Bedrijf en omgeving belangrijke punten
Herhaling leerjaar 1
- Micro- (intern), Meso- (bedrijfstak) & Macro omgeving (maatschappelijk)
Interne analyse (micro omgeving)
7S-model
- Harde S’en:
o Strategie: hoe kunnen we ervoor zorgen dat klanten onze producten gaan
kopen en dit blijven doen?
o Structuur: Opbouw van organisatie, hoe zit organisatie in elkaar
o Systemen: hoe kom je tot een bepaald resultaat? Ook hoe besluiten
worden genomen
- Zachte S’en:
o Stijl van management: manier waarop managers ondergeschikten
beïnvloed en zijn macht aanwendt om bepaalde doelen te bereiken
o Personeel (staff): Kwantitatief en kwalitatief aspect
o Sleutelvaardigheden: alles waar het bedrijf goed in is en wat je nooit
moet gaan uitbesteden op organisatorisch- als medewerkers niveau.
o Shared Values: cultuur/gemeenschappelijke waarden binnen organisatie
BMC-model
BMC-model bestaat uit organisatie- (hoe krijg ik het voor elkaar om waardepropositie
waar te maken) en een klantkant. Waardepropositie staat in het midden.
o Waardepropositie: waardoor heet het product waarde voor de klant?
USP’s van een bedrijf, waarbij je denkt vanuit de klant (UBR’s)
- Klantkant:
o Klantsegmenten – voor wie creëren we waarde en wie zijn onze
belangrijkste klanten (massamarkt, nichemarkten, gesegmenteerd (voor
iedereen iets anders (tandpasta), gediversifieerd (breed assortiment
producten) & Multisided (1 product met verschillende klantgroepen)
o Kanalen: Hoe communiceer je met je klantsegmenten? Hoe lever je hen je
waardepropositie?
Fasen: awareness, evaluatie, aankoop, aflevering, after Sales.
Kanaalsoorten: verkoop (eigen en direct), webverkoop (directe
verkoop via website), Eigen winkels (eigen en direct), partner
winkels (partner en indirect), groothandel (partner en indirect)
o Klantrelaties: welke relatie wil een bedrijf met zijn klantsegment
aangaan? Door: persoonlijke hulp, toegewezen persoonlijke hulp,
selfservice, geautomatiseerde diensten, communities & cocreatie
o Inkomstenstromen: waar betalen onze klanten voor en zijn ze bereid te
betalen? Bedrijf heeft 2 soorten inkomsten:
Transactie-inkomsten (in 1 keer betaald) Goederen verkoop,
gebruikersfee (dienst hotel), Brokerage fee (uitgevoerd door 2
partijen – makelaar & reclame
Terugkerende inkomsten (vaker betaling) abonnementsgelden,
uitlenen/huren/lease & licentieverlening
Prijszettingsmechanisme: elke inkomstenstroom kan verschillende hebben:
Vaste prijszetting(gebaseerd op statistische variabelen):
adviesprijzen/catalogusprijzen, productkenmerk afhankelijk,
klantsegment afhankelijk, volume afhankelijk
Dynamische prijszetting (prijzen veranderen op grond van
marktvoorwaarden): onderhandelen, yield management (afhankelijk
van voorraad en tijdstip aankoop), real-time market (op basis van
vraag en aanbod) & veilingen (tegel elkaar opbieden)
- Organisatiekant
1
, o Key resources: Welke middelen heeft een bedrijf nodig om zijn
Waardepropositie waar te maken? productiemiddelen die bedrijf nodig
heeft:
Fysieke-, intellectuele-, human- & financiële resources
o Kernactiviteiten (key activities): welke activiteiten zou een bedrijf altijd
zelf blijven doen en nooit uitbesteden? Opgedeeld in 3 categorieën:
Productie, probleemoplossing, platform/netwerk
o Key partners: welke partners zouden onze waardepropositie kunnen
versterken? Het netwerk van leveranciers en partners die ervoor zorgen
dat het businessmodel werkt. 3 motivaties om partnerschappen te creëren:
Strategische alliantie (niet concurrenten), coöptatie (concurrenten),
Joint Ventures (samen met iemand anders nieuw bedrijf oprichten)
& koper-leveranciersrelatie
o Kostenstructuur: welke kernactiviteiten en key resources zijn het duurst?
