datum: 6 november 2025
Literatuur:
Van Nistelrooij, A.T.M., (2021). Embracing Organisational Development and Change; An
interdisciplinary approach based on social constructionism, systems thinking and complexity
science. Voorwoord + hoofdstuk 1
Introductie vakgebied:
Het vakgebied van de Veranderkunde houdt zich onder meer bezig met:
— Het in gang zetten van verandering
— Het uitlijnen van processen, mensen en hulpmiddelen
— Sociale perceptie- en belevingsvraagstukken als ingang voor gedragsverandering
— Verbetering van de effectiviteit van managers, leidinggevende en medewerkers en hun
onderlinge samenwerking
→ het gaat dus om én de verandering (hoe organiseer je dit? Én om de change agent/de
interventionist zelf (hoe stel ik me op en wat betekent het voor mijzelf en mijn relaties met
anderen?))
Sociaal-constructionistisch perspectief
Het vak Organisatieverandering en -ontwikkeling (OVO) vertrekt vanuit het sociaal-
constructionisme, een stroming beïnvloed door postmodernistische denkers (zoals Derrida,
Lacan en Lyotard) en inzichten uit de communicatiewetenschappen, filosofie en psychologie.
Belangrijke kenmerken van dit perspectief zijn:
- Er bestaat geen objectieve werkelijkheid; realiteit wordt sociaal geconstrueerd in
interactie tussen mensen.
- Wat mensen weten en leren is context- en cultuurbepaald.
- Er is sprake van een gelaagde realiteit: ieder perspectief is waar binnen zijn eigen kader.
In plaats van één universele waarheid spreken we van een intersubjectief
werkelijkheidsbesef – gedeelde werkelijkheid door uitwisseling van perspectieven.
- Verandering ontstaat door dialoog en co-inquiry: gezamenlijke reflectie en
betekenisgeving vormen de basis voor ontwikkeling.
Kort gezegd: in organisatieverandering ligt de nadruk niet op objectieve feiten, maar op hoe
mensen gezamenlijk betekenis geven aan hun werkelijkheid.
Verschillende invalshoeken
Binnen organisatieverandering onderscheiden we twee typen uitdagingen:
technisch-inhoudelijke en sociaal-adaptieve.
1. Technisch-inhoudelijke uitdagingen:
- Gericht op structuur, processen en functies binnen een organisatie.
- Voorbeelden: routing van processen, taak- en functieomschrijvingen, ontwerp van
structuur en werkwijzen.
- Focus ligt op strategie en bedrijfsvoering.
- Past bij een problem-solving benadering: het selecteren van een probleem en een
bijbehorende oplossing dat past bij de aangereikte oplossingsrichting en methode
2. Sociaal-adaptieve uitdagingen:
, 3
- Gericht op menselijk gedrag, interacties en interventiestijlen.
- Voorbeelden: gedragingen binnen teams, patronen van samenwerking en de manier
waarop mensen met verandering omgaan.
- Valt binnen de veranderkundige invalshoek (organisatiegedrag).
- Past bij een problem-setting benadering: samen en interactief onderzoeken wat het
werkelijke probleem is en welke aanpak geschikt is, afhankelijk van hoe de context wordt
begrepen en geframed.
Voorbeeldje om te onthouden:
Ik + ander = bijv. ‘Wij’/ 2 mensen/ 3
→ Focus je als individu om het +, daar zit namelijk de verandering in!
Er worden twee belangrijke perspectieven onderscheiden op hoe verandering kan worden
begrepen en onderzocht: het macro-perspectief en het micro-perspectief.
Macro-perspectief – Aboutness
- Vertrekt vanuit het buitenstaandersperspectief: gedrag van mensen wordt
geobjectiveerd en kennis wordt als universeel en waar gepresenteerd.
- De nadruk ligt op inhoudelijke oplossingen en doelgericht werken aan vooraf
vastgestelde doelen.
- Past bij een programmerende of geplande veranderaanpak (planned change).
- Typische voorbeelden zijn verandermanagement en diagnostische
organisatieontwikkeling.
- De bijbehorende onderzoeksstijl is deductief: vertrekken vanuit theorie of model en dat
toepassen op de praktijk.
Deductief = redeneren een bestaande theorie probeert te toetsen. Leidingstijl: De
deductieve benadering begint met het presenteren van een algemene stelling of theorie,
gevolgd door specifieke voorbeelden of toepassingen. Het proces gaat van algemeen naar
specifiek.
