Hoofstuk 2; Management, organisatie en besluitvorming
Wat is management?
Management heeft drie betekenissen:
1. Een groep functionarissen (= ook wel managers genoemd) in een organisatie
Top-, midden- en uitvoerend of eerstelijnsmanagement.
Een manager stuurt het handelen van andere mensen aan Leidinggeven.
2. Activiteiten die functionarissen uitvoeren
Afgemeten aan resultaten
o Positief resultaat = excellent management
o Negatief resultaat = mismanagement
3. Een vakgebied
Kennis en kunde van functionarissen
Rollen van managers
Fayol onderscheidt rollen die op het vlak liggen van:
Dirigerende taken Gericht op de uitvoering
o Managers op lager niveau welke opdrachten geven, coördineren en controleren.
Constituerende taken Gericht op het vormgeven van de strategie en de
organisatiestructuur
o Managers welke hoog in de organisatie zitten waarvan het zwaartepunt ligt op
vooruitzien (en plannen) en organiseren.
Mintzberg (= beschrijvende theorie) omschrijft het werk van de manager aan de hand van drie rollen:
1. De interpersoonlijke rol; de manager treedt als belangrijk gezicht (=boegbeeld) van de
organisatie naar buiten.
o Leider die zijn mensen motiveert en aanstuurt en als onderdeel van een netwerk.
2. De informationele rol; de manager houdt goed in de gaten wat er in en buiten de organisatie
gebeurt, verspreidt informatie intern en informeert extern over wat de organisatie doet.
3. Besluitvormende rol; de manager is ondernemer.
o Lost problemen op, wijst middelen toe en onderhandelt intern en extern.
Kotter (= voorschrijvende theorie) omschrijft waar de manager zich mee bezig dient te houden:
Het vaststellen van de agendasetting
Het vaststellen van de problemen die om een oplossing vragen
Het ontwikkelen van een netwerk van mensen welke behulpzaam kunnen zijn om de
organisatie succesvol te maken
Het uitvoeren van de ‘agenda’ met behulp van het netwerk
Mening Mintzberg Het werk van een manager is kortstondig, gevarieerd en gefragmenteerd.
Overeenkomst Mintzberg en Kotter Managers zijn slechts een korte tijd met een activiteit bezig.
Mening Kotter Er is sprake van een patroon in het werk van de effectieve manager.
,Wat is een organisatie?
Betekenis organisatie:
1. Een eenheid waarin mensen, middelen en methoden (werkwijzen) zijn samengebracht om
vooraf geformuleerde resultaten te bereiken.
2. De wijze waarop een organisatie is ingericht Hoe is de structuur en waar zijn de
vestigingen gelegen.
3. De activiteit van het organiseren zelf VB: Organiseren van een wereldkampioenschap.
Organisaties streven naar het bereiken van resultaten in de vorm van producten en diensten
output. Om dit te kunnen realiseren, moet de organisatie allerlei vormen van input verweven ↓:
Menskracht, grondstoffen, informatie en financiën.
Het omzetten van input in output = throughput of transformatie
Input uit externe omgeving Throughput Output naar externe omgeving
Binnen throughput onderscheid men de logistieke activiteiten en de ondersteunende activiteiten.
o Logistiek Activiteiten die de uiteindelijke producten en diensten van de organisatie direct
voortbrengen.
o Ondersteunend Aansturen van de logistieke activiteiten.
Kenmerken van theorie over management en organisatie
Organisatietheorieën kunnen verschillend van aard zijn, in te delen naar mate:
Waarin ze de werkelijkheid beschrijven(d) (= descriptief) of aanwijzingen geven om de
werkelijkheid te verbeteren = voorschrijven ( prescriptief of normatief).
Van geldigheid: theorieën kunnen van karakter
o Universeel zijn (= de werkelijkheid die zich altijd en overal voordoet)
o Situationeel zijn (= situatieafhankelijk bepaald door de bedrijfscultuur, structuur
van de organisatie, productiemethode etc.)
Veel theorieën gebaseerd op onderzoeken in de praktijk.
Probleem: een feitelijke of verwachte afwijking van de afgesproken norm. Doet zich voor op elk van
de drie managementgebieden: strategie, operaties en structuur.
,Wat is besluitvorming?
