TEMA 3: LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LAS ORGANIZACIONES
1. CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL.
1.1 CONCEPTO DE ESTRATEGIA
Estrategia: representa la dinámica de la relación de una empresa con su entorno, así como los pasos que toma para
lograr sus objetivos y/o mejorar su desempeño a través de la gestión de recursos.
1.2 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
− La planificación estratégica: planificación a largo plazo (períodos de 3 a 10 años). La ubicación, el tamaño de la
empresa, los tipos de bienes que comercializará, los procesos que introducirá y la consistencia.
− La planificación operativa o táctica: subordinada a la planificación estratégica. Duración de un año y define las
metas a medio plazo.
− Recientemente, la planificación estratégica ha ganado atención por la necesidad de abordar los desafíos de
los cambios industriales y económicos que han resultado en una mayor competencia global.
− Se recurre a la gestión estratégica para obtener un mayor rendimiento de las operaciones.
− El proceso se inicia con el análisis estratégico, valoración sistemática y metódica de la empresa y de su
entorno. Al estudio de la empresa se le denomina análisis interno y al del entorno, análisis externo.
− En el análisis externo, identifican las oportunidades y amenazas que puede ofrecer el entorno a la actividad
empresarial. Se entiende por entorno el conjunto de variables externas que la empresa no puede controlar.
− Análisis externo
• Dos perspectivas:
o El entorno general: el medio externo que rodea a la empresa.
o El entorno específico: espacio externo que afecta al sector económico en el que nos
movemos
ANÁLISIS EXTERNO:
− Entorno general (IMP): Para llevar a cabo el análisis del entorno general resulta ampliamente utilizado el
denominado análisis PESTEL que incluye factores del entorno general agrupados bajo las dimensiones Política,
Económica, Social, Tecnológica, Ecológica y Legal. • Cada uno de ellos debe aplicarse al ámbito geográfico de
las actividades de la empresa.
− Entorno específico (IMP): Porter (1982) recogió las variables que influyen en el análisis del entorno específico en
su modelo de cinco fuerzas. La fuerza de la competencia y la rivalidad en una industria está determinada por
cómo se articulan estas fuerzas y, por lo tanto, cuán atractiva es una industria en términos de oportunidades de
inversión y rentabilidad.
´
, 1. Competencia actual dentro de la industria: cuanto mayor sea el nivel de competencia dentro de un mercado,
menores serán los ingresos que puede generar.
• Mercados de competencia perfecta cuando los bienes que se comercializan están estandarizados,
existe una libre entrada y salida de empresas en el mercado, la tecnología utilizada es conocida por
las empresas, existe información perfecta por parte de los consumidores sobre las características de
los bienes y distribución de estos, y, por consiguiente, el único criterio de elección de los consumidores
es el precio.
• Mercado eficiente, de competencia perfecta, a medio y largo plazo los beneficios son iguales a cero.
Entonces, ¿por qué hay empresas que siempre obtienen beneficios? Esto es debido a la existencia de
imperfecciones en los mercados que delimitan su eficiencia como por ejemplo por la existencia de
barreras a la entrada de los negocios en el mercado.
2. La posibilidad de que surjan nuevos competidores dentro de la industria:
• Esto reduciría el atractivo económico del sector. La capacidad de los nuevos competidores para
ingresar al mercado estará determinada por las barreras de entrada del sector.
• Cualquier mecanismo que reduzca la rentabilidad esperada de una empresa que ingresa al mercado
se conoce como barrera de entrada para las empresas.
Existen dos tipos de barreras:
o Derivadas de la diferenciación: se dan en mercados basados en la imagen de la empresa,
donde al comprador le resulta difícil comprobar la calidad de los productos antes de la
compra.
o Derivados de las diferencias de costes: se dan en mercados donde se requiere una
importante inversión de entrada para poder producir bienes y servicios a un coste de
mercado.
3. La existencia de productos sustitutivos: Son bienes que satisfacen las mismas necesidades o realizan las
mismas funciones. Cuantas más alternativas haya, menos atractivo se vuelve el mercado.
4. El poder de negociación de los clientes: El número de clientes que componen el mercado decidirá en gran
medida este poder. Los proveedores tendrán poco poder de negociación con un solo cliente, pero en el caso
de un gran número de clientes, su poder de negociación aumentará.
5. Poder de negociación de los proveedores: Al igual que ocurre con los clientes, el número de proveedores lo
determinará. El poder de negociación de un único proveedor aumentará, mientras que disminuirá en la
situación contraria.
ANÁLISIS INTERNO:
- Un análisis interno pretende poner en relieve aquellos elementos en los que destacamos y en los que debemos
mejorar; compara nuestra empresa con las competidoras.
- Si disponemos de análisis sectoriales, podemos compararla con la media sectorial. Cuando no disponemos de
información, lo mejor sería compararla con la empresa líder.
- Las variables a comparar son: la cuota de mercado, la imagen de marca y el posicionamiento de nuestros
productos; en el ámbito operativo: indicadores de capacidad productiva, comercial, financiera, de recursos
humanos.
- Del conjunto de información recogida con el análisis externo e interno realizamos el diagnóstico de la situación
actual. Representar en una matriz DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) donde se recogen
las principales ideas extraídas de la etapa analítica.
- Objetivo de un análisis DAFO es utilizar el conocimiento que una organización tiene sobre sus entornos internos
y externos, y formular su estrategia en consecuencia.
1. CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL.
1.1 CONCEPTO DE ESTRATEGIA
Estrategia: representa la dinámica de la relación de una empresa con su entorno, así como los pasos que toma para
lograr sus objetivos y/o mejorar su desempeño a través de la gestión de recursos.
1.2 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
− La planificación estratégica: planificación a largo plazo (períodos de 3 a 10 años). La ubicación, el tamaño de la
empresa, los tipos de bienes que comercializará, los procesos que introducirá y la consistencia.
− La planificación operativa o táctica: subordinada a la planificación estratégica. Duración de un año y define las
metas a medio plazo.
− Recientemente, la planificación estratégica ha ganado atención por la necesidad de abordar los desafíos de
los cambios industriales y económicos que han resultado en una mayor competencia global.
− Se recurre a la gestión estratégica para obtener un mayor rendimiento de las operaciones.
− El proceso se inicia con el análisis estratégico, valoración sistemática y metódica de la empresa y de su
entorno. Al estudio de la empresa se le denomina análisis interno y al del entorno, análisis externo.
− En el análisis externo, identifican las oportunidades y amenazas que puede ofrecer el entorno a la actividad
empresarial. Se entiende por entorno el conjunto de variables externas que la empresa no puede controlar.
− Análisis externo
• Dos perspectivas:
o El entorno general: el medio externo que rodea a la empresa.
o El entorno específico: espacio externo que afecta al sector económico en el que nos
movemos
ANÁLISIS EXTERNO:
− Entorno general (IMP): Para llevar a cabo el análisis del entorno general resulta ampliamente utilizado el
denominado análisis PESTEL que incluye factores del entorno general agrupados bajo las dimensiones Política,
Económica, Social, Tecnológica, Ecológica y Legal. • Cada uno de ellos debe aplicarse al ámbito geográfico de
las actividades de la empresa.
− Entorno específico (IMP): Porter (1982) recogió las variables que influyen en el análisis del entorno específico en
su modelo de cinco fuerzas. La fuerza de la competencia y la rivalidad en una industria está determinada por
cómo se articulan estas fuerzas y, por lo tanto, cuán atractiva es una industria en términos de oportunidades de
inversión y rentabilidad.
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, 1. Competencia actual dentro de la industria: cuanto mayor sea el nivel de competencia dentro de un mercado,
menores serán los ingresos que puede generar.
• Mercados de competencia perfecta cuando los bienes que se comercializan están estandarizados,
existe una libre entrada y salida de empresas en el mercado, la tecnología utilizada es conocida por
las empresas, existe información perfecta por parte de los consumidores sobre las características de
los bienes y distribución de estos, y, por consiguiente, el único criterio de elección de los consumidores
es el precio.
• Mercado eficiente, de competencia perfecta, a medio y largo plazo los beneficios son iguales a cero.
Entonces, ¿por qué hay empresas que siempre obtienen beneficios? Esto es debido a la existencia de
imperfecciones en los mercados que delimitan su eficiencia como por ejemplo por la existencia de
barreras a la entrada de los negocios en el mercado.
2. La posibilidad de que surjan nuevos competidores dentro de la industria:
• Esto reduciría el atractivo económico del sector. La capacidad de los nuevos competidores para
ingresar al mercado estará determinada por las barreras de entrada del sector.
• Cualquier mecanismo que reduzca la rentabilidad esperada de una empresa que ingresa al mercado
se conoce como barrera de entrada para las empresas.
Existen dos tipos de barreras:
o Derivadas de la diferenciación: se dan en mercados basados en la imagen de la empresa,
donde al comprador le resulta difícil comprobar la calidad de los productos antes de la
compra.
o Derivados de las diferencias de costes: se dan en mercados donde se requiere una
importante inversión de entrada para poder producir bienes y servicios a un coste de
mercado.
3. La existencia de productos sustitutivos: Son bienes que satisfacen las mismas necesidades o realizan las
mismas funciones. Cuantas más alternativas haya, menos atractivo se vuelve el mercado.
4. El poder de negociación de los clientes: El número de clientes que componen el mercado decidirá en gran
medida este poder. Los proveedores tendrán poco poder de negociación con un solo cliente, pero en el caso
de un gran número de clientes, su poder de negociación aumentará.
5. Poder de negociación de los proveedores: Al igual que ocurre con los clientes, el número de proveedores lo
determinará. El poder de negociación de un único proveedor aumentará, mientras que disminuirá en la
situación contraria.
ANÁLISIS INTERNO:
- Un análisis interno pretende poner en relieve aquellos elementos en los que destacamos y en los que debemos
mejorar; compara nuestra empresa con las competidoras.
- Si disponemos de análisis sectoriales, podemos compararla con la media sectorial. Cuando no disponemos de
información, lo mejor sería compararla con la empresa líder.
- Las variables a comparar son: la cuota de mercado, la imagen de marca y el posicionamiento de nuestros
productos; en el ámbito operativo: indicadores de capacidad productiva, comercial, financiera, de recursos
humanos.
- Del conjunto de información recogida con el análisis externo e interno realizamos el diagnóstico de la situación
actual. Representar en una matriz DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) donde se recogen
las principales ideas extraídas de la etapa analítica.
- Objetivo de un análisis DAFO es utilizar el conocimiento que una organización tiene sobre sus entornos internos
y externos, y formular su estrategia en consecuencia.