Beschrijft alle kosten die gemaakt worden om businessmodel te laten
werken. Onderscheid in 2 soorten modellen:
Kosten gestuurde businessmodellen & waarde gestuurde
businessmodellen
Kostenstructuren hebben volgende kenmerken:
Vaste kosten, variabele kosten, schaalvoordelen, scopevoordelen
(kostenvoordeel die bedrijf heeft dankzij grotere scope van
activiteiten)
Vanuit interne analyse stel je sterktes en zwaktes op voor de onderneming. Bekijk je
vanuit klantperspectief in vergelijking tot de andere in de markt (concurrent).
Meso analyse (markt waarin onderneming actief is)
Beschrijft algemene kenmerken zoals grootte van markt, groei, winstgevendheid, trends
etc.
ABCDE-analyse
- Afnemers analyse: aantal klanten met min of meer zelfde behoeften vormt samen
een afzet markt. Onderscheiden 5 afzetmarkten:
o Consumentenmarkt, industriële markt, wederverkopersmarkt, institutionele
markt (bepaalde plicht bijv. ziekenhuizen), overheidsmarkt
o In afnemersanalyse beantwoord je zoveel mogelijk vragen in de
categorieën: wie, wat, waar, wanneer en waarom.
- Bedrijfstak analyse: verzameling van aanbieders van een gelijksoortig product of
dienst
- Concurrenten: kunt na concurrenten kijken op verschillende niveaus:
o Behoefte/belangen (behoefteconcurrentie vakantie of avond stappen),
soortvraag (generieke concurrentie biertje of wijntje op stap), type vraag
(productconcurrentie witbiertje of bokbier) & merkvraag
(merkenconcurrentie)
- Distributie: distributiekolom bestaat uit intermediairs die het bedrijf helpen bij de
promotie, verkoop en distributie van goederen. Hieronder vallen:
o Wederverkopers, tussenhandelaren (logistieke dienstverleners,
marketingservicebureaus & financiële dienstverleners)
- Externe belangengroepen: groepen die nu of in de toekomst belang hebben of
invloed hebben op het vermogen van het bedrijf de doelstellingen te
verwezenlijken:
o Financiële groepen, mediagroepen, overheid, specifieke consumenten- of
actiegroepen, lokale groepen, maatschappij en ‘publieke opinie’& intern
5-krachtenmodel (porter)
Doel = bepalen van de aantrekkelijkheid van de markt of de bedrijfstak. Hoe winstgevend
is zo’n branche en moet ik me terugtrekken of op deze markt blijven?
2
, 1. Interne concurrentie (onderlinge rivaliteit)
2. Onderhandelingsmacht van afnemers (onderhandelingspositie)
3. Onderhandelingsmacht van leveranciers (onderhandelingspositie)
4. Dreiging van nieuwe toetreders tot de markt (dreiging)
5. Dreiging van substituten (dreiging)
Macro omgeving
Worden bekeken vanuit de 6 belangrijkste krachten of factoren, vaak afgekort als
DESTEP:
- Demografische factoren: beschrijving van de bevolking naar grootte, dichtheid,
plaats, leeftijd, geslacht etc.
- Economische omgeving: factoren die de koopkracht en het uitgavenpatroon van
consument beïnvloeden.
- Sociaal-culturele omgeving: levensstijl, vrijetijdsbesteding, opleidingsniveau,
aantal tweeverdieners etc.
- Ecologische omgeving: klimaat, weer, milieutechnologie, zorg voor landschap etc.
- Technologische omgeving: ontwikkelingen in technologie
- Politiek-juridische omgeving: wetgeving, invloed overheid op bedrijfsleven,
politieke invloeden.
