Samenvatting Handboek
Organisatie en Management
Hoofdstuk 2: Strategisch Management
2.1 Inleiding
2.2 Klassieke benadering van strategisch management
2.3 Kritische kanttekeningen bij de klassieke benadering van strategisch management
2.4 Strategisch management in de 21e eeuw
2.5 Strategisch management en Business Intelligence
2.6 Samenwerkingsverbanden
2.7 Samenwerkingsverbanden tussen concurrenten en niet-concurrenten
2.8 Fusies en overnames
Paragraaf 2.1 Inleiding
De afstemming van de organisatie op de omgeving wordt vormgegeven door het proces van
strategisch management. Strategisch management houdt in het zorgdragen voor een juiste
afstemming op de omgeving alsmede het permanent op peil houden en ontwikkelen van
bekwaamheden, die nodig zijn om eventueel noodzakelijke wijzigingen in de strategie te
verwezenlijken.
Strategie kan worden gedefinieerd als: ‘een plan waarin staat aangegeven wat een organisatie wil
doen om haar doelstellingen te realiseren’. Plannen is een van de belangrijkste taken van het
management.
Bij de eerste benadering, ook wel de klassieke richting genoemd, is strategisch management
synoniem aan strategische planning. Het gaat er hierbij om dat een onderneming door middel van
strategische planning een evenwicht vindt tussen de middelen, de sterkte en zwakte van de
onderneming enerzijds en de kansen en bedreigingen vanuit de omgeving anderzijds.
In de tweede benadering, ook wel de nieuwe of moderne richting genoemd, is strategisch
management synoniem aan strategisch denken. Deze stroming stelt dat de huidige turbulente
omgeving zich niet meer laat vatten in kwantitatieve analytische modellen.
Paragraaf 2.2 Klassieke benadering van strategisch management
Bij de klassieke benadering van strategisch management gaat het erom de organisatie te richten op
de omgeving. Dit gebeurt door eerst te analyseren op wat voor gebieden de organisatie sterk of zwak
is en vervolgens de omgeving van de organisatie te ‘scannen’ wat betreft mogelijke kansen en
bedreigingen.
Het proces van strategisch management bestaat uit
drie fasen, namelijk:
1. Situatieanalyse
2. Strategievorming
3. Planning en implementatie
De situatieanalyse heeft betrekking op het vaststellen
van het huidige profiel van de organisatie. Hierbij
,wordt gekeken naar zowel de interne als externe omgeving van de organisatie. De situatieanalyse
bestaat uit:
- De definitie van huidige visie, doelstellingen en strategie
- Een intern onderzoek
- Een extern onderzoek
De eerste fase van de situatieanalyse heeft tot doel inzicht te verkrijgen in de bestaande situatie van
de organisatie.
Een visie is een algemeen gedachtebeeld of voorstelling van de toekomst van een organisatie. Een
visie is veelal opgebouwd uit een missie en principes.
Het 7-S-model bestaat uit een zevental managementinstrumenten die allemaal even
belangrijk zijn en sterk met elkaar samenhangen:
1. Structuur
2. Systemen
3. Stijl van management
4. Staf
5. Sleutelvaardigheden
6. Strategie
7. Significante waarde
De visie is als operationeel managementinstrument op de volgende wijze van invloed op de
bedrijfsvoering:
- Motiveren van medewerkers
- Focussen van medewerkers op relevante activiteiten
- Scheppen van een kader aan de hand waarvan medewerkers kunnen afleiden op welke wijze
activiteiten moeten worden ingevoerd in de organisatie en hoe deze activiteiten passen
binnen een groter geheel
De missie van een organisatie bestaat uit een beschrijving van product-markt-combinaties en de
manier waarop men hiermee een structureel concurrentievoordeel kan realiseren.