Het besluitvormingsproces (= een objectief rationeel proces) op te delen in drie fasen:
1. Het formuleren van het probleem (= Probleemstelling) door middel van een Krachtenanalyse
welke helpt om inzicht te krijgen op de oorzaak = welke krachten beïnvloeden het
resultaat? / Bepalen hoe die krachten in te zetten zijn om het probleem te verhelpen.
o Belemmerende krachten; onervaren personeel, slecht gereedschap en veel rommel.
o Verbeterende krachten; meer toezicht, nieuw gereedschap aanschaffen en lay-out
verbeteren.
2. Het opstellen en uitwerken van oplossingsrichtingen
Verschil tussen standaardoplossingen en creatieve oplossingen (improvisatie) zoals:
o Brainstorming = Geschikt voor duidelijk omschreven problemen A.F. Osborn
Ontwikkelen van zoveel mogelijk nieuwe ideeën;
Het voorkomen van kritiek op de ideeën die deelnemers naar voren brengen;
Ideeën met elkaar combineren en verbeteren;
Stimuleren van het naar voren brengen van ‘wilde’ ideeën.
o Lateraal denken = Geschikt voor nieuwe uitdagingen (kan individueel) De Bono
Herkennen van heersende gedachten;
Veranderen van gedachten door die niet te gebruiken;
Van binnenuit veranderen door een heersende gedachte juist om te draaien
of te overdrijven;
Bevorderen van discontinuïteit door bijvoorbeeld het probleem anders te
benoemen, of naar mensen uit een ander vakgebied te luisteren.
Het gebruik van analogieën en het noemen van een willekeurig woord om te
zien welke nieuwe gedachten dat teweegbrengt.
Het is belangrijk de voordelen en de nadelen van elk alternatief vast te stellen.
3. Uiteindelijke keuze (= Kiezen)
o Beslissingsmatrix; er worden verschillende te verwachten uitkomsten van de
oplossingsrichtingen weergegeven. (zie figuur 2.5 @ blz. 41)
Het besluit en het doel (=norm) worden door mogelijke oplossingen getoetst.
Vanuit de uitkomsten zal er een alternatief gekozen worden.
o Beslissingsboom; geeft grafisch weer welke oplossingsrichtingen bestaan en welke
externe omstandigheden van invloed zijn op de uitkomst (zie figuur 2.6 @ blz. 42).
Door ↑ te gebruiken, dwingen betrokkenen zich tot het duidelijk maken van
Soms moet men terug naar een eerdere fasen als blijkt dat oplossingsrichtingen niet leiden tot een
verbetering van de situatie of als in een verdere fasen informatie beschikbaar komt die erop wijst dat
het probleem niet (geheel) juist is vastgelegd.
Naast een besluitvorming vanuit een ‘technische ↑’ invalshoek is het ook nodig om aandacht te
besteden aan ethische afwegingen (= Moraal, wetten en regels).
Ethiek en besluitvorming
Kimman omschrijft ethiek als een reflectie op de moraal (=feitelijk gedrag), dat is het geheel van
ongeschreven regels en gewoontes waarmee iets als fatsoenlijk of bilijk genormeerd kan worden.
Naast technische invalshoeken en ethische afwegingen moet de manager bij de besluitvorming
rekening houden met een gebrek aan objectieve rationaliteit. De doelen van de organisatie en het
individu lopen niet altijd parallel. Daarnaast kunnen verschillende personen aan eenzelfde
eindresultaat een verschillend gewicht toekennen. Dit kan leiden tot uiteenlopende voorkeuren voor
de verschillende oplossingen. Door verdere discussies moet men overeenstemming bereiken.
, Hoofstuk 3; Omgeving van organisaties
Voor een organisatie is de externe omgeving op twee manieren belangrijk;
Als een afzet- en als inkoopmarkt
o Inkoop omdat de externe omgeving de bron is waaruit een organisatie hulpbronnen
moet betrekken om producten en diensten voort te brengen.
De externe omgeving kan worden opgedeeld in een meso- en een marco-omgeving:
De bedrijfstak waarin een organisatie actief is, wordt de meso-omgeving genoemd.
Met de partijen in de meso-omgeving heeft een organisatie direct contact.
Macro-omgeving; bestaat uit alle factoren en actoren die van invloed zijn op alle
bedrijfstakken en organisaties.
Meso-omgeving: Porters vijfkrachtenmodel
Om de structuur van een bedrijfstak te onderzoeken, ontwikkelde Porter het vijfkrachtenmodel.
Met dit model kan de manager:
De structurele winstgevendheid en aantrekkelijkheid van een bedrijfstak in kaart brengen.
o Dit inzicht biedt mogelijkheden om strategische alternatieven te ontwikkelen.
De factoren die de hevigheid van de concurrentie in een bedrijfstak bepalen, systematisch
opsporen en analyseren.
