12
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Después de leer este
capítulo, usted podrá:
1. Identificar las diferencias entre
los distintos tipos de inventario
y cómo administrar la cantidad
de elementos que los forman.
2. Definir los costos críticos del
inventario y su importancia para
el éxito financiero.
3. Definir los factores clave que
determinan la elección correcta
de un sistema de inventario.
4. Describir los equilibrios entre
costo y servicio que deben
establecerse al tomar decisiones
sobre el inventario.
5. Calcular la cantidad económica
del pedido y aplicarla a diversas
situaciones.
6. Formular políticas aplicables a
los sistemas de control de
inventario, tanto de revisión
continua como de revisión
periódica.
La tecnología más avanzada, como las nuevas etiquetas de identificación por radiofrecuencia,
contribuye a mover con eficiencia la mercancía a través de los centros de distribución
de Wal-Mart.
, CAPÍTULO 12
Administración de inventarios
ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS EN
WAL-MART
¿Quiere comprar repuestos de hojas de afeitar? ferida de fijador para el cabello, por lo que Wal-
¿Una impresora? ¿Surtir su botiquín de primeros Mart perdió tres días de ventas de ese producto.
auxilios? ¿Comida para perro? ¿Fijador en aero- Es crucial saber qué hay en existencias, en
sol para el cabello? De ser así, es natural que es- qué cantidad y dónde se guarda para adminis-
pere que la tienda donde usted compra tenga trar eficazmente los inventarios. Sin informa-
todo lo que necesita. Sin embargo, asegurar que ción precisa sobre los inventarios, las compa-
los anaqueles estén abastecidos con decenas de ñías pueden cometer errores graves si ordenan
miles de productos no es nada fácil para los ge- demasiado, muy poco, o envían los productos a
rentes de inventario de Wal-Mart, que tiene 1,276 un lugar equivocado. Las empresas pueden te-
tiendas Wal-Mart, 1,838 Supercentros, 556 ner inventarios grandes y, pese a ello, sufrir de-
SAM’S CLUBES y 92 Mercados de barrio en Esta- sabasto de productos porque tienen demasia-
dos Unidos, así como 1,617 tiendas más en otros do inventario de ciertos productos y muy poco
nueve países. Ya se imaginará que en una opera- de otros. No hay duda de que Wal-Mart, con in-
ción así de grande, algunas cosas llegar a extra- ventarios cuyo valor asciende a más de 29,000
viarse. Linda Dillman, CIO (Chief Information Offi- millones de dólares, tiene plena conciencia
cer, Directora de Información) de Wal-Mart, relata de los posibles beneficios que puede obtener de
la anécdota del fijador en aerosol para el cabello una mejor administración de inventarios y cons-
que se perdió en una de las tiendas. Había necesi- tantemente está experimentando formas de re-
dad de reabastecer el anaquel con un tipo especí- ducir la inversión en éstos. Por ejemplo, Wal-
fico de fijador en aerosol; sin embargo, tardaron Mart entiende que la administración eficaz
tres días para encontrar la caja en la trastienda. La
mayoría de los clientes no cambian su marca pre-
de los inventarios debe incluir a toda la cadena
>
Para recursos adicionales del capítulo, consulte el CD-ROM del estudiante o el sitio Web complementario en
www.pearsoneducacion.net/krajewski
461
,462 PARTE 3 > ADMINISTRACIÓN DE CADENAS DE VALOR <
de suministro. La empresa está implementando la tec- su contenido) o si hay demasiada mercancía inactiva
nología de identificación por radiofrecuencia (RFID, del en la cadena de suministro (por ejemplo, si el centro
inglés radio frequency identification) en su cadena de de distribución no despacha la caja en días). La mejor
suministro. Los chips de RFID con pequeñas antenas disponibilidad de la mercancía redunda en un mayor
se fijan en las cajas o tarimas de carga de un producto. beneficio para el consumidor.
