Gedrag en Organisatie
Perceptie
- Managers denken anders dan werknemers over waardering.
Managers zeggen vaak dat ze genoeg complimenten geven terwijl
werknemers vaak vinden dat ze te weinig gewaardeerd worden. Dit
is een verschil in Perceptie.
- Je wil eerder snel nadenken dan moeite ervoor doen. Dit zijn dan
ook gelijk de 2 verschillende manieren van nadenken.
- Mensen zijn niet volledig rationeel. We zijn hierin beperkt. Hierdoor
denken we vaak simpeler.
- Aandacht, intelligentie en beschikbare informatie is beperkt.
Daardoor zoek je naar simplificatie.
- Ook je wilskracht is beperkt dus je hebt er niet altijd zin in.
- Rationeel zijn betekent ook dat je voor jezelf zorgt. Alleen je bent
ook sociaal waardoor je ook weer wil delen. Hierdoor blijf je dus
beperkt in het rationele.
- Mensen nemen vaak short-cuts als de langere route niet hoeft.
(Heuristics)
- Beschikbaarheid heuristiek: als je het kan voorstellen is het
makkelijker waardoor je hier sneller voor kiest dan op iets waar je
nog niks van weet.
- Daarom is bij functioneringsgesprekken de laatste maanden
belangrijker omdat deze informatie nog vers is. Je kijkt dan minder
snel naar het hele jaar.
- Over-vertrouwens heuristiek: mensen overschatten zichzelf en
zetten zichzelf sneller neer als bovengemiddeld. Bij schattingen zie
je dit ook terug. Je eigen controle wordt vaak overschat en de
risico's worden dan juist weer onderschat waar je geen controle over
hebt.
- Het beter-dan-gemiddeld effect is sterker wanneer je de definitie
niet precies bekend is zoals bij humor. (Ambiguïteit). Als het beter
voor je zelfbeeld is of als je zelfwaarde in dreiging komt is dit ook
het geval.
- De achteraf-fout: als iets bekend is dan voelt het voorspelbaarder
en daardoor zoek je dan sneller naar verklaringen en denk je dit had
ik zelf ook wel kunnen weten. (Hindsight Bias)
- Je gaat alleen opzoek naar informatie die jouw idee bevestigen maar
je kijkt niet naar de dingen die dit niet bevestigen.
(Bevestigingsbias). Je gaat dus zoeken naar informatie die je wil
horen.
,- Wanneer je al kosten gemaakt hebt dan ga je er anders mee om
dan als je nog geen kosten hebt gemaakt. Verzonken kosten. Dit is
niet per se irrationeel.
- Dit is wel irrationeel bij escalatie van inzet. Je blijft er dingen
instoppen terwijl je weet dat het niet echt gaat werken. Dit zie je bij
startups terug of als je een opleiding hebt gedaan maar je het
eigenlijk helemaal niet leuk vindt.
- Je kunt dit stoppen en escalatie tegengaan door regelmatige
feedback. Of verschillende personen ernaar laten kijken. Een doel
stellen en als het niet lukt na een gestelde datum er ook echt mee
stoppen. Ook kan naar de inzichten van de verwachte kosten kijken
helpen.
- Al deze fouten kun je verbeteren door de fouten van mensen te
begrijpen en de percepties van mensen te begrijpen. Dit kun je doen
door een outsider perspectief. Die dan dus waarom vragen blijft
stellen.
- Je kan dit ook doen door niet gelijk je intuïtie te volgen maar eerst
beginnen met het extreme ingeschatte. Je kan ook de wisdom of the
crowd gebruiken. Je gebruikt dan dus elkaars kennis waardoor je
iets beter kan inschatten.
- Conclusie is dus om niet gelijk het snelle te denken maar soms
ergens langer over nadenken om minder fouten te maken.
, Individuele verschillen & Persoonlijkheid
- Fundamentele behoeften: Mensen gaan steeds opzoek naar hun
volgende behoefte. Je begint bij eten en zo ga je alle behoeftes af.
- Een fundamentele behoefte is een behoefte die je gedrag beïnvloed
en is overal op de wereld hetzelfde ook heeft het negatieve
gevolgen als je deze behoeftes niet kan waarmaken.
- De mensen om jou heen beïnvloeden hoe jij je voelt.
- Need te belong: je wil erbij horen. Je wil sociaal contact hebben. Je
wil niet alleen gezien worden, maar je wil ook dat er voor jou
gezorgd wordt. Alleen mensen zien is dus niet genoeg.
- We houden niet alleen van mensen omdat ze iets aan ons geven
maar we zijn ook opzoek naar warmte.
- De behoefte om erbij te horen is ook een fundamentele behoefte.
- De behoefte om erbij te horen is veel sterker wanneer we in een
onstabiele omgeving zijn.
- Als manager wil je dus om te zorgen dat mensen erbij horen. Dit kun
je doen door je bedrijf een identiteit te geven. Ook het verwelkomen
van nieuwkomers helpt hierbij. Sociale activiteiten organiseren helpt
hier ook bij. Door deze 3 dingen hebben mensen een sterkere
binding. Hierdoor gaan mensen minder snel weg. Ze zijn ook bereid
om meer te doen voor het bedrijf en ze voelen veel meer binding
met de organisatie.
- Binding met je organisatie is een buffer voor stress.
- Sterke binding met je organisatie kan ook negatief zijn. Ze kunnen
bijvoorbeeld geen kritiek aan. Ze zien ook de negatieve dingen niet
Perceptie
- Managers denken anders dan werknemers over waardering.
