Adviesvaardigheden
[naam student]
Studentnummer: [studentnummer]
[datum] 2025
NCOI
HBO Bachelor Human Resource
Management
Module: Adviesvaardigheden
Docent: [naam docent]
,Voorwoord
Mijn naam is [X] en ik ben woonachtig in [X] met mijn partner. Als HR-medewerker bij [advocatenkantoor X]
ondersteun ik de managing partner, die tevens onze HR-manager is. Bij [advocatenkantoor X] vinden wij het
belangrijk om elkaar te kennen. Vanuit onze persoonlijke band ondersteunen wij elkaar in transparant, open en
effectief werken. Ik krijg energie van het helpen van mensen en door het beste in hen naar boven te halen. Ik
denk graag met hen mee over het verbeteren van onze organisatie, zodat iedereen met plezier, openheid en
zelfvertrouwen kan werken. Ik ben de opleiding HBO Bachelor Human Resource Management gestart, omdat ik
streef een inspirerend HR-manager te worden en zo een (hopelijk groot) positief verschil kan maken binnen een
organisatie.
Deze moduleopdracht schrijf ik ter afronding van de module Adviesvaardigheden en voor de managing partner
(tevens HR-manager) van ons kantoor.
HR-medewerker [naam student] is door de HR-manager (de opdrachtgever) gevraagd een advies uit te brengen
betreffende de integratie van duurzame vakantiedagen voor medewerkers die tijdens hun vakantie met de trein
reizen in plaats van met het vliegtuig. De beschrijving van dit adviestraject met bijbehorend reflectieverslag ligt
voor u.
Graag wil ik mijn docent [naam docent] hartelijk bedanken voor zijn lessen en begeleiding, zeer gewaardeerd.
Ik wens u veel leesplezier.
[naam student]
[woonplaats], [datum] 2025
1
, Samenvatting
Het adviestraject dat door HR-medewerker [naam student] bij [advocatenkantoor X] is uitgevoerd, richt zich op de
integratie van duurzame vakantiedagen voor medewerkers die kiezen voor treinreizen in plaats van vliegen
tijdens vakanties. Dit initiatief past binnen de duurzaamheidsdoelstellingen van de organisatie. In dit adviestraject
is de adviesrelatie tussen de adviseur en opdrachtgever een interne adviesrelatie. Er is sprake van een vrijwillige
relatie, en van adviseurs adviseren, waarbij de opdrachtgever een eigen verantwoordelijkheid heeft in opvolging
of acceptatie van het advies.
Het traject werd gestructureerd aan de hand van de eerste vier stadia van het GROWING-model. Tijdens de fase
‘Goal’ vond een interview plaats met de opdrachtgever om de adviesvraag en context helder te krijgen. Daarbij
werden de vier domeinen van het vierstappenschema ingezet. Hieronder vallen de ‘wat-vraag’, ‘proces-tot-nu-
toe-vraag’, ‘oordeel-van-anderen-vraag’ en ‘zelf-vraag’. De LSD-methode werd tevens toegepast tijdens het
interview. Uit het interview kwam de adviesvraag naar voren: ‘Hoe kan de organisatie op een verantwoorde
manier duurzame vakantiedagen invoeren voor haar medewerkers?’. De adviseur en opdrachtgever zijn goed
bekend met elkaar en werken al meerdere jaren nauw samen. Door hun langdurige samenwerking is er sprake
van een sterk psychologisch contract, gekenmerkt door wederzijds begrip en vertrouwen, wat bijdraagt aan een
effectieve en open communicatie. De stadia-matrix geeft aan dat het adviestraject zich ten tijde van het interview
in de opties-fase bevindt.
