Strategy boek samenvatting
H1
Er is geen algemene definitie van strategie.
Er zijn twee belangrijke inputs van strategie:
- Strategizing: de cognitieve processen van individuele strategen. Onderdelen:
o Sterke en zwakke punten weernemen
o Kansen en bedreigingen visualiseren
o Toekomst creëren
- Missioning and visioning: het doel achter strategieactiviteiten
Dimensies van strategie:
- Strategy content: de ‘wat’ van strategie: combinatie van keuzes en beslissingen die een bedrijf
verder brengt
- Strategy process: de ‘hoe’, ‘wie’ en ‘wanneer’ van strategie: de manier waarop strategie
ontstaat
- Strategy context: de ‘waar’ van strategie: de omstandigheden waar strategy processen en
content zich in bevinden. Onderdelen:
o Industrie context
o Organisationele context
o Internationale context
Verschillende levels van strategie:
- Functional level: over functioneel onderdeel van een bedrijf
- Business level: strategie op basis van een groep producten / services
- Corporate level: over verschillende business level strategieën
- Network level: strategie van groepen bedrijven
In de basis van elk strategisch probleem is een spanning tussen twee tegengestelden.
Twee soorten problemen en manieren waarop ze opgelost kunnen worden:
- Either/or problemen:
o Puzzels: een probleem met een optimale oplossing
o Dilemma’s: een probleem met twee mogelijke oplossingen, waarvan de één niet beter
is dan de ander
- Both/and problemen:
o Trade-offs: er zijn veel verschillende oplossingen, elk met een andere balans tussen
twee conflicterende aspecten
o Paradoxen: een situatie waarin twee tegengestelde (of zelfs mutual exclusieve)
factoren waar lijken te zijn op hetzelfde moment
Voordelen van dialectical equiry (twee tegengestelde perspectieven behandelen):
- Lezer krijgt beeld van alle ideeën
- Lezer krijgt inzicht in twistpunten
- Het is een stimulus voor het bouwen van bruggen
- Het is een stimulus voor creativiteit
Opties voor omgaan met paradoxen:
- Navigating: focus op één eis tegelijk
- Parallel processing: de verschillende eisen in aparte interne of externe organisationele units
verdelen
- Balancing: meest gepaste balans tussen de eisen zoeken
1
, - Justaposing: beide eisen tegelijk blijven hanteren
- Resolving: een nieuwe synthese tussen de twee eisen ontwikkelen
- Embracing: accepteer en gebruik de spanning tussen de eisen als bron van creativiteit en
kansen
H3
De missie laat de fundamentele principes zien die strategische beslissingen leiden, en een strategische
visie laat de gewenste toekomstige staat voor het bedrijf zien. Dus: een visie is een bedrijfsambitie en
een missie zijn bedrijfsprincipes.
Onderdelen van bedrijfsmissie:
- Organizational purpose: de reden waarvoor een bedrijf bestaat
- Organizational beliefs: assumpties over de natuur van de omgeving en wat het bedrijf moet
doen om succesvol te zijn
- Organizational values: gedeelde waarden binnen de organisatie
- Business definitions: helpen om het bedrijf te begeleiden en kansen van omleidingen te
onderscheiden
Onderdelen van strategische visie:
- Envisioned contextual environment: socio-culturele, economische, politieke/regulerende en
technologische factoren
- Envirisoned industry environment: leveranciers, klanten, concurrenten, nieuwe deelnemers,
vervangers en aanvullingen
- Desired future organizational position
- Time horizon: over hoeveel jaar de visie gaat
Missie en visie kunnen zorgen voor:
- Direction
- Legitimization
- Motivation
Functies van corporate governance:
- Foirming function: het vormen van de bedrijfsmissie beïnvloeden
- Performance function: bijdragen aan de strategie met de bedoeling om de toekomstige
performance te verbeteren
- Conformance function: ervoor zorgen dat het bedrijf zich houdt aan de missie, visie en
strategie
Drie karakteristieken van boards of directors:
- Board structure: de manier waarop het is ingericht (two-tier of one-tier)
- Board membership: de samenstelling
- Board tasks: taken en autoriteiten
De paradox van profitability en responsibility:
- Profitability: een bedrijf moet winst maken om te overleven. Winstgevendheid is niet alleen
een resultaat van concurrentiekracht, maar ook een bron ervan
- Societal responsibility: maatschappelijke verantwoordelijkheid is de basis van vertrouwen.
Het is het handelen in het belang van anderen.
Twee perspectieven over deze paradox:
- The shareholder value perspective: nadruk op proftiability. Volgens dit perspectief behoren
bedrijven aan hun eigenaren (dat zijn de shareholders) en dus in hun belang moeten handelen.
Volgens aanhangers van dit perspectief is het grootste probleem een principle-agent probleem:
om top managers echt in het belang van shareholders te laten handelen.