Micro-perspectief – Withness
- Vertrekt vanuit het binnenstaandersperspectief: mensen worden actief betrokken bij het
begrijpen en vormgeven van verandering.
- De nadruk ligt op de menselijke relatie en het proces van gezamenlijk betekenisgeven.
- Past bij een emergente veranderaanpak (emergent change), die inspeelt op wat zich
gaandeweg ontwikkelt.
- Voorbeelden zijn actieonderzoek en dialogische organisatieontwikkeling.
- De bijbehorende onderzoeksstijl is inductief: kennis ontstaat uit ervaring, samenwerking
en reflectie in het hier-en-nu.
Inductief = redeneren een nieuwe theorie probeert te creëren. Leidingstijl: De inductieve
benadering begint met specifieke voorbeelden of observaties en leidt dan tot algemene
conclusies of principes. Het proces gaat van specifiek naar algemeen.
Macro-perspectief op verandering
Het macro-perspectief op organisatieverandering richt zich op drie kernvragen:
- Inhoud (Wat): wat gaan we veranderen?
, 4
- Proces (Hoe): hoe gaan we de verandering realiseren?
- Context (Waarom en met wie): waarom en met welke betrokkenen vindt de verandering
plaats?
Dit perspectief kijkt naar het geheel van stakeholders binnen het sociale systeem en naar
hun verschillende perspectieven op de inhoud en het proces van verandering.
Belangrijke elementen hierbij zijn:
- Framing: het onderzoeken van waarom er wordt veranderd en welke verschillende
doelen of betekenissen hieraan verbonden zijn.
- Stakeholders: het identificeren van wie belang heeft bij het (niet) realiseren van het
veranderdoel.
- Relatie tot het proces: de manier waarop doel, samenwerking en individuele bijdragen
tijdens het verandertraject op elkaar worden afgestemd.
Deductieve aanpak: essentie van planned change en verandermanagement
Belangrijkste kenmerken:
- Nadruk ligt op planning vooraf – hoe het geheel dient te veranderen en vandaaruit de
mensen
- Diagnose vindt eenmalig plaats aan de start en is doorgaans direct gekoppeld aan
doelstelling: oplossing probleem is als realisatie doel
Opzet bestaat uit concreet van elkaar onderscheidbare fases en stappen
Redenatie is eerst ontwerpen van het proces, daarna verandering implementeren en
bestendigen Verandering is dus iets dat je kunt implementeren Target/doel is inhoudelijk
geformuleerd en staat vast - waar vaak op een rigide wijze wordt omgegaan (doel is
heilig). Leidinggevende stijl is minder bevragend en meer stellend (verwijzing naar resp.
model II en model I, figuur 6.4)
Inductieve aanpak
Belangrijkste kenmerken:
- De nadruk ligt op het handelingsniveau in en tussen mensen en hoe vandaaruit het
geheel te veranderen
- Het doen van een diagnose wordt gezien als een interventie en kan overal/ altijd
plaatsvinden
- Er is geen opzet vooraf en kan zich wel gedurende de uitvoering ontwikkelen
- Redenatie is proberen op het juiste moment met de juiste momenten over de juiste
onderwerpen in gesprek te komen waarbij de kwaliteit van het gesprek voorop staat
- Verandering is continue (as we speak)
- Purpose(s)/doel kent naast een inhoudelijk element ook een affectieve lading en is
gekoppeld aan het proces(deel) en aan de mensen die behoren tot de scope/systeem.
- Leidinggevende stijl is meer bevragend dan stellend (resp. model II en model I, figuur
6.4.
NB (disclaimer): omdat diagnostische
organisatieontwikkeling geen inductieve aanpak
betreft zijn deze kenmerken niet van toepassing
op deze benadering (zie ook paragraaf 4.2-3)
, 5
Het macro-perspectief op verandering richt zich op het inhoudelijk bepalen en plannen van
interventies en beschrijft de opeenvolging van fasen in het veranderproces.
Inhoud
Het gaat om het bepalen van de reikwijdte en impact van de interventies.
Belangrijke stappen hierbij zijn:
1. Diagnosing – analyseren van de huidige situatie (bijv. met het 7-S model).
2. Planning & Budgeting – vaststellen van focus, urgentie en aanpak.
3. Stakeholder mapping – identificeren, analyseren en prioriteren van belanghebbenden.
Proces
Het proces van verandering verloopt in drie managementfasen:
- Strategic management (Unfreezing): voorbereiden van de verandering, het creëren van
urgentie en richting (stappen 1–3 in Kotters model).
