Organisatie en verandering
[naam student]
Studentnummer: [studentnummer]
[datum] 2025
NCOI
HBO Bachelor Human Resource
Management
Module: Organisatie en verandering
Docent: [naam docent]
,Voorwoord
Mijn naam is [X] en ik ben woonachtig in [X] met mijn partner. Als HR-medewerker bij [advocatenkantoor X]
ondersteun ik de managing partner, die tevens onze HR-manager is. Bij [advocatenkantoor X] vinden wij het
belangrijk om elkaar te kennen. Vanuit onze persoonlijke band ondersteunen wij elkaar in transparant, open en
effectief werken. Ik krijg energie van het helpen van mensen en door het beste in hen naar boven te halen. Ik
denk graag met hen mee over het verbeteren van onze organisatie, zodat iedereen met plezier, openheid en
zelfvertrouwen kan werken. Ik ben de opleiding HBO Bachelor Human Resource Management gestart, omdat ik
streef een inspirerend HR-manager te worden en zo een (hopelijk groot) positief verschil kan maken binnen een
organisatie.
Deze moduleopdracht schrijf ik ter afronding van de module Organisatie en verandering en voor de managing
partner (tevens HR-manager) van ons kantoor.
Ik heb met veel plezier gewerkt aan het beschrijven van een veranderaanpak voor het management van
[advocatenkantoor X] betrekking tot het integreren van een uniforme werkwijze van partners naar advocaat-
stagiaires. De uitwerking ligt voor u.
Graag wil ik mijn docent [naam docent] hartelijk bedanken voor zijn lessen en begeleiding, zeer gewaardeerd.
Ik wens u veel leesplezier.
[naam student]
[woonplaats], [datum] 2025
1
, Samenvatting
[advocatenkantoor X] is een klein advocatenkantoor in Amsterdam, gespecialiseerd in [rechtsgebieden]. Op basis
van het 7S-model is de organisatiediagnose gemaakt. De organisatie heeft een hiërarchische structuur met
[aantal] partners en [aantal] advocaat-stagiaires. De focus ligt op het aantrekken en behouden van jong talent,
maar inconsistentie in werkwijzen en leiderschapsstijlen van de partners veroorzaakt stress en inefficiënties. Een
uniforme werkwijze en consistente leiderschapsstijl zijn essentieel om de gedeelde waarden van ontwikkeling en
hoogwaardige dienstverlening te waarborgen en samenwerking binnen het team te versterken.
Uit de IST-situatie blijkt dat tijdens de jaarlijkse functioneringsgesprekken in de juni 2024 het probleem naar
voren is gekomen dat [het aantal] advocaat-stagiaires het lastig vinden dat twee van de [aantal] partners waar zij
voor werken in de organisatie ieder een andere werkwijze hanteren. Waar één van de partners heel directief is
en doet aan micromanagement, is een andere partner te los en afstandelijk in het aansturen en begeleiden van
de advocaat-stagiaires. Deze situatie zorgt voor de ervaring van chaos bij de advocaat-stagiaires, wat tot
ontevredenheid en onzekerheid leidt, met als gevolg het gevoel van stress en het missen van deadlines. Door
middel van het OCAI-model en bijbehorende vragenlijst is de samenstelling van de huidige cultuurtypes binnen
de organisatie vastgesteld. Hieruit is op te maken dat de organisatie meer dan gewenst neigt naar de
marktcultuur, met de focus op de micromanagement-partner. De organisatie zit ook meer dan gewenst in de
adhocratie met focus op de partner die te los en afstandelijk is. Tevens is gekeken naar de SOLL-situatie. Door
middel van het OCAI-model is op te maken dat de organisatie zich wil ontwikkelen naar een familiecultuur, met
mentorend leiderschap, zorg voor personeel en teamwork. De veranderdoelstelling is het creëren van een
uniforme, coachende leiderschapsstijl vanuit de partners, zodat advocaat-stagiaires beter worden begeleid,
stress wordt verminderd en retentie wordt verbeterd.