Cuando el chip pasa cerca de un “lector”, se activa y El potencial de esta tecnología es asombroso; sin
su código único de identificación del producto se embargo, aún se encuentra en sus primeras etapas y
transmite a un sistema de control de inventario. Los no se puede aplicar a la administración de los inventa-
lectores empleados por Wal-Mart tienen un rango pro- rios en la cadena de suministro. Hace falta mucho de-
medio de 4.6 metros. Los lectores de RFID instalados sarrollo tecnológico para que los beneficios se hagan
en las puertas de las plataformas de carga automática- verdaderamente palpables. No obstante, parece que
mente avisan a los equipos de operaciones de Wal- Wal-Mart podría haber resuelto el problema del fijador
Mart y a sus proveedores cuándo llega un embarque a en aerosol faltante con esta tecnología. Con un lector
un edificio, trátese de un centro de distribución o una manual de RFID, se podría haber encontrado la caja
tienda. Wal-Mart usa los datos para decidir cuándo lle- faltante en cuestión de minutos.
var mercancía adicional a los anaqueles de las tiendas
y calcular si una tienda ha ordenado demasiado de un Fuentes: Laurie Sullivan, “Wal-Mart’s Way”, Informationweek.com, 27 de septiembre de
2004, pp. 36-50; Gus Whitcomb y Christi Gallagher, “Wal-Mart Begins Roll-Out of
producto (porque supervisa cuánto tiempo pasa una Electronic Product Codes in Dallas/Fort Worth Area”, www.walmartstores.com, 30 de
caja de producto en el almacén antes de que se vacíe abril de 2004, e Investor Information, 2005 Financial Reports.
L
administración de inventarios a administración de inventarios, es decir, la planificación y control de los inventarios para
La planificación y control de los cumplir las prioridades competitivas de la organización, es un motivo importante de preocu-
inventarios para cumplir las prioridades pación para todos los gerentes de todo tipo de empresas. La administración eficaz de los in-
competitivas de la organización. ventarios es esencial para realizar el pleno potencial de toda cadena de valor. Para las compañías
que operan con márgenes de utilidad relativamente bajos, la mala administración de los inventa-
rios puede perjudicar gravemente sus negocios. El desafío no radica en reducir los inventarios a su
mínima expresión para abatir los costos, ni en tener inventario en exceso para satisfacer todas las
demandas, sino en mantener la cantidad adecuada para que la empresa alcance sus prioridades
competitivas de la forma más eficiente posible. Este tipo de eficiencia sólo puede darse si la canti-
dad correcta de inventario fluye a través de la cadena de valor, que abarca a los proveedores, la
empresa, los almacenes o centros de distribución y los clientes. Estas decisiones fueron tan im-
portantes para Wal-Mart que decidió utilizar la tecnología para mejorar los flujos de información
en la cadena de suministro.
La administración de inventarios es un proceso que requiere información sobre las demandas
esperadas, las cantidades de inventario disponibles y en proceso de pedido de todos los artículos
que almacena la empresa en todas sus instalaciones y el momento y tamaño indicados de las canti-
dades de reorden. El proceso de administración de inventarios puede analizarse y sus capacidades
se pueden medir con respecto a las prioridades competitivas de la empresa; por ejemplo, lograr ope-
raciones de bajo costo (¿cuánto del proceso de administración de inventario debe automatizarse?) o
mantener calidad consistente (¿cómo se pueden reducir al mínimo los errores relacionados con las
cantidades disponibles y los pronósticos de la demanda?). Este capítulo se centra en los aspectos de
toma de decisión del proceso. Comienza con una reseña general del impacto que la administración
de inventarios produce en la organización y luego se analizan los conceptos básicos de la adminis-
tración de inventarios en todo tipo de empresas. Una sección importante del capítulo se dedica a los
sistemas de control de inventario más apropiados para la venta al detalle y distribución.
> ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS EN LA ORGANIZACIÓN <
Los inventarios son importantes para todo tipo de organizaciones y sus empleados. Los inventarios
afectan en gran medida las operaciones cotidianas porque deben contarse, pagarse, usarse en las
operaciones, usarse para satisfacer a los clientes y administrarse. Los inventarios requieren inver-
sión de fondos, lo mismo que la compra de una máquina nueva. El dinero invertido en el inventa-
rio no está disponible para invertirlo en otras cosas; por tanto, los inventarios representan una san-
gría de los flujos de efectivo de una organización. No obstante, las empresas entienden que la
, > ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS < CAPÍTULO 12 463
disponibilidad de los productos es un punto clave de las ventas en muchos mercados y absoluta- USO DE LAS OPERACIONES
mente crítica en muchos más.