4 krachtenmodel (combinatie van meso en macro)
Kijkt vanuit 4 krachten. Wordt gebruikt om omgeving te analyseren:
- Kerntrends: Technologietrends, regelgeving trends, maatschappelijke en culturele
trends & socio-economische trends
- Marktkrachten (klantkant 9 bouwstenen): marktissues, marktsegmenten, behoefte
& vraag, overstapkosten & inkomstenaantrekkelijkheid
- Macro economische krachten (onderste gedeelte 9 bouwstenen): mondiale
marktcondities, kapitaalmarketen, commodity’s en andere resources (benadrukt
huidige prijzen en prijstrends voor resources die nodig zijn voor je Businessmodel)
& economische infrastructuur.
- Branchekrachten (organisatiekant, marktkant): concurrenten, nieuwkomers,
substituut, leveranciers en andere waardeketenspelers & stakeholders
Vanuit de Meso- en Macro omgeving komen de kansen en bedreigingen voort. Belangrijke
punten bij formuleren:
1. Woord gebruiken dat verandering aangeeft.
2. Geen dingen in over situatie zoals die er op dit moment is of in het verleden is
geweest
3. Naam van bedrijf komt niet voor. Gaat om algemene ontwikkeling.
SWOT-analyse
Een SWOT-analyse geeft de lezer inzicht in de situatie van de onderneming en de
omgeving waarin de onderneming acteert.
Confrontatiematrix
Door middel van confrontatiematrix ga je kijken waar mogelijkheden liggen voor het
bedrijf. Stelt de sterktes en zwaktes van het bedrijf tegen de kansen en bedreigingen op.
- Stelt deze sterkte ons in staat om deze kans te benutten?
- Stelt deze sterkte ons in staat om deze bedreiging af te weren?
- Verhinderd deze zwakte om deze kans te benutten?
- Verhindert deze zwakte om deze bedreiging af te weren?
Je hangt hier een waardering aan met +/- of 0,1,3,5
Vanuit confrontatiematrix kom je dan tot issues waar het bedrijf iets mee kan.
3
, Route naar strategische opties
1. Hoe ga je waarde creëren voor de klant (strategische basis)
o Concurrentiestrategieën van porter: bestaat uit 2 dimensies (lage kosten –
differentieatie & totale markt – segment)
o Waardestrategieën van Treacy en Wiersma (kiest 1 waar je heel goed in
wilt zijn en andere op basisniveau)
Operational Excellence (kostenleider superieure
waarde op gebied van prijs en gemak),
Customer intimicay (klantpartner maximale service)
Product Leadership (Productleider superieure waarde
met voortdurende stroom geavanceerde producten of
diensten)
2. Hoe ga je je gedragen op de markt?
o Ontwikkelrichting kiezen: groeien, verdedigen, verbeteren &
terugtrekken
o Marktpositiestrategieën:
Marktleider: totale vraag uitbreiden, huidige marktaandeel
beschermen, marktaandeel uitbreiden
Uitdager: frontale aanval, indirecte aanval
Marktvolger: nauw volgen, volgen op afstand
Nichebedrijf: richten op klant, markt, prijs-kwaliteit,
service
Indien je op groeistrategie uitkomst:
o Ontwikkelingsmatrix van Ansoff =
Ga hierbij uit van de aanbieder van product + motivatie
erbij
o Blue Ocean-strategie: waarde voor klant
vergroten door nieuwe voordelen en
diensten te creëren en tegelijkertijd
kosten te beperken door minder
waardevolle kenmerken of diensten te
elimineren.
Ruimte in markt zoeken waar
geen concurrentie is.
Tegenovergestelde van Red
Ocean-strategie waarin bedrijven
met elkaar concurreren in een
markt waarin al veel aanbieders
zijn.
o Internationale Expansie: bijzondere vorm van groei naar markten is
internationale expansie. Kent 4 stadia/strategieën:
1. Indirecte export: export via zelfstandig agenten
2. Directe export: zelf regelen van exportactiviteiten door veel te reizen
en langs internationale klanten te gaan
3. Joint Venture: samenwerking met buitenlandse partner in productie of
marketing. Kennen 4 verschillende vormen:
Licentieovereenkomst, contractproductie, managementcontract &
gezamenlijk eigendom
4. Directe investering: door assemblage- of productiefaciliteiten te
vestigen.
Iedere volgende stap brengt meer risico dan de vorige, maar ook meer
macht en winst.
