Hoorcollege 1: Introductie (Willem + Marcel)
Publiek management: thema’s zoals bijvoorbeeld het leenstelsel/basisbeurs.
- Raakt onze levens. Gaat over hoe wij bepaalde dingen in de samenleving, zorg
veiligheid etc. regelen.
Het spel en de knikkers (MacIntyre, after virtue): schaken is een spel en heeft een bepaalde
traditie, schoonheid en bibliotheek aan kennis. Als je een kind schaken leert, kan je die
tradities etc. bijbrengen, dit zijn intrinsieke waarden. Maar je kunt het spel ook leren door
hem te belonen en straffen, extrinsieke waarden.
In publiek management zijn we steeds meer op extrinsieke waarden gaan zitten. Belonen en
straffen. In het extreme: kan ertoe leiden dat er gefraudeerd wordt. Dit is een van de
effecten geweest van de New Public Management. Extrinsieke waarden zijn de sleutel
geworden, met gevolg dat bedrijven bijvoorbeeld gaan zwendelen, er ontstaat een tendens
om je prestaties een beetje op te poetsen (bijv. universiteiten die op lijstjes staan dat ze een
top universiteit zijn).
Noordegraaf: 3 logica’s:
- Performance (doelmatigheid/effectiviteit)
- Professionalism (kwaliteit/betrouwbaarheid)
- Politics (rechtvaardigheid/legitimiteit)
è In deze logica’s zijn er spanningen. Publieke managers hebben de uitdaging om
tussen de drie logica’s te laveren/goochelen. Volgens Noordegraaff is het mogelijk
om deze drie op 1 lijn te leggen. (Maar kan dit ook daadwerkelijk? Of bestaat het
allemaal brokstukjes?). Volgens docenten wordt performance (extrinsieke waarden)
benadrukt. Dit geeft echter problemen.
è Act of interplay à zorg zo goedkoop mogelijk leveren bv
Focus hoorcolleges:
Nieuw Publiek Management (NPM)
- Inmiddels al behoorlijk oud... (Jaren 80)
- Maar nog behoorlijk invloedrijk
- We richten ons op principes (hoorcolleges Trommel)
- En op praktijken (hoorcolleges Veenswijk)
- Vanuit de leidende vraag: In welke staat bevindt het NPM zich en hoe zou een
kandidaat voor iets beters en/of anders eruit kunnen zien?
Is NPM een coherent manifest (volgens Noordegraaff), of een potpourri van ideeën?
- Overkoepelde gedachte: de bureaucratie faalt
- Publieke sector kan en moet efficiënter, effectiever en zuiniger
- Maar hoe? Hood: 7 doctrines
o Macht voor managers
o Prestatietargets
o Focus op ouput
o Kleinere organisatie-eenheden
, o Competitie
o Bedrijfsmatig denken
o Budgetdiscipline
- Nieuw organisatiemodel? Nee, en dat vormt een van de verklaringen voor malaise in
NPM-land
Kunnen publieke zaken bedrijfsmatig georganiseerd worden? Is dat een goed idee?
Praktijk uitwerkingen New Public Management (marcel veenswijk)
- Hoe bestuur en organiseer je de publieke ruimte? Hoe geef je daar concreet vorm
aan? De vraag naar de publieke ruimte bekijk je vanuit je eigen ervaring.
- Hoe organiseer je zo’n proces? Daarachter liggen opvattingen over de maatschappij.
Wat is het basis sentiment?
- ‘We leven in een tijdperk waarin we een collectief model hebben gemaakt over hoe
je iets organiseert’
- Bijv. de nieuwste Tesla: heeft maar 1 scherm, geen dashboard meer met allemaal
verschillende metertjes en knopjes. Vanuit dit scherm wordt alles bestuurd, wie
toegang heeft tot het scherm, heeft toegang tot alles.
- Onderstroom NPM: de fantasie achter het managen van de publieke sector is
hetzelfde als wat Tesla bedacht heeft. Stel je voor: publieke sector heeft zo’n scherm,
het maakbaarheidsconcept, het idee dat je de werkelijkheid om je heen volledig kunt
maken, maar ook dat je daar volledige invloed op hebt.