Managers zeggen vaak dat ze genoeg complimenten geven terwijl
werknemers vaak vinden dat ze te weinig gewaardeerd worden. Dit
is een verschil in Perceptie.
- Je wil eerder snel nadenken dan moeite ervoor doen. Dit zijn dan
ook gelijk de 2 verschillende manieren van nadenken.
- Mensen zijn niet volledig rationeel. We zijn hierin beperkt. Hierdoor
denken we vaak simpeler.
- Aandacht, intelligentie en beschikbare informatie is beperkt.
Daardoor zoek je naar simplificatie.
- Ook je wilskracht is beperkt dus je hebt er niet altijd zin in.
- Rationeel zijn betekent ook dat je voor jezelf zorgt. Alleen je bent
ook sociaal waardoor je ook weer wil delen. Hierdoor blijf je dus
beperkt in het rationele.
- Mensen nemen vaak short-cuts als de langere route niet hoeft.
(Heuristics)
- Beschikbaarheid heuristiek: als je het kan voorstellen is het
makkelijker waardoor je hier sneller voor kiest dan op iets waar je
nog niks van weet.
- Daarom is bij functioneringsgesprekken de laatste maanden
belangrijker omdat deze informatie nog vers is. Je kijkt dan minder
snel naar het hele jaar.
- Over-vertrouwens heuristiek: mensen overschatten zichzelf en
zetten zichzelf sneller neer als bovengemiddeld. Bij schattingen zie
je dit ook terug. Je eigen controle wordt vaak overschat en de
risico's worden dan juist weer onderschat waar je geen controle over
hebt.
- Het beter-dan-gemiddeld effect is sterker wanneer je de definitie
niet precies bekend is zoals bij humor. (Ambiguïteit). Als het beter
voor je zelfbeeld is of als je zelfwaarde in dreiging komt is dit ook
het geval.
- De achteraf-fout: als iets bekend is dan voelt het voorspelbaarder
en daardoor zoek je dan sneller naar verklaringen en denk je dit had
ik zelf ook wel kunnen weten. (Hindsight Bias)
- Je gaat alleen opzoek naar informatie die jouw idee bevestigen maar
je kijkt niet naar de dingen die dit niet bevestigen.
(Bevestigingsbias). Je gaat dus zoeken naar informatie die je wil
horen.
,- Wanneer je al kosten gemaakt hebt dan ga je er anders mee om
dan als je nog geen kosten hebt gemaakt. Verzonken kosten. Dit is
niet per se irrationeel.
- Dit is wel irrationeel bij escalatie van inzet. Je blijft er dingen
instoppen terwijl je weet dat het niet echt gaat werken. Dit zie je bij
startups terug of als je een opleiding hebt gedaan maar je het
eigenlijk helemaal niet leuk vindt.
- Je kunt dit stoppen en escalatie tegengaan door regelmatige
feedback. Of verschillende personen ernaar laten kijken. Een doel
stellen en als het niet lukt na een gestelde datum er ook echt mee
stoppen. Ook kan naar de inzichten van de verwachte kosten kijken
helpen.
- Al deze fouten kun je verbeteren door de fouten van mensen te
begrijpen en de percepties van mensen te begrijpen. Dit kun je doen
door een outsider perspectief. Die dan dus waarom vragen blijft
stellen.
- Je kan dit ook doen door niet gelijk je intuïtie te volgen maar eerst
beginnen met het extreme ingeschatte. Je kan ook de wisdom of the
crowd gebruiken. Je gebruikt dan dus elkaars kennis waardoor je
iets beter kan inschatten.
- Conclusie is dus om niet gelijk het snelle te denken maar soms
ergens langer over nadenken om minder fouten te maken.
, Individuele verschillen & Persoonlijkheid
- Fundamentele behoeften: Mensen gaan steeds opzoek naar hun
volgende behoefte. Je begint bij eten en zo ga je alle behoeftes af.
- Een fundamentele behoefte is een behoefte die je gedrag beïnvloed
en is overal op de wereld hetzelfde ook heeft het negatieve
gevolgen als je deze behoeftes niet kan waarmaken.
- De mensen om jou heen beïnvloeden hoe jij je voelt.
- Need te belong: je wil erbij horen. Je wil sociaal contact hebben. Je
wil niet alleen gezien worden, maar je wil ook dat er voor jou
gezorgd wordt. Alleen mensen zien is dus niet genoeg.
- We houden niet alleen van mensen omdat ze iets aan ons geven
maar we zijn ook opzoek naar warmte.
- De behoefte om erbij te horen is ook een fundamentele behoefte.
- De behoefte om erbij te horen is veel sterker wanneer we in een
onstabiele omgeving zijn.
- Als manager wil je dus om te zorgen dat mensen erbij horen. Dit kun
je doen door je bedrijf een identiteit te geven. Ook het verwelkomen
van nieuwkomers helpt hierbij. Sociale activiteiten organiseren helpt
hier ook bij. Door deze 3 dingen hebben mensen een sterkere
binding. Hierdoor gaan mensen minder snel weg. Ze zijn ook bereid
om meer te doen voor het bedrijf en ze voelen veel meer binding
met de organisatie.
- Binding met je organisatie is een buffer voor stress.
- Sterke binding met je organisatie kan ook negatief zijn. Ze kunnen
bijvoorbeeld geen kritiek aan. Ze zien ook de negatieve dingen niet