3. Hoe ga je het uitvoeren
4
Herhaling leerjaar 1
- Micro- (intern), Meso- (bedrijfstak) & Macro omgeving (maatschappelijk)
Interne analyse (micro omgeving)
7S-model
- Harde S’en:
o Strategie: hoe kunnen we ervoor zorgen dat klanten onze producten gaan
kopen en dit blijven doen?
o Structuur: Opbouw van organisatie, hoe zit organisatie in elkaar
o Systemen: hoe kom je tot een bepaald resultaat? Ook hoe besluiten
worden genomen
- Zachte S’en:
o Stijl van management: manier waarop managers ondergeschikten
beïnvloed en zijn macht aanwendt om bepaalde doelen te bereiken
o Personeel (staff): Kwantitatief en kwalitatief aspect
o Sleutelvaardigheden: alles waar het bedrijf goed in is en wat je nooit
moet gaan uitbesteden op organisatorisch- als medewerkers niveau.
o Shared Values: cultuur/gemeenschappelijke waarden binnen organisatie
BMC-model
BMC-model bestaat uit organisatie- (hoe krijg ik het voor elkaar om waardepropositie
waar te maken) en een klantkant. Waardepropositie staat in het midden.
o Waardepropositie: waardoor heet het product waarde voor de klant?
USP’s van een bedrijf, waarbij je denkt vanuit de klant (UBR’s)
- Klantkant:
o Klantsegmenten – voor wie creëren we waarde en wie zijn onze
belangrijkste klanten (massamarkt, nichemarkten, gesegmenteerd (voor
iedereen iets anders (tandpasta), gediversifieerd (breed assortiment
producten) & Multisided (1 product met verschillende klantgroepen)
o Kanalen: Hoe communiceer je met je klantsegmenten? Hoe lever je hen je
waardepropositie?
Fasen: awareness, evaluatie, aankoop, aflevering, after Sales.
Kanaalsoorten: verkoop (eigen en direct), webverkoop (directe
verkoop via website), Eigen winkels (eigen en direct), partner
winkels (partner en indirect), groothandel (partner en indirect)
o Klantrelaties: welke relatie wil een bedrijf met zijn klantsegment
aangaan? Door: persoonlijke hulp, toegewezen persoonlijke hulp,
selfservice, geautomatiseerde diensten, communities & cocreatie
o Inkomstenstromen: waar betalen onze klanten voor en zijn ze bereid te
betalen? Bedrijf heeft 2 soorten inkomsten:
Transactie-inkomsten (in 1 keer betaald) Goederen verkoop,
gebruikersfee (dienst hotel), Brokerage fee (uitgevoerd door 2
partijen – makelaar & reclame
Terugkerende inkomsten (vaker betaling) abonnementsgelden,
uitlenen/huren/lease & licentieverlening
Prijszettingsmechanisme: elke inkomstenstroom kan verschillende hebben:
Vaste prijszetting(gebaseerd op statistische variabelen):
adviesprijzen/catalogusprijzen, productkenmerk afhankelijk,
klantsegment afhankelijk, volume afhankelijk
Dynamische prijszetting (prijzen veranderen op grond van
marktvoorwaarden): onderhandelen, yield management (afhankelijk
van voorraad en tijdstip aankoop), real-time market (op basis van
vraag en aanbod) & veilingen (tegel elkaar opbieden)
- Organisatiekant
1
, o Key resources: Welke middelen heeft een bedrijf nodig om zijn
Waardepropositie waar te maken? productiemiddelen die bedrijf nodig
heeft:
Fysieke-, intellectuele-, human- & financiële resources
o Kernactiviteiten (key activities): welke activiteiten zou een bedrijf altijd
zelf blijven doen en nooit uitbesteden? Opgedeeld in 3 categorieën:
Productie, probleemoplossing, platform/netwerk
o Key partners: welke partners zouden onze waardepropositie kunnen
versterken? Het netwerk van leveranciers en partners die ervoor zorgen
dat het businessmodel werkt. 3 motivaties om partnerschappen te creëren:
Strategische alliantie (niet concurrenten), coöptatie (concurrenten),
Joint Ventures (samen met iemand anders nieuw bedrijf oprichten)
& koper-leveranciersrelatie
o Kostenstructuur: welke kernactiviteiten en key resources zijn het duurst?