De Multi Moment Opname Methode (1987)
- Een dashboard van alle prestaties van de provincie. Maar wat zijn de prestaties, hoe
meet je die? En is die informatie betrouwbaar?
- Aan de ene kant wil je als manager zicht hebben wat er gebeurt, maar dingen gaan
zoals ze gaan. Je kan geen volledige controle hebben.
Onderliggende sentiment van PM: 90% gaat over emoties, publieke managers moeten
voortdurend uitleggen waarom belastinggeld bijv. goed besteed is. ‘Als je maar kunt laten
zien dat het goed gaat, dan is de legitimiteit groot’.
In deze colleges: alle technieken van NPM met alle sentimenten bespreken. 5 overzichtelijke
technieken: de ‘ions’.
, Casus AEB
- Zelfstandig bedrijf geworden à Marketization
- Brand
- Werknemers: klopt het dashboard wel (Tesla)?
- Geen vertrouwen meer in dashboard
- AEB naar gemeente: alle ovens gaan uit
- Gemeente: op basis van emotie: laat 2 ovens aan tenminste
- Probleem van marketiziation is dus:
o Basis wordt vergeten, focus op zaken doen.
o Volle vertrouwen op display, performace. Maar klopt de display wel?
Dilemma’s en paradoxen NPM:
- ‘Alle neuzen zelfde kant’ haaks op innovatie en geen flexibiliteit om mee te bewegen
met maatschappelijke ontwikkelingen;
- Organisaties op afstand gaan ook dingen doen die principaal misschien niet echt wil;
- Alles wat niet meetbaar is lijkt niet relevant te zijn;
- Partnerschap lijkt mooi, maar partijen zijn nooit gelijkwaardig;
- Digitalisering transparant en efficiënt, maar koppelen gegevens leidt potentieel
gevaar rechtstaat. Klopt niet altijd.
Publiek management is een geweldig terrein, veel gaat goed, NPM kan best aardig werken,
maar er kan ook heel veel mis gaan. En hoe moet je het dan organiseren?
Publiek management: thema’s zoals bijvoorbeeld het leenstelsel/basisbeurs.
- Raakt onze levens. Gaat over hoe wij bepaalde dingen in de samenleving, zorg
veiligheid etc. regelen.
Het spel en de knikkers (MacIntyre, after virtue): schaken is een spel en heeft een bepaalde
traditie, schoonheid en bibliotheek aan kennis. Als je een kind schaken leert, kan je die
tradities etc. bijbrengen, dit zijn intrinsieke waarden. Maar je kunt het spel ook leren door
hem te belonen en straffen, extrinsieke waarden.
In publiek management zijn we steeds meer op extrinsieke waarden gaan zitten. Belonen en
straffen. In het extreme: kan ertoe leiden dat er gefraudeerd wordt. Dit is een van de
effecten geweest van de New Public Management. Extrinsieke waarden zijn de sleutel
geworden, met gevolg dat bedrijven bijvoorbeeld gaan zwendelen, er ontstaat een tendens
om je prestaties een beetje op te poetsen (bijv. universiteiten die op lijstjes staan dat ze een
top universiteit zijn).
Noordegraaf: 3 logica’s:
- Performance (doelmatigheid/effectiviteit)
- Professionalism (kwaliteit/betrouwbaarheid)
- Politics (rechtvaardigheid/legitimiteit)
è In deze logica’s zijn er spanningen. Publieke managers hebben de uitdaging om
tussen de drie logica’s te laveren/goochelen. Volgens Noordegraaff is het mogelijk
om deze drie op 1 lijn te leggen. (Maar kan dit ook daadwerkelijk? Of bestaat het
allemaal brokstukjes?). Volgens docenten wordt performance (extrinsieke waarden)
benadrukt. Dit geeft echter problemen.