In de fase ‘Reality’ wordt relevante informatie verzameld over vergelijkbare initiatieven binnen andere
organisaties, input opgehaald van medewerkers en juridische en financiële haalbaarheid geanalyseerd. Dit
proces is gestructureerd door middel van een intern gericht informatiefilter, gebaseerd op PIOFACH. Een
belangrijke valkuil in dit proces is valkuil 2: veel soorten informatie. Een andere belangrijke valkuil is het
onderschatten van weerstand onder medewerkers die deze regeling niet kunnen of willen gebruiken. Dit valt
onder valkuil 3: ongemakkelijke informatie. De valkuil van de adviseur is valkuil 8, wat interessant is voor de
bewust wordende professional. De adviseur neigt soms naar het vormen van een mening omtrent het advies
voor alle stukken aan informatie zijn doorgenomen. Er is sprake van twee type stakeholders binnen dit
adviestraject, namelijk de Gezaghebbende stakeholder (de directie, tevens het management) en de Veeleisende
stakeholder (de medewerkers). Volgens de ‘Houding en volume’-matrix valt de groep medewerkers die
weerstand biedt onder de Guerilla’s (je hoort en ziet ze niet, maar ze zijn tegen). Wanneer de weerstandscurve
wordt bekeken, zitten de medewerkers die weerstand bieden op ‘Emotioneel ‘nee’’. Als interventie is de adviseur
met de groep medewerkers die weerstand bieden om tafel gaan zitten en heeft de initiële bezwaren aangehoord.
Wanneer de initiële bezwaren van de medewerkers bekend zijn, het doel van het verandertraject helder is en de
huidige situatie voldoende in kaart is gebracht, begint de fase waarin de opties worden verkend. In de fase
‘Options’ heeft de adviseur gebruik gemaakt van een Open Space-bijeenkomst. Deze bijeenkomst biedt ruimte
voor divergeren, waarbij medewerkers worden gestimuleerd om een breed scala aan inzichten, ideeën en
oplossingen te delen. Tijdens deze bijeenkomst is de LSD-methode toegepast. Er zijn enkele weerstanden bij de
medewerkers geïdentificeerd, zoals gevoelens van ongelijkheid bij medewerkers die geen gebruik kunnen maken
van de regeling. Deze weerstanden zijn aangepakt door open communicatie en gerichte interventies, zoals het
erkennen van gevoelens en het stellen van open vragen. Dit draagt bij aan een klimaat van nieuwsgierigheid en
betrokkenheid, wat het draagvlak vergroot en diverse alternatieve opties naar voren brengt, zoals compensatie
via CO₂-reductie, alternatieve ‘groene’ initiatieven, en subsidies voor duurzamere reiskeuzes. In de volgende
fase wordt toegewerkt naar convergeren, waarbij de verschillende inzichten en ideeën van medewerkers worden
samengebracht en richting krijgen. De resultaten hiervan zijn door de adviseur verwerkt in een
haalbaarheidsanalyse, waarbij de opties zijn beoordeeld op basis van kosten, tijd, risico’s, impact en complexiteit.
Deze analyse biedt de opdrachtgever een helder overzicht, waardoor de directie een goed onderbouwd besluit
kan nemen.
In dit adviestraject is de groep met medewerkers betrokken bij de opties-fase, maar maakt geen onderdeel uit
van het team dat het uiteindelijke besluit zal maken. De adviseur heeft in dit adviestraject een inventariserende
en adviserende rol richting de opdrachtgever, wat valt onder de rol van facilitator. In de fase ‘Will’ bespreekt de
opdrachtgever alle opties met de directie, waaruit een besluit zal worden genomen. De organisatie hanteert een
bureaucratische cultuur, waarbij de hoogste leidinggevende beslist en vraagt van medewerkers om deze nieuwe
procedure te volgen. Deze besluitvorming is sterk gericht op stabiliteit en onzekerheidsreductie.
In de reflectie op het traject komen zowel sterke en minder sterke competenties als verbeterpunten van de
adviseur naar voren. Sterke competenties zijn Ondernemerschap, Flexibiliteit, Plannen, Organiseren, Problemen
oplossen, en Betrouwbaarheid. Competenties die minder sterk aanwezig zijn, zijn Persoonlijk beroep doen, en
Besluitvaardig. Een verbeterpunt is het te snel vormen van een mening tijdens het adviestraject, wat kan leiden
tot blinde vlekken in het proces. Voor toekomstige trajecten neemt de adviseur zich voor om reflectiemomenten
in te plannen en feedback van collega’s te integreren.