Beschrijft alle kosten die gemaakt worden om businessmodel te laten
werken. Onderscheid in 2 soorten modellen:
Kosten gestuurde businessmodellen & waarde gestuurde
businessmodellen
Kostenstructuren hebben volgende kenmerken:
Vaste kosten, variabele kosten, schaalvoordelen, scopevoordelen
(kostenvoordeel die bedrijf heeft dankzij grotere scope van
activiteiten)
Vanuit interne analyse stel je sterktes en zwaktes op voor de onderneming. Bekijk je
vanuit klantperspectief in vergelijking tot de andere in de markt (concurrent).
Meso analyse (markt waarin onderneming actief is)
Beschrijft algemene kenmerken zoals grootte van markt, groei, winstgevendheid, trends
etc.
ABCDE-analyse
- Afnemers analyse: aantal klanten met min of meer zelfde behoeften vormt samen
een afzet markt. Onderscheiden 5 afzetmarkten:
o Consumentenmarkt, industriële markt, wederverkopersmarkt, institutionele
markt (bepaalde plicht bijv. ziekenhuizen), overheidsmarkt
o In afnemersanalyse beantwoord je zoveel mogelijk vragen in de
categorieën: wie, wat, waar, wanneer en waarom.
- Bedrijfstak analyse: verzameling van aanbieders van een gelijksoortig product of
dienst
- Concurrenten: kunt na concurrenten kijken op verschillende niveaus:
o Behoefte/belangen (behoefteconcurrentie vakantie of avond stappen),
soortvraag (generieke concurrentie biertje of wijntje op stap), type vraag
(productconcurrentie witbiertje of bokbier) & merkvraag
(merkenconcurrentie)
- Distributie: distributiekolom bestaat uit intermediairs die het bedrijf helpen bij de
promotie, verkoop en distributie van goederen. Hieronder vallen:
o Wederverkopers, tussenhandelaren (logistieke dienstverleners,
marketingservicebureaus & financiële dienstverleners)
- Externe belangengroepen: groepen die nu of in de toekomst belang hebben of
invloed hebben op het vermogen van het bedrijf de doelstellingen te
verwezenlijken:
o Financiële groepen, mediagroepen, overheid, specifieke consumenten- of
actiegroepen, lokale groepen, maatschappij en ‘publieke opinie’& intern
5-krachtenmodel (porter)
Doel = bepalen van de aantrekkelijkheid van de markt of de bedrijfstak. Hoe winstgevend
is zo’n branche en moet ik me terugtrekken of op deze markt blijven?
2
, 1. Interne concurrentie (onderlinge rivaliteit)
2. Onderhandelingsmacht van afnemers (onderhandelingspositie)
3. Onderhandelingsmacht van leveranciers (onderhandelingspositie)
4. Dreiging van nieuwe toetreders tot de markt (dreiging)
5. Dreiging van substituten (dreiging)
Macro omgeving
Worden bekeken vanuit de 6 belangrijkste krachten of factoren, vaak afgekort als
DESTEP:
- Demografische factoren: beschrijving van de bevolking naar grootte, dichtheid,
plaats, leeftijd, geslacht etc.
- Economische omgeving: factoren die de koopkracht en het uitgavenpatroon van
consument beïnvloeden.
- Sociaal-culturele omgeving: levensstijl, vrijetijdsbesteding, opleidingsniveau,
aantal tweeverdieners etc.
- Ecologische omgeving: klimaat, weer, milieutechnologie, zorg voor landschap etc.
- Technologische omgeving: ontwikkelingen in technologie
- Politiek-juridische omgeving: wetgeving, invloed overheid op bedrijfsleven,
politieke invloeden.