- Change management (Moving): uitvoeren van de verandering door implementatie,
facilitering en stimulering (stappen 4–6).
- Operational management (Refreezing): verankeren en bestendigen van de verandering in
structuren en processen (stappen 7–8).
Micro-perspectief op verandering
Het micro-perspectief op verandering richt zich op de interactie en beleving van mensen
tijdens veranderprocessen. De nadruk ligt op betekenisgeving, relaties en emoties, de
zogenoemde onderstroom, naast de meer zichtbare rationele kant, de bovenstroom.
Binnen dit perspectief worden vier dimensies onderscheiden, elk met bijbehorende vragen
en interventies:
1. Inhoud (Veranderaspect – zakelijk niveau)
o Wat willen we veranderen en bereiken?
o Wat betekent dit voor jou? (purpose)
→ Richt zich op doel en betekenis van de verandering.
2. Proces (Procedure – zakelijk niveau)
o Hoe gaan we veranderen?
o Hoe ziet het sociaal en psychologisch contract eruit?
→ Richt zich op de manier van samenwerken en afspraken in het veranderproces.
3. Communicatie (Interactieniveau – expressief niveau)
o Hoe zijn we relationeel aan het veranderen?
o Hoe gedragen we ons naar elkaar?
o Hoe ervaren we dit proces?
→ Richt zich op interactie, communicatie en onderlinge dynamiek.
4. Context/ Gevoel (Appellerend niveau – onderstroom)
o Waarom doe ik wat ik doe, en op welke aannames is dat gebaseerd?
o Wat zegt dat over mezelf, de ander of de situatie?
→ Richt zich op emoties, overtuigingen en diepere betekenislagen achter gedrag.
→ Het micro-perspectief bekijkt verandering van binnenuit: hoe mensen ervaren,
communiceren en voelen tijdens het veranderproces. Het maakt onderscheid tussen
bovenstroom (structuren, procedures) en onderstroom (gevoel, betekenis, relaties).
, 6
Het micro-perspectief op verandering wordt
weergegeven als een piramide met vier lagen die
samen de diepte van menselijke interactie tijdens
verandering tonen. Elke laag staat voor een niveau
van reflectie en betekenisgeving:
1. Veranderaspect
o Wat betekent het voor mij dat ik dit doel
wil bereiken?
o Richt zich op de persoonlijke betekenis en
motivatie achter veranderdoelen.
2. Procedure/ Relatie
o Hoe ervaar ik of ervaren wij onze relatie tijdens de verandering?
o Gaat over vertrouwen, samenwerking en wederzijds begrip.
3. Communicatieverloop (interactie)
o Hoe verloopt het gesprek of de interactie tussen betrokkenen?
o Benadrukt de kwaliteit van de communicatie en hoe die bijdraagt aan verandering.
4. Gevoel
o Wat zegt mijn of ons gevoel in deze situatie?
o Maakt emoties, aannames en onderliggende overtuigingen bespreekbaar.
De pijlen in de figuur tonen dat deze niveaus onderling samenhangen en elkaar beïnvloeden:
gevoelens kleuren communicatie, communicatie beïnvloedt relaties en relaties bepalen hoe
veranderdoelen worden ervaren en nagestreefd.
, 7
COLLEGE 2 – INTRODUCTIE
Datum: 10 november 2025
Literatuur:
Voorwoord + hoofdstuk 1
Ladder ter gevolgtrekking → tt stof
Cynefin-(macro)perspectief op verandering
Het Cynefin-perspectief helpt om verschillende typen verandercontexten te begrijpen. Het
model onderscheidt situaties op basis van hun complexiteit en de bijbehorende manier van
handelen.
Typen situaties
- Eenvoudig (bijv. één aspect): er is één duidelijk antwoord, oorzaak-gevolgrelatie is lineair
en voorspelbaar.
→ Sense–categorise–respond
- Complicerend (bijv. meerdere aspecten): er zijn meerdere mogelijke oorzaken en
oplossingen; de juiste moet worden geanalyseerd.
→ Sense–analyse–respond
- Complex (alles speelt op elkaar in): oorzaak en gevolg zijn niet vooraf te bepalen; de
oplossing moet samen met betrokkenen worden ontwikkeld.
→ Probe–sense–respond
Toepassing binnen organisatieniveaus
Het model wordt toegepast op drie niveaus van organisatieverandering:
- Micro (individueel niveau)
- Meso (intra-/intergroepsniveau)
- Macro (organisatieniveau)
Bij eenvoudige en gecompliceerde situaties past verandermanagement (diagnostische OD),
gericht op analyse en planning.