Tijdens de analyse van de verandercontext is naar voren gekomen dat het doel betreffende het creëren van
een uniforme, coachende en constructieve leiderschapsstijl bij de partners aanwezig is op zowel individueel
niveau als op groepsniveau en organisatieniveau. Het individuele niveau is het meest belangrijk, omdat
persoonlijke verandering de basis vormt voor transformatie op groeps- en organisatieniveau. Zonder deze
verandering blijft impact op grotere schaal beperkt. Het nagaan van de veranderhistorie van de organisatie is
van waarde om te leren van eerdere fouten en om inzicht te krijgen in de grenzen van de organisatie. De
organisatie heeft beperkte veranderervaring, maar toonde flexibiliteit tijdens COVID-19 met betrekking tot het
opeens volledig thuiswerken. Structurele veranderingen vragen echter meer tijd en overeenstemming. De
veranderbereidheid wordt gemeten in het DINAMO-model. De partner die te los en afstandelijk is scoort hoog in
‘willen’ en ‘moeten’, maar ‘kunnen’ scoort lager. De micromanagement-partner scoort over het algemeen laag op
‘willen’ en ‘moeten’, maar hoger op ‘kunnen’. De verandercapaciteit is gemeten door middel van de Change
Capacity Scan. Deze toont aan dat de micromanagement-partner laag scoort op vertrouwen, ondersteuning en
verandergerichtheid, terwijl de te losse en afstandelijke partner tekortschiet op kennismanagement. De focus ligt
op de kernkwaliteiten: mens, leiderschap, organisatie en kennis. De verandercultuur is geanalyseerd met het
kleurenschema van De Caluwé en het OCAI-model. De micromanagement-partner valt onder ‘Geeldrukdenken’
(macht en controle) en heeft behoefte aan meer ‘Rooddrukdenken’ (samenwerken). De afstandelijke partner valt
onder ‘Witdrukdenken’ (loslaten) en heeft eveneens behoefte aan ‘Rooddrukdenken’. Dit sluit aan bij de wens om
naar een familiecultuur te evolueren. De motivatie groeit door erkenning en feedback af te stemmen op de
partners. Door samen te werken versterken zij elkaar, met ondersteuning van de overige partners via coaching
en (bij)sturing.
Het veranderdoel is dat alle [aantal] de partners binnen zes maanden (uiterlijk 31 juli 2025) een uniforme,
coachende leiderschapsstijl hanteren, waarbij minimaal 66,66% (2/3 e) van de advocaat-stagiaires in
functioneringsgesprekken van juni 2026 aangeeft minder stress en meer structuur te ervaren, met tussentijdse
voortgangsevaluaties in april en september 2025 om waar nodig gerichte aanpassingen door te voeren. Voor
succesvolle verandering is de integratiegerichte leiderschapsstijl essentieel, met focus op zowel taken als
mensen. De micromanagement-partner kan hiermee controle loslaten en prestaties blijven waarborgen. De te
losse partner begint met een taakgerichte stijl voor structuur en ontwikkelt zich later richting de integratiegerichte
stijl. Dit ondersteunt de gewenste familiecultuur, waarin prestaties en betrokkenheid samengaan. De
veranderstrategieën Planned Change en Organizational Development worden gecombineerd voor een
duurzame verankering van de nieuwe leiderschapsstijl en organisatiecultuur. Het driefasenmodel van Lewin
(unfreezing, moving, freezing) biedt een gestructureerd veranderproces, terwijl het kleurenschema van De
Caluwé gedrags- en cultuurveranderingen inzichtelijk maakt. Het achtfasenmodel van Kotter zorgt voor
stapsgewijze implementatie en borging. Samen bieden deze modellen een geïntegreerde aanpak voor effectieve
en duurzame organisatieverandering. De implementatie en interventies van de veranderaanpak zijn schematisch
weergegeven.