2
[naam student]
Studentnummer: [studentnummer]
[datum] 2025
NCOI
HBO Bachelor Human Resource
Management
Module: Adviesvaardigheden
Docent: [naam docent]
,Voorwoord
Mijn naam is [X] en ik ben woonachtig in [X] met mijn partner. Als HR-medewerker bij [advocatenkantoor X]
ondersteun ik de managing partner, die tevens onze HR-manager is. Bij [advocatenkantoor X] vinden wij het
belangrijk om elkaar te kennen. Vanuit onze persoonlijke band ondersteunen wij elkaar in transparant, open en
effectief werken. Ik krijg energie van het helpen van mensen en door het beste in hen naar boven te halen. Ik
denk graag met hen mee over het verbeteren van onze organisatie, zodat iedereen met plezier, openheid en
zelfvertrouwen kan werken. Ik ben de opleiding HBO Bachelor Human Resource Management gestart, omdat ik
streef een inspirerend HR-manager te worden en zo een (hopelijk groot) positief verschil kan maken binnen een
organisatie.
Deze moduleopdracht schrijf ik ter afronding van de module Adviesvaardigheden en voor de managing partner
(tevens HR-manager) van ons kantoor.
HR-medewerker [naam student] is door de HR-manager (de opdrachtgever) gevraagd een advies uit te brengen
betreffende de integratie van duurzame vakantiedagen voor medewerkers die tijdens hun vakantie met de trein
reizen in plaats van met het vliegtuig. De beschrijving van dit adviestraject met bijbehorend reflectieverslag ligt
voor u.
Graag wil ik mijn docent [naam docent] hartelijk bedanken voor zijn lessen en begeleiding, zeer gewaardeerd.
Ik wens u veel leesplezier.
[naam student]
[woonplaats], [datum] 2025
1
, Samenvatting
Het adviestraject dat door HR-medewerker [naam student] bij [advocatenkantoor X] is uitgevoerd, richt zich op de
integratie van duurzame vakantiedagen voor medewerkers die kiezen voor treinreizen in plaats van vliegen
tijdens vakanties. Dit initiatief past binnen de duurzaamheidsdoelstellingen van de organisatie. In dit adviestraject
is de adviesrelatie tussen de adviseur en opdrachtgever een interne adviesrelatie. Er is sprake van een vrijwillige
relatie, en van adviseurs adviseren, waarbij de opdrachtgever een eigen verantwoordelijkheid heeft in opvolging
of acceptatie van het advies.
Het traject werd gestructureerd aan de hand van de eerste vier stadia van het GROWING-model. Tijdens de fase
‘Goal’ vond een interview plaats met de opdrachtgever om de adviesvraag en context helder te krijgen. Daarbij
werden de vier domeinen van het vierstappenschema ingezet. Hieronder vallen de ‘wat-vraag’, ‘proces-tot-nu-
toe-vraag’, ‘oordeel-van-anderen-vraag’ en ‘zelf-vraag’. De LSD-methode werd tevens toegepast tijdens het
interview. Uit het interview kwam de adviesvraag naar voren: ‘Hoe kan de organisatie op een verantwoorde
manier duurzame vakantiedagen invoeren voor haar medewerkers?’. De adviseur en opdrachtgever zijn goed
bekend met elkaar en werken al meerdere jaren nauw samen. Door hun langdurige samenwerking is er sprake
van een sterk psychologisch contract, gekenmerkt door wederzijds begrip en vertrouwen, wat bijdraagt aan een
effectieve en open communicatie. De stadia-matrix geeft aan dat het adviestraject zich ten tijde van het interview
in de opties-fase bevindt.