Bij complexe situaties is dialogische organisatieontwikkeling (OD) effectiever: verandering
ontstaat door gezamenlijke betekenisgeving en dialoog.
→ Het Cynefin-model laat zien dat verandering verschillend moet worden benaderd
afhankelijk van de complexiteit van de situatie: van lineair en voorspelbaar bij eenvoudige
vraagstukken tot gezamenlijk verkennend en adaptief bij complexe vraagstukken.
, 8
COLLEGE 1 & 2 – CLIPS
Videoclip VU 1 – interveniëren = tussen beide komen
Definities interveniëren vanuit management literatuur (interlude 1.1):
Cummings & Worley (change management): “a set of sequenced planned actions or events
intended to help an organisation increase its effectiveness”.
[Vertaling: "Een reeks opeenvolgende geplande acties of gebeurtenissen die bedoeld zijn om
een organisatie te helpen haar doeltreffendheid te vergroten"].
Het gaat om een planmatige activiteit die in het teken staat van het realiseren van het doel,
namelijk het effectiever maken van de organisatie. Een interventie moet daarom ook
doeltreffend zijn. Doeltreffendheid is een synoniem voor effectiviteit. Een interventie zou op
z’n minst doelgericht moeten zijn, doelgerichtheid is dan weer een synoniem voor
efficiëntie.
Interventies die veel tijd, energie en geld kosten zijn minder efficiënt. Interventies die niet
bijdragen tot het realiseren tot het doel zijn ook niet effectief. Interveniëren vanuit een
verandermanagement perspectief is dus altijd opgehangen aan een veranderdoel.
We kunnen er ook anders naar kijken, gaat veel meer over het verbeteren van de kwaliteit
van relaties of de vaardigheden van mensen:
Argyrison organizational learning: “entering into an ongoing relationship system, coming
between or among persons, groups or objects for the purpose of helping them”
[Vertaling: "het aangaan van een systeem van voortdurende relatie, tussen of onder
personen, groepen of voorwerpen met het doel hen te helpen"].
Hij heeft het over het betreden van een doorgaande relatie. Het gaat over het tussen een of
meer personen of groepen komen. Deze auteur zegt dat het relatiegericht is. Het doel is
anders, namelijk de relatie en kwaliteit ervan te verbeteren. Waarom de relatie verbeteren?
Om de mensen zelf beter te laten functioneren.
Bij beide definities vallen een aantal dingen op: “een intentionele handeling waarmee wordt
beoogd de status quo van iemand, meerdere personen en/of groepen zodanig te verstoren
dat de direct betrokkenen erdoor anders gaan kijken naar hun omgeving en daardoor
effectiever worden in hun handelen.”
Status quo = de huidige stand van zaken. Het is een situatie waarin de huidige situatie
ongewijzigd blijft. Wanneer mensen de status-quo willen handhaven, zijn ze vaak bestand
tegen vooruitgang.
Toevoeging waar het in de essentie omgaat: we hebben een bepaald doel, we willen iets
bereiken. Onbewust interveniëren is toch vaak wel iets dat bedacht is. Niet per se gepland,
maar wel iets waarover van tevoren over na is gedacht. Het tweede ding dat in beide
definities zit is dat het gaat om het verstoren van iets bestaands, je breekt in en komt tussen
beide om het bestaande (status quo) te bestormen. Je bemoeit je dus met andermans
zaken. De bedoeling is om de aangelegenheden te verstoren opdat er een verbetering of
Inhoudsopgave
COLLEGES ......................................................................................................................................................... 2
COLLEGE 1 – INTRODCUTIE ................................................................................................................................ 2
COLLEGE 2 – INTRODUCTIE ................................................................................................................................ 7
COLLEGE 1 & 2 – CLIPS........................................................................................................................................ 8
COLLEGE 3 – VERANDER-AANPAKKEN.............................................................................................................. 20
COLLEGE 3 – CLIPS ............................................................................................................................................ 28
COLLEGE 4 – ACTIEGERICHTE INTERVENTIES ................................................................................................... 39
COLLEGE 5 – OD1.............................................................................................................................................. 45
COLLEGE 6 – OD2.............................................................................................................................................. 50
COLLEGE 5 & 6 – CLIPS...................................................................................................................................... 58
COLLEGE 7 – VERHALEND VERANDEREN .......................................................................................................... 72
COLLEGE 8 – LEREND INTERVENIËREN ............................................................................................................. 77