2
[naam student]
Studentnummer: [studentnummer]
[datum] 2025
NCOI
HBO Bachelor Human Resource
Management
Module: Organisatie en verandering
Docent: [naam docent]
,Voorwoord
Mijn naam is [X] en ik ben woonachtig in [X] met mijn partner. Als HR-medewerker bij [advocatenkantoor X]
ondersteun ik de managing partner, die tevens onze HR-manager is. Bij [advocatenkantoor X] vinden wij het
belangrijk om elkaar te kennen. Vanuit onze persoonlijke band ondersteunen wij elkaar in transparant, open en
effectief werken. Ik krijg energie van het helpen van mensen en door het beste in hen naar boven te halen. Ik
denk graag met hen mee over het verbeteren van onze organisatie, zodat iedereen met plezier, openheid en
zelfvertrouwen kan werken. Ik ben de opleiding HBO Bachelor Human Resource Management gestart, omdat ik
streef een inspirerend HR-manager te worden en zo een (hopelijk groot) positief verschil kan maken binnen een
organisatie.
Deze moduleopdracht schrijf ik ter afronding van de module Organisatie en verandering en voor de managing
partner (tevens HR-manager) van ons kantoor.
Ik heb met veel plezier gewerkt aan het beschrijven van een veranderaanpak voor het management van
[advocatenkantoor X] betrekking tot het integreren van een uniforme werkwijze van partners naar advocaat-
stagiaires. De uitwerking ligt voor u.
Graag wil ik mijn docent [naam docent] hartelijk bedanken voor zijn lessen en begeleiding, zeer gewaardeerd.
Ik wens u veel leesplezier.
[naam student]
[woonplaats], [datum] 2025
1
, Samenvatting
[advocatenkantoor X] is een klein advocatenkantoor in Amsterdam, gespecialiseerd in [rechtsgebieden]. Op basis
van het 7S-model is de organisatiediagnose gemaakt. De organisatie heeft een hiërarchische structuur met
[aantal] partners en [aantal] advocaat-stagiaires. De focus ligt op het aantrekken en behouden van jong talent,
maar inconsistentie in werkwijzen en leiderschapsstijlen van de partners veroorzaakt stress en inefficiënties. Een
uniforme werkwijze en consistente leiderschapsstijl zijn essentieel om de gedeelde waarden van ontwikkeling en
hoogwaardige dienstverlening te waarborgen en samenwerking binnen het team te versterken.
Uit de IST-situatie blijkt dat tijdens de jaarlijkse functioneringsgesprekken in de juni 2024 het probleem naar
voren is gekomen dat [het aantal] advocaat-stagiaires het lastig vinden dat twee van de [aantal] partners waar zij
voor werken in de organisatie ieder een andere werkwijze hanteren. Waar één van de partners heel directief is
en doet aan micromanagement, is een andere partner te los en afstandelijk in het aansturen en begeleiden van
de advocaat-stagiaires. Deze situatie zorgt voor de ervaring van chaos bij de advocaat-stagiaires, wat tot
ontevredenheid en onzekerheid leidt, met als gevolg het gevoel van stress en het missen van deadlines. Door
middel van het OCAI-model en bijbehorende vragenlijst is de samenstelling van de huidige cultuurtypes binnen
de organisatie vastgesteld. Hieruit is op te maken dat de organisatie meer dan gewenst neigt naar de
marktcultuur, met de focus op de micromanagement-partner. De organisatie zit ook meer dan gewenst in de
adhocratie met focus op de partner die te los en afstandelijk is. Tevens is gekeken naar de SOLL-situatie. Door
middel van het OCAI-model is op te maken dat de organisatie zich wil ontwikkelen naar een familiecultuur, met
mentorend leiderschap, zorg voor personeel en teamwork. De veranderdoelstelling is het creëren van een
uniforme, coachende leiderschapsstijl vanuit de partners, zodat advocaat-stagiaires beter worden begeleid,
stress wordt verminderd en retentie wordt verbeterd.