In de fase ‘Reality’ wordt relevante informatie verzameld over vergelijkbare initiatieven binnen andere
organisaties, input opgehaald van medewerkers en juridische en financiële haalbaarheid geanalyseerd. Dit
proces is gestructureerd door middel van een intern gericht informatiefilter, gebaseerd op PIOFACH. Een
belangrijke valkuil in dit proces is valkuil 2: veel soorten informatie. Een andere belangrijke valkuil is het
onderschatten van weerstand onder medewerkers die deze regeling niet kunnen of willen gebruiken. Dit valt
onder valkuil 3: ongemakkelijke informatie. De valkuil van de adviseur is valkuil 8, wat interessant is voor de
bewust wordende professional. De adviseur neigt soms naar het vormen van een mening omtrent het advies
voor alle stukken aan informatie zijn doorgenomen. Er is sprake van twee type stakeholders binnen dit
adviestraject, namelijk de Gezaghebbende stakeholder (de directie, tevens het management) en de Veeleisende
stakeholder (de medewerkers). Volgens de ‘Houding en volume’-matrix valt de groep medewerkers die
weerstand biedt onder de Guerilla’s (je hoort en ziet ze niet, maar ze zijn tegen). Wanneer de weerstandscurve
wordt bekeken, zitten de medewerkers die weerstand bieden op ‘Emotioneel ‘nee’’. Als interventie is de adviseur
met de groep medewerkers die weerstand bieden om tafel gaan zitten en heeft de initiële bezwaren aangehoord.
Wanneer de initiële bezwaren van de medewerkers bekend zijn, het doel van het verandertraject helder is en de
huidige situatie voldoende in kaart is gebracht, begint de fase waarin de opties worden verkend. In de fase
‘Options’ heeft de adviseur gebruik gemaakt van een Open Space-bijeenkomst. Deze bijeenkomst biedt ruimte
voor divergeren, waarbij medewerkers worden gestimuleerd om een breed scala aan inzichten, ideeën en
oplossingen te delen. Tijdens deze bijeenkomst is de LSD-methode toegepast. Er zijn enkele weerstanden bij de
medewerkers geïdentificeerd, zoals gevoelens van ongelijkheid bij medewerkers die geen gebruik kunnen maken
van de regeling. Deze weerstanden zijn aangepakt door open communicatie en gerichte interventies, zoals het
erkennen van gevoelens en het stellen van open vragen. Dit draagt bij aan een klimaat van nieuwsgierigheid en
betrokkenheid, wat het draagvlak vergroot en diverse alternatieve opties naar voren brengt, zoals compensatie
via CO₂-reductie, alternatieve ‘groene’ initiatieven, en subsidies voor duurzamere reiskeuzes. In de volgende
fase wordt toegewerkt naar convergeren, waarbij de verschillende inzichten en ideeën van medewerkers worden
samengebracht en richting krijgen. De resultaten hiervan zijn door de adviseur verwerkt in een
haalbaarheidsanalyse, waarbij de opties zijn beoordeeld op basis van kosten, tijd, risico’s, impact en complexiteit.
Deze analyse biedt de opdrachtgever een helder overzicht, waardoor de directie een goed onderbouwd besluit
kan nemen.
In dit adviestraject is de groep met medewerkers betrokken bij de opties-fase, maar maakt geen onderdeel uit
van het team dat het uiteindelijke besluit zal maken. De adviseur heeft in dit adviestraject een inventariserende
en adviserende rol richting de opdrachtgever, wat valt onder de rol van facilitator. In de fase ‘Will’ bespreekt de
opdrachtgever alle opties met de directie, waaruit een besluit zal worden genomen. De organisatie hanteert een
bureaucratische cultuur, waarbij de hoogste leidinggevende beslist en vraagt van medewerkers om deze nieuwe
procedure te volgen. Deze besluitvorming is sterk gericht op stabiliteit en onzekerheidsreductie.
In de reflectie op het traject komen zowel sterke en minder sterke competenties als verbeterpunten van de
adviseur naar voren. Sterke competenties zijn Ondernemerschap, Flexibiliteit, Plannen, Organiseren, Problemen
oplossen, en Betrouwbaarheid. Competenties die minder sterk aanwezig zijn, zijn Persoonlijk beroep doen, en
Besluitvaardig. Een verbeterpunt is het te snel vormen van een mening tijdens het adviestraject, wat kan leiden
tot blinde vlekken in het proces. Voor toekomstige trajecten neemt de adviseur zich voor om reflectiemomenten
in te plannen en feedback van collega’s te integreren.
2