COLLEGE 8 – CLIPS ............................................................................................................................................ 86
COLLEGE 9 – VERANDER DYNAMIEK ................................................................................................................ 94
COLLEGE 9 – CLIPS ............................................................................................................................................ 95
COLLEGE 10 – RESPONS .................................................................................................................................. 108
ARTIKELEN.................................................................................................................................................... 110
Van Marrewijk – shaping interorganizational strategic project through power relations and strategic
practices (2022) .............................................................................................................................................. 110
Van Nistelrooij – Unfreezing (2025) ............................................................................................................... 111
Ybema – Nostalgie en Postalgie (2004) .......................................................................................................... 111
TENTAMEN ................................................................................................................................................... 116
VOORBEELD VRAGEN ..................................................................................................................................... 117
CASUS 7.3 ....................................................................................................................................................... 123
CASUS 7.3 ZELF BEDACHTE VRAGEN .............................................................................................................. 136
, 2
COLLEGES
COLLEGE 1 – INTRODCUTIE
Datum: 6 november 2025
Literatuur:
Van Nistelrooij, A.T.M., (2021). Embracing Organisational Development and Change; An
interdisciplinary approach based on social constructionism, systems thinking and complexity
science. Voorwoord + hoofdstuk 1
Introductie vakgebied:
Het vakgebied van de Veranderkunde houdt zich onder meer bezig met:
— Het in gang zetten van verandering
— Het uitlijnen van processen, mensen en hulpmiddelen
— Sociale perceptie- en belevingsvraagstukken als ingang voor gedragsverandering
— Verbetering van de effectiviteit van managers, leidinggevende en medewerkers en hun
onderlinge samenwerking
→ het gaat dus om én de verandering (hoe organiseer je dit? Én om de change agent/de
interventionist zelf (hoe stel ik me op en wat betekent het voor mijzelf en mijn relaties met
anderen?))
Sociaal-constructionistisch perspectief
Het vak Organisatieverandering en -ontwikkeling (OVO) vertrekt vanuit het sociaal-
constructionisme, een stroming beïnvloed door postmodernistische denkers (zoals Derrida,
Lacan en Lyotard) en inzichten uit de communicatiewetenschappen, filosofie en psychologie.
Belangrijke kenmerken van dit perspectief zijn:
- Er bestaat geen objectieve werkelijkheid; realiteit wordt sociaal geconstrueerd in
interactie tussen mensen.
- Wat mensen weten en leren is context- en cultuurbepaald.
- Er is sprake van een gelaagde realiteit: ieder perspectief is waar binnen zijn eigen kader.
In plaats van één universele waarheid spreken we van een intersubjectief
werkelijkheidsbesef – gedeelde werkelijkheid door uitwisseling van perspectieven.
- Verandering ontstaat door dialoog en co-inquiry: gezamenlijke reflectie en
betekenisgeving vormen de basis voor ontwikkeling.
Kort gezegd: in organisatieverandering ligt de nadruk niet op objectieve feiten, maar op hoe
mensen gezamenlijk betekenis geven aan hun werkelijkheid.
Verschillende invalshoeken
Binnen organisatieverandering onderscheiden we twee typen uitdagingen:
technisch-inhoudelijke en sociaal-adaptieve.
1. Technisch-inhoudelijke uitdagingen:
- Gericht op structuur, processen en functies binnen een organisatie.
- Voorbeelden: routing van processen, taak- en functieomschrijvingen, ontwerp van
structuur en werkwijzen.
- Focus ligt op strategie en bedrijfsvoering.
- Past bij een problem-solving benadering: het selecteren van een probleem en een
bijbehorende oplossing dat past bij de aangereikte oplossingsrichting en methode
2. Sociaal-adaptieve uitdagingen:
, 3
- Gericht op menselijk gedrag, interacties en interventiestijlen.
- Voorbeelden: gedragingen binnen teams, patronen van samenwerking en de manier
waarop mensen met verandering omgaan.
- Valt binnen de veranderkundige invalshoek (organisatiegedrag).
- Past bij een problem-setting benadering: samen en interactief onderzoeken wat het
werkelijke probleem is en welke aanpak geschikt is, afhankelijk van hoe de context wordt
begrepen en geframed.
Voorbeeldje om te onthouden:
Ik + ander = bijv. ‘Wij’/ 2 mensen/ 3
→ Focus je als individu om het +, daar zit namelijk de verandering in!
Er worden twee belangrijke perspectieven onderscheiden op hoe verandering kan worden
begrepen en onderzocht: het macro-perspectief en het micro-perspectief.