Wat is management?
Management heeft drie betekenissen:
1. Een groep functionarissen (= ook wel managers genoemd) in een organisatie
Top-, midden- en uitvoerend of eerstelijnsmanagement.
Een manager stuurt het handelen van andere mensen aan Leidinggeven.
2. Activiteiten die functionarissen uitvoeren
Afgemeten aan resultaten
o Positief resultaat = excellent management
o Negatief resultaat = mismanagement
3. Een vakgebied
Kennis en kunde van functionarissen
Rollen van managers
Fayol onderscheidt rollen die op het vlak liggen van:
Dirigerende taken Gericht op de uitvoering
o Managers op lager niveau welke opdrachten geven, coördineren en controleren.
Constituerende taken Gericht op het vormgeven van de strategie en de
organisatiestructuur
o Managers welke hoog in de organisatie zitten waarvan het zwaartepunt ligt op
vooruitzien (en plannen) en organiseren.
Mintzberg (= beschrijvende theorie) omschrijft het werk van de manager aan de hand van drie rollen:
1. De interpersoonlijke rol; de manager treedt als belangrijk gezicht (=boegbeeld) van de
organisatie naar buiten.
o Leider die zijn mensen motiveert en aanstuurt en als onderdeel van een netwerk.
2. De informationele rol; de manager houdt goed in de gaten wat er in en buiten de organisatie
gebeurt, verspreidt informatie intern en informeert extern over wat de organisatie doet.
3. Besluitvormende rol; de manager is ondernemer.
o Lost problemen op, wijst middelen toe en onderhandelt intern en extern.
Kotter (= voorschrijvende theorie) omschrijft waar de manager zich mee bezig dient te houden:
Het vaststellen van de agendasetting
Het vaststellen van de problemen die om een oplossing vragen
Het ontwikkelen van een netwerk van mensen welke behulpzaam kunnen zijn om de
organisatie succesvol te maken
Het uitvoeren van de ‘agenda’ met behulp van het netwerk
Mening Mintzberg Het werk van een manager is kortstondig, gevarieerd en gefragmenteerd.
Overeenkomst Mintzberg en Kotter Managers zijn slechts een korte tijd met een activiteit bezig.
Mening Kotter Er is sprake van een patroon in het werk van de effectieve manager.
,Wat is een organisatie?
Betekenis organisatie:
1. Een eenheid waarin mensen, middelen en methoden (werkwijzen) zijn samengebracht om
vooraf geformuleerde resultaten te bereiken.
2. De wijze waarop een organisatie is ingericht Hoe is de structuur en waar zijn de
vestigingen gelegen.
3. De activiteit van het organiseren zelf VB: Organiseren van een wereldkampioenschap.
Organisaties streven naar het bereiken van resultaten in de vorm van producten en diensten
output. Om dit te kunnen realiseren, moet de organisatie allerlei vormen van input verweven ↓:
Menskracht, grondstoffen, informatie en financiën.
Het omzetten van input in output = throughput of transformatie
Input uit externe omgeving Throughput Output naar externe omgeving
Binnen throughput onderscheid men de logistieke activiteiten en de ondersteunende activiteiten.
o Logistiek Activiteiten die de uiteindelijke producten en diensten van de organisatie direct
voortbrengen.
o Ondersteunend Aansturen van de logistieke activiteiten.
Kenmerken van theorie over management en organisatie
Organisatietheorieën kunnen verschillend van aard zijn, in te delen naar mate:
Waarin ze de werkelijkheid beschrijven(d) (= descriptief) of aanwijzingen geven om de
werkelijkheid te verbeteren = voorschrijven ( prescriptief of normatief).
Van geldigheid: theorieën kunnen van karakter
o Universeel zijn (= de werkelijkheid die zich altijd en overal voordoet)
o Situationeel zijn (= situatieafhankelijk bepaald door de bedrijfscultuur, structuur
van de organisatie, productiemethode etc.)
Veel theorieën gebaseerd op onderzoeken in de praktijk.
Probleem: een feitelijke of verwachte afwijking van de afgesproken norm. Doet zich voor op elk van
de drie managementgebieden: strategie, operaties en structuur.
,Wat is besluitvorming?
Het besluitvormingsproces (= een objectief rationeel proces) op te delen in drie fasen:
1. Het formuleren van het probleem (= Probleemstelling) door middel van een Krachtenanalyse
welke helpt om inzicht te krijgen op de oorzaak = welke krachten beïnvloeden het
resultaat? / Bepalen hoe die krachten in te zetten zijn om het probleem te verhelpen.
o Belemmerende krachten; onervaren personeel, slecht gereedschap en veel rommel.
o Verbeterende krachten; meer toezicht, nieuw gereedschap aanschaffen en lay-out
verbeteren.