PARA COMPETIR
Entonces, ¿el inventario es una bendición o una maldición? Desde luego, demasiado inventa-
rio disponible reduce la rentabilidad, y demasiado poco daña la confianza del cliente. Por lo tanto,
la administración de inventarios implica sacrificar ciertas cosas por otras. Vamos a descubrir cómo
las compañías pueden administrar con eficacia los inventarios en toda la organización. Las operaciones como arma competitiva
Estrategia de operaciones
> CONCEPTOS BÁSICOS DE INVENTARIO < Administración de proyectos
El inventario se crea cuando el volumen de materiales, partes o bienes terminados que se reciben
es mayor que el volumen de los mismos que se distribuye; el inventario se agota cuando la distri-
bución es mayor que la recepción de materiales. En esta sección, se identifican las presiones aso- ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS
ciadas con mantener inventarios altos o bajos y se definen los diferentes tipos de inventario.
A continuación, se explican las tácticas que pueden usarse para reducir los inventarios cuando
corresponda, se identifican los equilibrios que deben establecerse cuando se toman decisiones Estrategia de procesos
sobre la colocación de inventarios y se expone cómo identificar los elementos de inventario que Análisis de procesos
requieren más atención. Desempeño y calidad de los procesos
Administración de restricciones
PRESIONES PARA MANTENER INVENTARIOS BAJOS
Distribución de los procesos
La labor del gerente de inventario consiste en equilibrar las ventajas y desventajas tanto de los in-
Sistemas esbeltos
ventarios altos como bajos y encontrar el justo medio entre los dos niveles. La principal razón para
tener inventarios bajos es que el inventario representa una inversión monetaria temporal. Como
tal, la empresa incurre en un costo de oportunidad, que aquí denominamos costo de capital, origi-
nado por el dinero que está inmovilizado en el inventario y que podría usarse para otros propósi- ADMINISTRACIÓN DE CADENAS
tos. El costo por mantenimiento de inventario (o costo de manejo) es la suma del costo del capital DE VALOR
más los costos variables que se pagan por tener artículos a la mano, como los costos de almacena-
miento y manejo y los impuestos, seguros y mermas. Cuando esos componentes cambian según el
nivel del inventario, lo mismo sucede con el costo de mantenerlo.
Estrategia de cadena de suministro
Generalmente, las compañías expresan el costo por mantenimiento de inventario de un artícu-
lo, por periodo, como un porcentaje de su valor. El costo anual de mantener una unidad en inventa-
Localización
rio fluctúa normalmente entre 15 y 35% de su valor.1 Suponga que el costo por mantenimiento de Administración de inventarios
inventario de una empresa es de 20%. Si el valor promedio del inventario total equivale al 20% de las Pronósticos
ventas, el costo promedio anual por mantenimiento de inventario será de 4% [0.20(0.20)] del total de Planificación de ventas y operaciones
las ventas. Este costo es considerable en términos de los márgenes de utilidad bruta, la cual a menu- Planificación de recursos
do es inferior a 10%. Así, los componentes del costo por mantenimiento de inventario crean presio- Programación
nes para mantener los inventarios bajos.
Costo de capital El costo de capital es el costo de oportunidad de invertir en un activo en relación costo por mantenimiento de
con el rendimiento esperado de los activos que tienen riesgo similar. El inventario es un activo;
inventario
en consecuencia, se debe usar una medida del costo que refleje adecuadamente el método de la
empresa para financiar sus activos. La mayoría de las empresas usan el costo promedio ponderado La suma del costo del capital más los
de capital (WACC, del inglés, weighted average cost of capital), que es el promedio del rendimiento costos variables que se pagan por tener
requerido del capital en acciones de la empresa y la tasa de interés sobre su deuda, ponderado por artículos a la mano, como los costos
la proporción de capital y deuda en su portafolio. Por lo general, el costo de capital es el componen- de almacenamiento y manejo y los
te más grande del costo por mantenimiento de inventario, ya que llega a ser hasta de 15%, depen- impuestos, seguros y mermas.
diendo del portafolio de capitalización particular de la empresa. Típicamente, las compañías ac-
tualizan el WACC anualmente porque se utiliza para tomar muchas decisiones financieras.