Macro-perspectief – Aboutness
- Vertrekt vanuit het buitenstaandersperspectief: gedrag van mensen wordt
geobjectiveerd en kennis wordt als universeel en waar gepresenteerd.
- De nadruk ligt op inhoudelijke oplossingen en doelgericht werken aan vooraf
vastgestelde doelen.
- Past bij een programmerende of geplande veranderaanpak (planned change).
- Typische voorbeelden zijn verandermanagement en diagnostische
organisatieontwikkeling.
- De bijbehorende onderzoeksstijl is deductief: vertrekken vanuit theorie of model en dat
toepassen op de praktijk.
Deductief = redeneren een bestaande theorie probeert te toetsen. Leidingstijl: De
deductieve benadering begint met het presenteren van een algemene stelling of theorie,
gevolgd door specifieke voorbeelden of toepassingen. Het proces gaat van algemeen naar
specifiek.
Micro-perspectief – Withness
- Vertrekt vanuit het binnenstaandersperspectief: mensen worden actief betrokken bij het
begrijpen en vormgeven van verandering.
- De nadruk ligt op de menselijke relatie en het proces van gezamenlijk betekenisgeven.
- Past bij een emergente veranderaanpak (emergent change), die inspeelt op wat zich
gaandeweg ontwikkelt.
- Voorbeelden zijn actieonderzoek en dialogische organisatieontwikkeling.
- De bijbehorende onderzoeksstijl is inductief: kennis ontstaat uit ervaring, samenwerking
en reflectie in het hier-en-nu.
Inductief = redeneren een nieuwe theorie probeert te creëren. Leidingstijl: De inductieve
benadering begint met specifieke voorbeelden of observaties en leidt dan tot algemene
conclusies of principes. Het proces gaat van specifiek naar algemeen.
Macro-perspectief op verandering
Het macro-perspectief op organisatieverandering richt zich op drie kernvragen:
- Inhoud (Wat): wat gaan we veranderen?
, 4
- Proces (Hoe): hoe gaan we de verandering realiseren?
- Context (Waarom en met wie): waarom en met welke betrokkenen vindt de verandering
plaats?
Dit perspectief kijkt naar het geheel van stakeholders binnen het sociale systeem en naar
hun verschillende perspectieven op de inhoud en het proces van verandering.
Belangrijke elementen hierbij zijn:
- Framing: het onderzoeken van waarom er wordt veranderd en welke verschillende
doelen of betekenissen hieraan verbonden zijn.
- Stakeholders: het identificeren van wie belang heeft bij het (niet) realiseren van het
veranderdoel.
- Relatie tot het proces: de manier waarop doel, samenwerking en individuele bijdragen
tijdens het verandertraject op elkaar worden afgestemd.
Deductieve aanpak: essentie van planned change en verandermanagement
Belangrijkste kenmerken:
- Nadruk ligt op planning vooraf – hoe het geheel dient te veranderen en vandaaruit de
mensen
- Diagnose vindt eenmalig plaats aan de start en is doorgaans direct gekoppeld aan
doelstelling: oplossing probleem is als realisatie doel
Opzet bestaat uit concreet van elkaar onderscheidbare fases en stappen
Redenatie is eerst ontwerpen van het proces, daarna verandering implementeren en
bestendigen Verandering is dus iets dat je kunt implementeren Target/doel is inhoudelijk
geformuleerd en staat vast - waar vaak op een rigide wijze wordt omgegaan (doel is
heilig). Leidinggevende stijl is minder bevragend en meer stellend (verwijzing naar resp.
model II en model I, figuur 6.4)
Inductieve aanpak
Belangrijkste kenmerken:
- De nadruk ligt op het handelingsniveau in en tussen mensen en hoe vandaaruit het
geheel te veranderen
- Het doen van een diagnose wordt gezien als een interventie en kan overal/ altijd
plaatsvinden
- Er is geen opzet vooraf en kan zich wel gedurende de uitvoering ontwikkelen
- Redenatie is proberen op het juiste moment met de juiste momenten over de juiste
onderwerpen in gesprek te komen waarbij de kwaliteit van het gesprek voorop staat
- Verandering is continue (as we speak)
- Purpose(s)/doel kent naast een inhoudelijk element ook een affectieve lading en is
gekoppeld aan het proces(deel) en aan de mensen die behoren tot de scope/systeem.
- Leidinggevende stijl is meer bevragend dan stellend (resp. model II en model I, figuur
6.4.