Principes hebben betrekking op de normen en waarden van de organisatie. In de beschrijving van de
principes kunnen de volgende aspecten naar voren komen:
- Kwaliteit komt eerst
- De klant komt eerst
- Wij zijn betrouwbaar en integer
- Onze medewerkers zijn betrouwbaar en integer
- Onze medewerkers zijn onze kracht
- Persoonlijke ontplooiing staat voorop
- Wij dragen bij aan een goede samenleving
Organisatiedoelstellingen geven de relatie aan van de organisatie met haar omgeving en haar
werknemers. De inhoud van de doelstellingen is dan ook ingegeven door de belanghebbenden van
de organisatie.
Organisatiedoelstellingen hebben vaak betrekking op een of meer van de volgende onderwerpen:
- Belangenevenwicht
- Winstgevendheid
- Kwaliteit
- Effectiviteit op efficiency
- Imago
- Gedragsregels
, Nadat de doelstelling van de organisatie onder de loep is genomen, wordt gekeken naar de gekozen
strategie (plan).
Indien we een onderzoek beginnen dat zich toespitst op de interne organisatie, wordt gesproken van
een intern onderzoek of bedrijfsdiagnose. Het doel hiervan is het in kaart brengen van de sterke en
zwakke kanten van de organisatie.
Een sterkte-zwakteonderzoek kan op twee verschillende wijzen worden uitgevoerd, namelijk vanuit:
1. Functionele gebieden
2. Resultaten
Bij een benadering vanuit functionele gebieden wordt er vanuit de organisatie een aantal
functionele eenheden onderscheiden waarbinnen gelijksoortige activiteiten worden uitgevoerd,
bijvoorbeeld Research & Development, Inkoop en Verkoop.
Bij een intern onderzoek vanuit deze functionele gebieden vindt er een performancemeting plaats.
Hierbij wordt per functioneel gebied een aantal aspecten vastgesteld, waarop het functionele gebied
wordt beoordeeld.
Indien een intern onderzoek betrekking heeft op het doorlichten van een beperkt aantal functionele
gebieden, wordt gesproken van een partiële (enkelvoudige) benadering. Het gevaar hiervan kan zijn
dat bij een onjuiste of onvolledige probleemstelling de analysegebieden een onjuiste voorstelling
geven van de gang van zaken en daarmee leiden tot verkeerde beslissingen.
Bij de integrale benadering worden alle functionele gebieden doorgelicht en vervolgens worden de
resultaten met elkaar in verband gebracht. Op deze wijze verkrijgt men een totaalbeeld van de
organisatie.
De tweede benadering van intern onderzoek is die vanuit resultaten. Hierbij wordt gekeken naar de
financiële aantrekkelijkheid van verschillende bedrijfsactiviteiten.
Bij veel ondernemingen worden samenhangende activiteiten onderverdeeld in bedrijfseenheden.
Bedrijfseenheden kenmerken zich door het feit dat ze zich met hun product- of dienstenaanbod
richten op duidelijke afgebakende markten.
Afhankelijk van het type onderneming en de soort activiteiten worden verschillende soorten
portefeuillematrices ontwikkeld. Toepassing door het management van de analysetechniek van
portefeuilles wordt portefeuillemanagement genoemd. Bij portefeuillemanagement worden de
volgende fasen onderscheiden:
1. Het in de matrix weergegeven van de portefeuille van activiteiten
2. Het analyseren van de portefeuille
3. Keuze van een strategie voor de SBU (Strategic Business Units)
Bij portefeuilleanalyse (ook wel portfolioanalyse genoemd) worden de verschillende SBU’s
ondergebracht in een cellenstructuur en geanalyseerd op basis van een aantal bedrijfseconomische
criteria. Deze analyse verschaft een samenhangend totaalbeeld van de activiteiten die een
onderneming op een bepaald moment uitvoert.
De bekendste en meest toegepaste benadering van portefeuilleanalyse is afkomstig van de Boston
Consulting Group (BCG).