è Act of interplay à zorg zo goedkoop mogelijk leveren bv
Focus hoorcolleges:
Nieuw Publiek Management (NPM)
- Inmiddels al behoorlijk oud... (Jaren 80)
- Maar nog behoorlijk invloedrijk
- We richten ons op principes (hoorcolleges Trommel)
- En op praktijken (hoorcolleges Veenswijk)
- Vanuit de leidende vraag: In welke staat bevindt het NPM zich en hoe zou een
kandidaat voor iets beters en/of anders eruit kunnen zien?
Is NPM een coherent manifest (volgens Noordegraaff), of een potpourri van ideeën?
- Overkoepelde gedachte: de bureaucratie faalt
- Publieke sector kan en moet efficiënter, effectiever en zuiniger
- Maar hoe? Hood: 7 doctrines
o Macht voor managers
o Prestatietargets
o Focus op ouput
o Kleinere organisatie-eenheden
, o Competitie
o Bedrijfsmatig denken
o Budgetdiscipline
- Nieuw organisatiemodel? Nee, en dat vormt een van de verklaringen voor malaise in
NPM-land
Kunnen publieke zaken bedrijfsmatig georganiseerd worden? Is dat een goed idee?
Praktijk uitwerkingen New Public Management (marcel veenswijk)
- Hoe bestuur en organiseer je de publieke ruimte? Hoe geef je daar concreet vorm
aan? De vraag naar de publieke ruimte bekijk je vanuit je eigen ervaring.
- Hoe organiseer je zo’n proces? Daarachter liggen opvattingen over de maatschappij.
Wat is het basis sentiment?
- ‘We leven in een tijdperk waarin we een collectief model hebben gemaakt over hoe
je iets organiseert’
- Bijv. de nieuwste Tesla: heeft maar 1 scherm, geen dashboard meer met allemaal
verschillende metertjes en knopjes. Vanuit dit scherm wordt alles bestuurd, wie
toegang heeft tot het scherm, heeft toegang tot alles.
- Onderstroom NPM: de fantasie achter het managen van de publieke sector is
hetzelfde als wat Tesla bedacht heeft. Stel je voor: publieke sector heeft zo’n scherm,
het maakbaarheidsconcept, het idee dat je de werkelijkheid om je heen volledig kunt
maken, maar ook dat je daar volledige invloed op hebt.
De Multi Moment Opname Methode (1987)
- Een dashboard van alle prestaties van de provincie. Maar wat zijn de prestaties, hoe
meet je die? En is die informatie betrouwbaar?
- Aan de ene kant wil je als manager zicht hebben wat er gebeurt, maar dingen gaan
zoals ze gaan. Je kan geen volledige controle hebben.
Onderliggende sentiment van PM: 90% gaat over emoties, publieke managers moeten
voortdurend uitleggen waarom belastinggeld bijv. goed besteed is. ‘Als je maar kunt laten
zien dat het goed gaat, dan is de legitimiteit groot’.
In deze colleges: alle technieken van NPM met alle sentimenten bespreken. 5 overzichtelijke
technieken: de ‘ions’.
, Casus AEB
- Zelfstandig bedrijf geworden à Marketization
- Brand
- Werknemers: klopt het dashboard wel (Tesla)?
- Geen vertrouwen meer in dashboard
- AEB naar gemeente: alle ovens gaan uit
- Gemeente: op basis van emotie: laat 2 ovens aan tenminste
- Probleem van marketiziation is dus:
o Basis wordt vergeten, focus op zaken doen.
o Volle vertrouwen op display, performace. Maar klopt de display wel?
Dilemma’s en paradoxen NPM:
- ‘Alle neuzen zelfde kant’ haaks op innovatie en geen flexibiliteit om mee te bewegen
met maatschappelijke ontwikkelingen;
- Organisaties op afstand gaan ook dingen doen die principaal misschien niet echt wil;
- Alles wat niet meetbaar is lijkt niet relevant te zijn;
- Partnerschap lijkt mooi, maar partijen zijn nooit gelijkwaardig;
- Digitalisering transparant en efficiënt, maar koppelen gegevens leidt potentieel
gevaar rechtstaat. Klopt niet altijd.
Publiek management is een geweldig terrein, veel gaat goed, NPM kan best aardig werken,
maar er kan ook heel veel mis gaan. En hoe moet je het dan organiseren?