NB (disclaimer): omdat diagnostische
organisatieontwikkeling geen inductieve aanpak
betreft zijn deze kenmerken niet van toepassing
op deze benadering (zie ook paragraaf 4.2-3)
, 5
Het macro-perspectief op verandering richt zich op het inhoudelijk bepalen en plannen van
interventies en beschrijft de opeenvolging van fasen in het veranderproces.
Inhoud
Het gaat om het bepalen van de reikwijdte en impact van de interventies.
Belangrijke stappen hierbij zijn:
1. Diagnosing – analyseren van de huidige situatie (bijv. met het 7-S model).
2. Planning & Budgeting – vaststellen van focus, urgentie en aanpak.
3. Stakeholder mapping – identificeren, analyseren en prioriteren van belanghebbenden.
Proces
Het proces van verandering verloopt in drie managementfasen:
- Strategic management (Unfreezing): voorbereiden van de verandering, het creëren van
urgentie en richting (stappen 1–3 in Kotters model).
- Change management (Moving): uitvoeren van de verandering door implementatie,
facilitering en stimulering (stappen 4–6).
- Operational management (Refreezing): verankeren en bestendigen van de verandering in
structuren en processen (stappen 7–8).
Micro-perspectief op verandering
Het micro-perspectief op verandering richt zich op de interactie en beleving van mensen
tijdens veranderprocessen. De nadruk ligt op betekenisgeving, relaties en emoties, de
zogenoemde onderstroom, naast de meer zichtbare rationele kant, de bovenstroom.
Binnen dit perspectief worden vier dimensies onderscheiden, elk met bijbehorende vragen
en interventies:
1. Inhoud (Veranderaspect – zakelijk niveau)
o Wat willen we veranderen en bereiken?
o Wat betekent dit voor jou? (purpose)
→ Richt zich op doel en betekenis van de verandering.
2. Proces (Procedure – zakelijk niveau)
o Hoe gaan we veranderen?
o Hoe ziet het sociaal en psychologisch contract eruit?
→ Richt zich op de manier van samenwerken en afspraken in het veranderproces.
3. Communicatie (Interactieniveau – expressief niveau)
o Hoe zijn we relationeel aan het veranderen?
o Hoe gedragen we ons naar elkaar?
o Hoe ervaren we dit proces?
→ Richt zich op interactie, communicatie en onderlinge dynamiek.
4. Context/ Gevoel (Appellerend niveau – onderstroom)
o Waarom doe ik wat ik doe, en op welke aannames is dat gebaseerd?
o Wat zegt dat over mezelf, de ander of de situatie?
→ Richt zich op emoties, overtuigingen en diepere betekenislagen achter gedrag.
→ Het micro-perspectief bekijkt verandering van binnenuit: hoe mensen ervaren,
communiceren en voelen tijdens het veranderproces. Het maakt onderscheid tussen
bovenstroom (structuren, procedures) en onderstroom (gevoel, betekenis, relaties).
, 6
Het micro-perspectief op verandering wordt
weergegeven als een piramide met vier lagen die
samen de diepte van menselijke interactie tijdens
verandering tonen. Elke laag staat voor een niveau
van reflectie en betekenisgeving:
1. Veranderaspect
o Wat betekent het voor mij dat ik dit doel
wil bereiken?
o Richt zich op de persoonlijke betekenis en
motivatie achter veranderdoelen.
2. Procedure/ Relatie
o Hoe ervaar ik of ervaren wij onze relatie tijdens de verandering?
o Gaat over vertrouwen, samenwerking en wederzijds begrip.
3. Communicatieverloop (interactie)
o Hoe verloopt het gesprek of de interactie tussen betrokkenen?
o Benadrukt de kwaliteit van de communicatie en hoe die bijdraagt aan verandering.
4. Gevoel
o Wat zegt mijn of ons gevoel in deze situatie?
o Maakt emoties, aannames en onderliggende overtuigingen bespreekbaar.
De pijlen in de figuur tonen dat deze niveaus onderling samenhangen en elkaar beïnvloeden:
gevoelens kleuren communicatie, communicatie beïnvloedt relaties en relaties bepalen hoe
veranderdoelen worden ervaren en nagestreefd.
, 7
COLLEGE 2 – INTRODUCTIE
Datum: 10 november 2025
Literatuur:
Voorwoord + hoofdstuk 1
Ladder ter gevolgtrekking → tt stof
Cynefin-(macro)perspectief op verandering
Het Cynefin-perspectief helpt om verschillende typen verandercontexten te begrijpen. Het
model onderscheidt situaties op basis van hun complexiteit en de bijbehorende manier van
handelen.