2
, - The stakeholder value perspective: nadruk op responsibility. Volgens dit perspectief is een
bedrijfs een coalitie tussen verschillende stakeholders, en is er nadruk op het creëren van
gezamenlijke welvaart.
Manieren om met deze paradox om te gaan:
- Parallel processing
- Balancing
- Resolving the paradox
Internationaal perspectief op missie en visie:
- Maatschappelijk level: organisatiedoelen zijn in grote mate afhankelijk van institutionele
aspecten
- Industrie level: verschil tussen industrieën over nadruk op profitability of responsibility.
- Individueel level: individu is sterk beïnvloedt door institutionele en culturele kaders
H2
Strategic reasoning process: zoeken naar manieren om de strategische uitdagingen te definiëren en op
te lossen.
Onderdelen strategic reasoning:
- Cognitieve activiteiten: elementen van strategic reasoning process:
o Identifiying: problemen kunnen zien
o Diagnosing: probleem begrijpen
o Conceiving: oplossing bedenken
o Realizing: actie ondernemen
- Cognitive abilities: limitaties daarvan:
o Gelimiteerde informatie sensing vermogen
o Gelimiteerde informatie procesvermogen
o Gelimiteerde informatieopslag capaciteit
- Cognitive maps: kennis die mensen hebben opgeslagen in hun gedachten. Kunnen te stug zijn
De paradox van logica en intuïtie:
- Logisch denken: heeft een goed effect voor de validiteit
- Intuïtief denken: wordt vaak gebruikt voor identificeren en diagnosing
Perspectieven over de paradox van logica en intuïtie:
- The analytic reasoning perspective: aanhangers zien strategisch redeneren vooral als een
logische activiteit. Er zijn veel analytische vaardigheden bij nodig. Omdat strategen
boundedly rationaal zijn moeten ze soms improviseren voor informatie, maar dit moet zo
logisch mogelijk gebeuren. Er is weinig ruimte voor emotie.
- The holistic reasoning perspective: het definiëren van een strategisch probleem wordt vooral
gezien als een activiteit waarbij oordeel gebruikt wordt. Strategen moeten hun intuïtie
gebruiken om oplossingen te bedenken. Meer ruimte voor emotie
Manieren om met deze paradox om te gaan:
- Navigating
- Parallel processing
- Embracing
Internationaal perspectief op strategisch denken:
- Maatschappij level: het westen (US en EU) prefereert logica, het oosten (China, Korea, Japan)
hecht meer waarde aan intuïtie
- Industrie level: elke industrie heeft een voorkeur voor logica of intuïtie
3
H1
Er is geen algemene definitie van strategie.
Er zijn twee belangrijke inputs van strategie:
- Strategizing: de cognitieve processen van individuele strategen. Onderdelen:
o Sterke en zwakke punten weernemen
o Kansen en bedreigingen visualiseren
o Toekomst creëren
- Missioning and visioning: het doel achter strategieactiviteiten
Dimensies van strategie:
- Strategy content: de ‘wat’ van strategie: combinatie van keuzes en beslissingen die een bedrijf
verder brengt
- Strategy process: de ‘hoe’, ‘wie’ en ‘wanneer’ van strategie: de manier waarop strategie
ontstaat
- Strategy context: de ‘waar’ van strategie: de omstandigheden waar strategy processen en
content zich in bevinden. Onderdelen:
o Industrie context
o Organisationele context
o Internationale context
Verschillende levels van strategie:
- Functional level: over functioneel onderdeel van een bedrijf
- Business level: strategie op basis van een groep producten / services
- Corporate level: over verschillende business level strategieën
- Network level: strategie van groepen bedrijven
In de basis van elk strategisch probleem is een spanning tussen twee tegengestelden.
Twee soorten problemen en manieren waarop ze opgelost kunnen worden:
- Either/or problemen:
o Puzzels: een probleem met een optimale oplossing
o Dilemma’s: een probleem met twee mogelijke oplossingen, waarvan de één niet beter
is dan de ander
- Both/and problemen:
o Trade-offs: er zijn veel verschillende oplossingen, elk met een andere balans tussen
twee conflicterende aspecten
o Paradoxen: een situatie waarin twee tegengestelde (of zelfs mutual exclusieve)
factoren waar lijken te zijn op hetzelfde moment
Voordelen van dialectical equiry (twee tegengestelde perspectieven behandelen):
- Lezer krijgt beeld van alle ideeën
- Lezer krijgt inzicht in twistpunten
- Het is een stimulus voor het bouwen van bruggen
- Het is een stimulus voor creativiteit
Opties voor omgaan met paradoxen:
- Navigating: focus op één eis tegelijk
- Parallel processing: de verschillende eisen in aparte interne of externe organisationele units
verdelen
- Balancing: meest gepaste balans tussen de eisen zoeken
1
, - Justaposing: beide eisen tegelijk blijven hanteren
- Resolving: een nieuwe synthese tussen de twee eisen ontwikkelen
- Embracing: accepteer en gebruik de spanning tussen de eisen als bron van creativiteit en
kansen
H3
De missie laat de fundamentele principes zien die strategische beslissingen leiden, en een strategische
visie laat de gewenste toekomstige staat voor het bedrijf zien. Dus: een visie is een bedrijfsambitie en
een missie zijn bedrijfsprincipes.