4 krachtenmodel (combinatie van meso en macro)
Kijkt vanuit 4 krachten. Wordt gebruikt om omgeving te analyseren:
- Kerntrends: Technologietrends, regelgeving trends, maatschappelijke en culturele
trends & socio-economische trends
- Marktkrachten (klantkant 9 bouwstenen): marktissues, marktsegmenten, behoefte
& vraag, overstapkosten & inkomstenaantrekkelijkheid
- Macro economische krachten (onderste gedeelte 9 bouwstenen): mondiale
marktcondities, kapitaalmarketen, commodity’s en andere resources (benadrukt
huidige prijzen en prijstrends voor resources die nodig zijn voor je Businessmodel)
& economische infrastructuur.
- Branchekrachten (organisatiekant, marktkant): concurrenten, nieuwkomers,
substituut, leveranciers en andere waardeketenspelers & stakeholders
Vanuit de Meso- en Macro omgeving komen de kansen en bedreigingen voort. Belangrijke
punten bij formuleren:
1. Woord gebruiken dat verandering aangeeft.
2. Geen dingen in over situatie zoals die er op dit moment is of in het verleden is
geweest
3. Naam van bedrijf komt niet voor. Gaat om algemene ontwikkeling.
SWOT-analyse
Een SWOT-analyse geeft de lezer inzicht in de situatie van de onderneming en de
omgeving waarin de onderneming acteert.
Confrontatiematrix
Door middel van confrontatiematrix ga je kijken waar mogelijkheden liggen voor het
bedrijf. Stelt de sterktes en zwaktes van het bedrijf tegen de kansen en bedreigingen op.
- Stelt deze sterkte ons in staat om deze kans te benutten?
- Stelt deze sterkte ons in staat om deze bedreiging af te weren?
- Verhinderd deze zwakte om deze kans te benutten?
- Verhindert deze zwakte om deze bedreiging af te weren?
Je hangt hier een waardering aan met +/- of 0,1,3,5
Vanuit confrontatiematrix kom je dan tot issues waar het bedrijf iets mee kan.
3
, Route naar strategische opties
1. Hoe ga je waarde creëren voor de klant (strategische basis)
o Concurrentiestrategieën van porter: bestaat uit 2 dimensies (lage kosten –
differentieatie & totale markt – segment)
o Waardestrategieën van Treacy en Wiersma (kiest 1 waar je heel goed in
wilt zijn en andere op basisniveau)
Operational Excellence (kostenleider superieure
waarde op gebied van prijs en gemak),
Customer intimicay (klantpartner maximale service)
Product Leadership (Productleider superieure waarde
met voortdurende stroom geavanceerde producten of
diensten)
2. Hoe ga je je gedragen op de markt?
o Ontwikkelrichting kiezen: groeien, verdedigen, verbeteren &
terugtrekken
o Marktpositiestrategieën:
Marktleider: totale vraag uitbreiden, huidige marktaandeel
beschermen, marktaandeel uitbreiden
Uitdager: frontale aanval, indirecte aanval
Marktvolger: nauw volgen, volgen op afstand
Nichebedrijf: richten op klant, markt, prijs-kwaliteit,
service
Indien je op groeistrategie uitkomst:
o Ontwikkelingsmatrix van Ansoff =
Ga hierbij uit van de aanbieder van product + motivatie
erbij
o Blue Ocean-strategie: waarde voor klant
vergroten door nieuwe voordelen en
diensten te creëren en tegelijkertijd
kosten te beperken door minder
waardevolle kenmerken of diensten te
elimineren.
Ruimte in markt zoeken waar
geen concurrentie is.
Tegenovergestelde van Red
Ocean-strategie waarin bedrijven
met elkaar concurreren in een
markt waarin al veel aanbieders
zijn.
o Internationale Expansie: bijzondere vorm van groei naar markten is
internationale expansie. Kent 4 stadia/strategieën:
1. Indirecte export: export via zelfstandig agenten
2. Directe export: zelf regelen van exportactiviteiten door veel te reizen
en langs internationale klanten te gaan
3. Joint Venture: samenwerking met buitenlandse partner in productie of
marketing. Kennen 4 verschillende vormen:
Licentieovereenkomst, contractproductie, managementcontract &
gezamenlijk eigendom
4. Directe investering: door assemblage- of productiefaciliteiten te
vestigen.
Iedere volgende stap brengt meer risico dan de vorige, maar ook meer
macht en winst.
3. Hoe ga je het uitvoeren
4