Typen situaties
- Eenvoudig (bijv. één aspect): er is één duidelijk antwoord, oorzaak-gevolgrelatie is lineair
en voorspelbaar.
→ Sense–categorise–respond
- Complicerend (bijv. meerdere aspecten): er zijn meerdere mogelijke oorzaken en
oplossingen; de juiste moet worden geanalyseerd.
→ Sense–analyse–respond
- Complex (alles speelt op elkaar in): oorzaak en gevolg zijn niet vooraf te bepalen; de
oplossing moet samen met betrokkenen worden ontwikkeld.
→ Probe–sense–respond
Toepassing binnen organisatieniveaus
Het model wordt toegepast op drie niveaus van organisatieverandering:
- Micro (individueel niveau)
- Meso (intra-/intergroepsniveau)
- Macro (organisatieniveau)
Bij eenvoudige en gecompliceerde situaties past verandermanagement (diagnostische OD),
gericht op analyse en planning.
Bij complexe situaties is dialogische organisatieontwikkeling (OD) effectiever: verandering
ontstaat door gezamenlijke betekenisgeving en dialoog.
→ Het Cynefin-model laat zien dat verandering verschillend moet worden benaderd
afhankelijk van de complexiteit van de situatie: van lineair en voorspelbaar bij eenvoudige
vraagstukken tot gezamenlijk verkennend en adaptief bij complexe vraagstukken.
, 8
COLLEGE 1 & 2 – CLIPS
Videoclip VU 1 – interveniëren = tussen beide komen
Definities interveniëren vanuit management literatuur (interlude 1.1):
Cummings & Worley (change management): “a set of sequenced planned actions or events
intended to help an organisation increase its effectiveness”.
[Vertaling: "Een reeks opeenvolgende geplande acties of gebeurtenissen die bedoeld zijn om
een organisatie te helpen haar doeltreffendheid te vergroten"].
Het gaat om een planmatige activiteit die in het teken staat van het realiseren van het doel,
namelijk het effectiever maken van de organisatie. Een interventie moet daarom ook
doeltreffend zijn. Doeltreffendheid is een synoniem voor effectiviteit. Een interventie zou op
z’n minst doelgericht moeten zijn, doelgerichtheid is dan weer een synoniem voor
efficiëntie.
Interventies die veel tijd, energie en geld kosten zijn minder efficiënt. Interventies die niet
bijdragen tot het realiseren tot het doel zijn ook niet effectief. Interveniëren vanuit een
verandermanagement perspectief is dus altijd opgehangen aan een veranderdoel.
We kunnen er ook anders naar kijken, gaat veel meer over het verbeteren van de kwaliteit
van relaties of de vaardigheden van mensen:
Argyrison organizational learning: “entering into an ongoing relationship system, coming
between or among persons, groups or objects for the purpose of helping them”
[Vertaling: "het aangaan van een systeem van voortdurende relatie, tussen of onder
personen, groepen of voorwerpen met het doel hen te helpen"].
Hij heeft het over het betreden van een doorgaande relatie. Het gaat over het tussen een of
meer personen of groepen komen. Deze auteur zegt dat het relatiegericht is. Het doel is
anders, namelijk de relatie en kwaliteit ervan te verbeteren. Waarom de relatie verbeteren?
Om de mensen zelf beter te laten functioneren.
Bij beide definities vallen een aantal dingen op: “een intentionele handeling waarmee wordt
beoogd de status quo van iemand, meerdere personen en/of groepen zodanig te verstoren
dat de direct betrokkenen erdoor anders gaan kijken naar hun omgeving en daardoor
effectiever worden in hun handelen.”
Status quo = de huidige stand van zaken. Het is een situatie waarin de huidige situatie
ongewijzigd blijft. Wanneer mensen de status-quo willen handhaven, zijn ze vaak bestand
tegen vooruitgang.
Toevoeging waar het in de essentie omgaat: we hebben een bepaald doel, we willen iets
bereiken. Onbewust interveniëren is toch vaak wel iets dat bedacht is. Niet per se gepland,
maar wel iets waarover van tevoren over na is gedacht. Het tweede ding dat in beide
definities zit is dat het gaat om het verstoren van iets bestaands, je breekt in en komt tussen
beide om het bestaande (status quo) te bestormen. Je bemoeit je dus met andermans
zaken. De bedoeling is om de aangelegenheden te verstoren opdat er een verbetering of