Deze benadering richt zich op drie aspecten van de businessunit, namelijk:
1. De omzetontwikkeling (uitgedrukt in het relatieve marktaandeel)
2. De marktontwikkeling (uitgedrukt in marktgroei)
3. De geldstroomontwikkeling (uitgedrukt in cashflow)
Organisatie en Management
Hoofdstuk 2: Strategisch Management
2.1 Inleiding
2.2 Klassieke benadering van strategisch management
2.3 Kritische kanttekeningen bij de klassieke benadering van strategisch management
2.4 Strategisch management in de 21e eeuw
2.5 Strategisch management en Business Intelligence
2.6 Samenwerkingsverbanden
2.7 Samenwerkingsverbanden tussen concurrenten en niet-concurrenten
2.8 Fusies en overnames
Paragraaf 2.1 Inleiding
De afstemming van de organisatie op de omgeving wordt vormgegeven door het proces van
strategisch management. Strategisch management houdt in het zorgdragen voor een juiste
afstemming op de omgeving alsmede het permanent op peil houden en ontwikkelen van
bekwaamheden, die nodig zijn om eventueel noodzakelijke wijzigingen in de strategie te
verwezenlijken.
Strategie kan worden gedefinieerd als: ‘een plan waarin staat aangegeven wat een organisatie wil
doen om haar doelstellingen te realiseren’. Plannen is een van de belangrijkste taken van het
management.
Bij de eerste benadering, ook wel de klassieke richting genoemd, is strategisch management
synoniem aan strategische planning. Het gaat er hierbij om dat een onderneming door middel van
strategische planning een evenwicht vindt tussen de middelen, de sterkte en zwakte van de
onderneming enerzijds en de kansen en bedreigingen vanuit de omgeving anderzijds.
In de tweede benadering, ook wel de nieuwe of moderne richting genoemd, is strategisch
management synoniem aan strategisch denken. Deze stroming stelt dat de huidige turbulente
omgeving zich niet meer laat vatten in kwantitatieve analytische modellen.
Paragraaf 2.2 Klassieke benadering van strategisch management
Bij de klassieke benadering van strategisch management gaat het erom de organisatie te richten op
de omgeving. Dit gebeurt door eerst te analyseren op wat voor gebieden de organisatie sterk of zwak
is en vervolgens de omgeving van de organisatie te ‘scannen’ wat betreft mogelijke kansen en
bedreigingen.
Het proces van strategisch management bestaat uit
drie fasen, namelijk:
1. Situatieanalyse
2. Strategievorming
3. Planning en implementatie
De situatieanalyse heeft betrekking op het vaststellen
van het huidige profiel van de organisatie. Hierbij
,wordt gekeken naar zowel de interne als externe omgeving van de organisatie. De situatieanalyse
bestaat uit:
- De definitie van huidige visie, doelstellingen en strategie
- Een intern onderzoek
- Een extern onderzoek
De eerste fase van de situatieanalyse heeft tot doel inzicht te verkrijgen in de bestaande situatie van
de organisatie.
Een visie is een algemeen gedachtebeeld of voorstelling van de toekomst van een organisatie. Een
visie is veelal opgebouwd uit een missie en principes.
Het 7-S-model bestaat uit een zevental managementinstrumenten die allemaal even
belangrijk zijn en sterk met elkaar samenhangen:
1. Structuur
2. Systemen
3. Stijl van management
4. Staf
5. Sleutelvaardigheden
6. Strategie
7. Significante waarde
De visie is als operationeel managementinstrument op de volgende wijze van invloed op de
bedrijfsvoering:
- Motiveren van medewerkers
- Focussen van medewerkers op relevante activiteiten
- Scheppen van een kader aan de hand waarvan medewerkers kunnen afleiden op welke wijze
activiteiten moeten worden ingevoerd in de organisatie en hoe deze activiteiten passen
binnen een groter geheel
De missie van een organisatie bestaat uit een beschrijving van product-markt-combinaties en de
manier waarop men hiermee een structureel concurrentievoordeel kan realiseren.