2. Het opstellen en uitwerken van oplossingsrichtingen
Verschil tussen standaardoplossingen en creatieve oplossingen (improvisatie) zoals:
o Brainstorming = Geschikt voor duidelijk omschreven problemen A.F. Osborn
Ontwikkelen van zoveel mogelijk nieuwe ideeën;
Het voorkomen van kritiek op de ideeën die deelnemers naar voren brengen;
Ideeën met elkaar combineren en verbeteren;
Stimuleren van het naar voren brengen van ‘wilde’ ideeën.
o Lateraal denken = Geschikt voor nieuwe uitdagingen (kan individueel) De Bono
Herkennen van heersende gedachten;
Veranderen van gedachten door die niet te gebruiken;
Van binnenuit veranderen door een heersende gedachte juist om te draaien
of te overdrijven;
Bevorderen van discontinuïteit door bijvoorbeeld het probleem anders te
benoemen, of naar mensen uit een ander vakgebied te luisteren.
Het gebruik van analogieën en het noemen van een willekeurig woord om te
zien welke nieuwe gedachten dat teweegbrengt.
Het is belangrijk de voordelen en de nadelen van elk alternatief vast te stellen.
3. Uiteindelijke keuze (= Kiezen)
o Beslissingsmatrix; er worden verschillende te verwachten uitkomsten van de
oplossingsrichtingen weergegeven. (zie figuur 2.5 @ blz. 41)
Het besluit en het doel (=norm) worden door mogelijke oplossingen getoetst.
Vanuit de uitkomsten zal er een alternatief gekozen worden.
o Beslissingsboom; geeft grafisch weer welke oplossingsrichtingen bestaan en welke
externe omstandigheden van invloed zijn op de uitkomst (zie figuur 2.6 @ blz. 42).
Door ↑ te gebruiken, dwingen betrokkenen zich tot het duidelijk maken van
Soms moet men terug naar een eerdere fasen als blijkt dat oplossingsrichtingen niet leiden tot een
verbetering van de situatie of als in een verdere fasen informatie beschikbaar komt die erop wijst dat
het probleem niet (geheel) juist is vastgelegd.
Naast een besluitvorming vanuit een ‘technische ↑’ invalshoek is het ook nodig om aandacht te
besteden aan ethische afwegingen (= Moraal, wetten en regels).
Ethiek en besluitvorming
Kimman omschrijft ethiek als een reflectie op de moraal (=feitelijk gedrag), dat is het geheel van
ongeschreven regels en gewoontes waarmee iets als fatsoenlijk of bilijk genormeerd kan worden.
Naast technische invalshoeken en ethische afwegingen moet de manager bij de besluitvorming
rekening houden met een gebrek aan objectieve rationaliteit. De doelen van de organisatie en het
individu lopen niet altijd parallel. Daarnaast kunnen verschillende personen aan eenzelfde
eindresultaat een verschillend gewicht toekennen. Dit kan leiden tot uiteenlopende voorkeuren voor
de verschillende oplossingen. Door verdere discussies moet men overeenstemming bereiken.
, Hoofstuk 3; Omgeving van organisaties
Voor een organisatie is de externe omgeving op twee manieren belangrijk;
Als een afzet- en als inkoopmarkt
o Inkoop omdat de externe omgeving de bron is waaruit een organisatie hulpbronnen
moet betrekken om producten en diensten voort te brengen.
De externe omgeving kan worden opgedeeld in een meso- en een marco-omgeving:
De bedrijfstak waarin een organisatie actief is, wordt de meso-omgeving genoemd.
Met de partijen in de meso-omgeving heeft een organisatie direct contact.
Macro-omgeving; bestaat uit alle factoren en actoren die van invloed zijn op alle
bedrijfstakken en organisaties.
Meso-omgeving: Porters vijfkrachtenmodel
Om de structuur van een bedrijfstak te onderzoeken, ontwikkelde Porter het vijfkrachtenmodel.
Met dit model kan de manager:
De structurele winstgevendheid en aantrekkelijkheid van een bedrijfstak in kaart brengen.
o Dit inzicht biedt mogelijkheden om strategische alternatieven te ontwikkelen.
De factoren die de hevigheid van de concurrentie in een bedrijfstak bepalen, systematisch
opsporen en analyseren.