Costos de almacenamiento y manejo El inventario ocupa espacio y tiene que ser acarreado
para entrar o salir del almacén. Los costos de almacenamiento y manejo se generan cuando una
empresa alquila espacio, ya sea a corto o largo plazo. También se incurre en un costo cuando la
compañía podría usar productivamente el espacio que dedica al almacenamiento para otros pro-
pósitos.
Impuestos, seguros y mermas Se pagan más impuestos cuando los inventarios son altos al fi-
nal del año, y el costo de asegurar los inventarios aumenta también. Las mermas se presentan en
tres formas. La primera, el robo o hurto de inventario por clientes o empleados, que en algunas
empresas representa un porcentaje significativo de las ventas. La segunda forma de merma, lla-
mada obsolescencia, se presenta cuando el inventario no puede usarse o venderse a su valor total,
a causa de cambios de modelo, modificaciones de ingeniería o descensos inesperados de la de-
manda. La obsolescencia representa un gasto fuerte en el comercio de ropa al detalle, en el cual se
ofrecen con frecuencia descuentos drásticos sobre muchas prendas estacionales al final de la
temporada. Por último, el deterioro a causa de la descomposición física o daños en la mercancía
1Stephen G. Timme y Christine Williams-Timme, “The Real Cost of Holding Inventory”, Supply Chain Manage-
ment Review, julio-agosto de 2003, pp. 30-37. Este artículo presenta un análisis detallado del cálculo del costo
ponderado de capital y las implicaciones de subestimar el costo por mantenimiento de inventario.
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Después de leer este
capítulo, usted podrá:
1. Identificar las diferencias entre
los distintos tipos de inventario
y cómo administrar la cantidad
de elementos que los forman.
2. Definir los costos críticos del
inventario y su importancia para
el éxito financiero.
3. Definir los factores clave que
determinan la elección correcta
de un sistema de inventario.
4. Describir los equilibrios entre
costo y servicio que deben
establecerse al tomar decisiones
sobre el inventario.
5. Calcular la cantidad económica
del pedido y aplicarla a diversas
situaciones.
6. Formular políticas aplicables a
los sistemas de control de
inventario, tanto de revisión
continua como de revisión
periódica.
La tecnología más avanzada, como las nuevas etiquetas de identificación por radiofrecuencia,
contribuye a mover con eficiencia la mercancía a través de los centros de distribución
de Wal-Mart.
, CAPÍTULO 12
Administración de inventarios
ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS EN
WAL-MART
¿Quiere comprar repuestos de hojas de afeitar? ferida de fijador para el cabello, por lo que Wal-
¿Una impresora? ¿Surtir su botiquín de primeros Mart perdió tres días de ventas de ese producto.
auxilios? ¿Comida para perro? ¿Fijador en aero- Es crucial saber qué hay en existencias, en
sol para el cabello? De ser así, es natural que es- qué cantidad y dónde se guarda para adminis-
pere que la tienda donde usted compra tenga trar eficazmente los inventarios. Sin informa-
todo lo que necesita. Sin embargo, asegurar que ción precisa sobre los inventarios, las compa-
los anaqueles estén abastecidos con decenas de ñías pueden cometer errores graves si ordenan
miles de productos no es nada fácil para los ge- demasiado, muy poco, o envían los productos a
rentes de inventario de Wal-Mart, que tiene 1,276 un lugar equivocado. Las empresas pueden te-
tiendas Wal-Mart, 1,838 Supercentros, 556 ner inventarios grandes y, pese a ello, sufrir de-
SAM’S CLUBES y 92 Mercados de barrio en Esta- sabasto de productos porque tienen demasia-
dos Unidos, así como 1,617 tiendas más en otros do inventario de ciertos productos y muy poco
nueve países. Ya se imaginará que en una opera- de otros. No hay duda de que Wal-Mart, con in-
ción así de grande, algunas cosas llegar a extra- ventarios cuyo valor asciende a más de 29,000
viarse. Linda Dillman, CIO (Chief Information Offi- millones de dólares, tiene plena conciencia
cer, Directora de Información) de Wal-Mart, relata de los posibles beneficios que puede obtener de