Principes hebben betrekking op de normen en waarden van de organisatie. In de beschrijving van de
principes kunnen de volgende aspecten naar voren komen:
- Kwaliteit komt eerst
- De klant komt eerst
- Wij zijn betrouwbaar en integer
- Onze medewerkers zijn betrouwbaar en integer
- Onze medewerkers zijn onze kracht
- Persoonlijke ontplooiing staat voorop
- Wij dragen bij aan een goede samenleving
Organisatiedoelstellingen geven de relatie aan van de organisatie met haar omgeving en haar
werknemers. De inhoud van de doelstellingen is dan ook ingegeven door de belanghebbenden van
de organisatie.
Organisatiedoelstellingen hebben vaak betrekking op een of meer van de volgende onderwerpen:
- Belangenevenwicht
- Winstgevendheid
- Kwaliteit
- Effectiviteit op efficiency
- Imago
- Gedragsregels
, Nadat de doelstelling van de organisatie onder de loep is genomen, wordt gekeken naar de gekozen
strategie (plan).
Indien we een onderzoek beginnen dat zich toespitst op de interne organisatie, wordt gesproken van
een intern onderzoek of bedrijfsdiagnose. Het doel hiervan is het in kaart brengen van de sterke en
zwakke kanten van de organisatie.
Een sterkte-zwakteonderzoek kan op twee verschillende wijzen worden uitgevoerd, namelijk vanuit:
1. Functionele gebieden
2. Resultaten
Bij een benadering vanuit functionele gebieden wordt er vanuit de organisatie een aantal
functionele eenheden onderscheiden waarbinnen gelijksoortige activiteiten worden uitgevoerd,
bijvoorbeeld Research & Development, Inkoop en Verkoop.
Bij een intern onderzoek vanuit deze functionele gebieden vindt er een performancemeting plaats.
Hierbij wordt per functioneel gebied een aantal aspecten vastgesteld, waarop het functionele gebied
wordt beoordeeld.
Indien een intern onderzoek betrekking heeft op het doorlichten van een beperkt aantal functionele
gebieden, wordt gesproken van een partiële (enkelvoudige) benadering. Het gevaar hiervan kan zijn
dat bij een onjuiste of onvolledige probleemstelling de analysegebieden een onjuiste voorstelling
geven van de gang van zaken en daarmee leiden tot verkeerde beslissingen.
Bij de integrale benadering worden alle functionele gebieden doorgelicht en vervolgens worden de
resultaten met elkaar in verband gebracht. Op deze wijze verkrijgt men een totaalbeeld van de
organisatie.
De tweede benadering van intern onderzoek is die vanuit resultaten. Hierbij wordt gekeken naar de
financiële aantrekkelijkheid van verschillende bedrijfsactiviteiten.
Bij veel ondernemingen worden samenhangende activiteiten onderverdeeld in bedrijfseenheden.
Bedrijfseenheden kenmerken zich door het feit dat ze zich met hun product- of dienstenaanbod
richten op duidelijke afgebakende markten.
Afhankelijk van het type onderneming en de soort activiteiten worden verschillende soorten
portefeuillematrices ontwikkeld. Toepassing door het management van de analysetechniek van
portefeuilles wordt portefeuillemanagement genoemd. Bij portefeuillemanagement worden de
volgende fasen onderscheiden:
1. Het in de matrix weergegeven van de portefeuille van activiteiten
2. Het analyseren van de portefeuille
3. Keuze van een strategie voor de SBU (Strategic Business Units)
Bij portefeuilleanalyse (ook wel portfolioanalyse genoemd) worden de verschillende SBU’s
ondergebracht in een cellenstructuur en geanalyseerd op basis van een aantal bedrijfseconomische
criteria. Deze analyse verschaft een samenhangend totaalbeeld van de activiteiten die een
onderneming op een bepaald moment uitvoert.
De bekendste en meest toegepaste benadering van portefeuilleanalyse is afkomstig van de Boston
Consulting Group (BCG).
Deze benadering richt zich op drie aspecten van de businessunit, namelijk:
1. De omzetontwikkeling (uitgedrukt in het relatieve marktaandeel)
2. De marktontwikkeling (uitgedrukt in marktgroei)
3. De geldstroomontwikkeling (uitgedrukt in cashflow)