Tijdens de analyse van de verandercontext is naar voren gekomen dat het doel betreffende het creëren van
een uniforme, coachende en constructieve leiderschapsstijl bij de partners aanwezig is op zowel individueel
niveau als op groepsniveau en organisatieniveau. Het individuele niveau is het meest belangrijk, omdat
persoonlijke verandering de basis vormt voor transformatie op groeps- en organisatieniveau. Zonder deze
verandering blijft impact op grotere schaal beperkt. Het nagaan van de veranderhistorie van de organisatie is
van waarde om te leren van eerdere fouten en om inzicht te krijgen in de grenzen van de organisatie. De
organisatie heeft beperkte veranderervaring, maar toonde flexibiliteit tijdens COVID-19 met betrekking tot het
opeens volledig thuiswerken. Structurele veranderingen vragen echter meer tijd en overeenstemming. De
veranderbereidheid wordt gemeten in het DINAMO-model. De partner die te los en afstandelijk is scoort hoog in
‘willen’ en ‘moeten’, maar ‘kunnen’ scoort lager. De micromanagement-partner scoort over het algemeen laag op
‘willen’ en ‘moeten’, maar hoger op ‘kunnen’. De verandercapaciteit is gemeten door middel van de Change
Capacity Scan. Deze toont aan dat de micromanagement-partner laag scoort op vertrouwen, ondersteuning en
verandergerichtheid, terwijl de te losse en afstandelijke partner tekortschiet op kennismanagement. De focus ligt
op de kernkwaliteiten: mens, leiderschap, organisatie en kennis. De verandercultuur is geanalyseerd met het
kleurenschema van De Caluwé en het OCAI-model. De micromanagement-partner valt onder ‘Geeldrukdenken’
(macht en controle) en heeft behoefte aan meer ‘Rooddrukdenken’ (samenwerken). De afstandelijke partner valt
onder ‘Witdrukdenken’ (loslaten) en heeft eveneens behoefte aan ‘Rooddrukdenken’. Dit sluit aan bij de wens om
naar een familiecultuur te evolueren. De motivatie groeit door erkenning en feedback af te stemmen op de
partners. Door samen te werken versterken zij elkaar, met ondersteuning van de overige partners via coaching
en (bij)sturing.
Het veranderdoel is dat alle [aantal] de partners binnen zes maanden (uiterlijk 31 juli 2025) een uniforme,
coachende leiderschapsstijl hanteren, waarbij minimaal 66,66% (2/3 e) van de advocaat-stagiaires in
functioneringsgesprekken van juni 2026 aangeeft minder stress en meer structuur te ervaren, met tussentijdse
voortgangsevaluaties in april en september 2025 om waar nodig gerichte aanpassingen door te voeren. Voor
succesvolle verandering is de integratiegerichte leiderschapsstijl essentieel, met focus op zowel taken als
mensen. De micromanagement-partner kan hiermee controle loslaten en prestaties blijven waarborgen. De te
losse partner begint met een taakgerichte stijl voor structuur en ontwikkelt zich later richting de integratiegerichte
stijl. Dit ondersteunt de gewenste familiecultuur, waarin prestaties en betrokkenheid samengaan. De
veranderstrategieën Planned Change en Organizational Development worden gecombineerd voor een
duurzame verankering van de nieuwe leiderschapsstijl en organisatiecultuur. Het driefasenmodel van Lewin
(unfreezing, moving, freezing) biedt een gestructureerd veranderproces, terwijl het kleurenschema van De
Caluwé gedrags- en cultuurveranderingen inzichtelijk maakt. Het achtfasenmodel van Kotter zorgt voor
stapsgewijze implementatie en borging. Samen bieden deze modellen een geïntegreerde aanpak voor effectieve
en duurzame organisatieverandering. De implementatie en interventies van de veranderaanpak zijn schematisch
weergegeven.
2