Onderdelen van bedrijfsmissie:
- Organizational purpose: de reden waarvoor een bedrijf bestaat
- Organizational beliefs: assumpties over de natuur van de omgeving en wat het bedrijf moet
doen om succesvol te zijn
- Organizational values: gedeelde waarden binnen de organisatie
- Business definitions: helpen om het bedrijf te begeleiden en kansen van omleidingen te
onderscheiden
Onderdelen van strategische visie:
- Envisioned contextual environment: socio-culturele, economische, politieke/regulerende en
technologische factoren
- Envirisoned industry environment: leveranciers, klanten, concurrenten, nieuwe deelnemers,
vervangers en aanvullingen
- Desired future organizational position
- Time horizon: over hoeveel jaar de visie gaat
Missie en visie kunnen zorgen voor:
- Direction
- Legitimization
- Motivation
Functies van corporate governance:
- Foirming function: het vormen van de bedrijfsmissie beïnvloeden
- Performance function: bijdragen aan de strategie met de bedoeling om de toekomstige
performance te verbeteren
- Conformance function: ervoor zorgen dat het bedrijf zich houdt aan de missie, visie en
strategie
Drie karakteristieken van boards of directors:
- Board structure: de manier waarop het is ingericht (two-tier of one-tier)
- Board membership: de samenstelling
- Board tasks: taken en autoriteiten
De paradox van profitability en responsibility:
- Profitability: een bedrijf moet winst maken om te overleven. Winstgevendheid is niet alleen
een resultaat van concurrentiekracht, maar ook een bron ervan
- Societal responsibility: maatschappelijke verantwoordelijkheid is de basis van vertrouwen.
Het is het handelen in het belang van anderen.
Twee perspectieven over deze paradox:
- The shareholder value perspective: nadruk op proftiability. Volgens dit perspectief behoren
bedrijven aan hun eigenaren (dat zijn de shareholders) en dus in hun belang moeten handelen.
Volgens aanhangers van dit perspectief is het grootste probleem een principle-agent probleem:
om top managers echt in het belang van shareholders te laten handelen.
2
, - The stakeholder value perspective: nadruk op responsibility. Volgens dit perspectief is een
bedrijfs een coalitie tussen verschillende stakeholders, en is er nadruk op het creëren van
gezamenlijke welvaart.
Manieren om met deze paradox om te gaan:
- Parallel processing
- Balancing
- Resolving the paradox
Internationaal perspectief op missie en visie:
- Maatschappelijk level: organisatiedoelen zijn in grote mate afhankelijk van institutionele
aspecten
- Industrie level: verschil tussen industrieën over nadruk op profitability of responsibility.
- Individueel level: individu is sterk beïnvloedt door institutionele en culturele kaders
H2
Strategic reasoning process: zoeken naar manieren om de strategische uitdagingen te definiëren en op
te lossen.
Onderdelen strategic reasoning:
- Cognitieve activiteiten: elementen van strategic reasoning process:
o Identifiying: problemen kunnen zien
o Diagnosing: probleem begrijpen
o Conceiving: oplossing bedenken
o Realizing: actie ondernemen
- Cognitive abilities: limitaties daarvan:
o Gelimiteerde informatie sensing vermogen
o Gelimiteerde informatie procesvermogen
o Gelimiteerde informatieopslag capaciteit
- Cognitive maps: kennis die mensen hebben opgeslagen in hun gedachten. Kunnen te stug zijn
De paradox van logica en intuïtie:
- Logisch denken: heeft een goed effect voor de validiteit
- Intuïtief denken: wordt vaak gebruikt voor identificeren en diagnosing
Perspectieven over de paradox van logica en intuïtie:
- The analytic reasoning perspective: aanhangers zien strategisch redeneren vooral als een
logische activiteit. Er zijn veel analytische vaardigheden bij nodig. Omdat strategen
boundedly rationaal zijn moeten ze soms improviseren voor informatie, maar dit moet zo
logisch mogelijk gebeuren. Er is weinig ruimte voor emotie.
- The holistic reasoning perspective: het definiëren van een strategisch probleem wordt vooral
gezien als een activiteit waarbij oordeel gebruikt wordt. Strategen moeten hun intuïtie
gebruiken om oplossingen te bedenken. Meer ruimte voor emotie
Manieren om met deze paradox om te gaan:
- Navigating
- Parallel processing
- Embracing
Internationaal perspectief op strategisch denken:
- Maatschappij level: het westen (US en EU) prefereert logica, het oosten (China, Korea, Japan)
hecht meer waarde aan intuïtie
- Industrie level: elke industrie heeft een voorkeur voor logica of intuïtie
3