la anécdota del fijador en aerosol para el cabello una mejor administración de inventarios y cons-
que se perdió en una de las tiendas. Había necesi- tantemente está experimentando formas de re-
dad de reabastecer el anaquel con un tipo especí- ducir la inversión en éstos. Por ejemplo, Wal-
fico de fijador en aerosol; sin embargo, tardaron Mart entiende que la administración eficaz
tres días para encontrar la caja en la trastienda. La
mayoría de los clientes no cambian su marca pre-
de los inventarios debe incluir a toda la cadena
>
Para recursos adicionales del capítulo, consulte el CD-ROM del estudiante o el sitio Web complementario en
www.pearsoneducacion.net/krajewski
461
,462 PARTE 3 > ADMINISTRACIÓN DE CADENAS DE VALOR <
de suministro. La empresa está implementando la tec- su contenido) o si hay demasiada mercancía inactiva
nología de identificación por radiofrecuencia (RFID, del en la cadena de suministro (por ejemplo, si el centro
inglés radio frequency identification) en su cadena de de distribución no despacha la caja en días). La mejor
suministro. Los chips de RFID con pequeñas antenas disponibilidad de la mercancía redunda en un mayor
se fijan en las cajas o tarimas de carga de un producto. beneficio para el consumidor.
Cuando el chip pasa cerca de un “lector”, se activa y El potencial de esta tecnología es asombroso; sin
su código único de identificación del producto se embargo, aún se encuentra en sus primeras etapas y
transmite a un sistema de control de inventario. Los no se puede aplicar a la administración de los inventa-
lectores empleados por Wal-Mart tienen un rango pro- rios en la cadena de suministro. Hace falta mucho de-
medio de 4.6 metros. Los lectores de RFID instalados sarrollo tecnológico para que los beneficios se hagan
en las puertas de las plataformas de carga automática- verdaderamente palpables. No obstante, parece que
mente avisan a los equipos de operaciones de Wal- Wal-Mart podría haber resuelto el problema del fijador
Mart y a sus proveedores cuándo llega un embarque a en aerosol faltante con esta tecnología. Con un lector
un edificio, trátese de un centro de distribución o una manual de RFID, se podría haber encontrado la caja
tienda. Wal-Mart usa los datos para decidir cuándo lle- faltante en cuestión de minutos.
var mercancía adicional a los anaqueles de las tiendas
y calcular si una tienda ha ordenado demasiado de un Fuentes: Laurie Sullivan, “Wal-Mart’s Way”, Informationweek.com, 27 de septiembre de
2004, pp. 36-50; Gus Whitcomb y Christi Gallagher, “Wal-Mart Begins Roll-Out of
producto (porque supervisa cuánto tiempo pasa una Electronic Product Codes in Dallas/Fort Worth Area”, www.walmartstores.com, 30 de
caja de producto en el almacén antes de que se vacíe abril de 2004, e Investor Information, 2005 Financial Reports.
L
administración de inventarios a administración de inventarios, es decir, la planificación y control de los inventarios para
La planificación y control de los cumplir las prioridades competitivas de la organización, es un motivo importante de preocu-
inventarios para cumplir las prioridades pación para todos los gerentes de todo tipo de empresas. La administración eficaz de los in-
competitivas de la organización. ventarios es esencial para realizar el pleno potencial de toda cadena de valor. Para las compañías
que operan con márgenes de utilidad relativamente bajos, la mala administración de los inventa-
rios puede perjudicar gravemente sus negocios. El desafío no radica en reducir los inventarios a su
mínima expresión para abatir los costos, ni en tener inventario en exceso para satisfacer todas las
demandas, sino en mantener la cantidad adecuada para que la empresa alcance sus prioridades
competitivas de la forma más eficiente posible. Este tipo de eficiencia sólo puede darse si la canti-
dad correcta de inventario fluye a través de la cadena de valor, que abarca a los proveedores, la
empresa, los almacenes o centros de distribución y los clientes. Estas decisiones fueron tan im-
portantes para Wal-Mart que decidió utilizar la tecnología para mejorar los flujos de información
en la cadena de suministro.
La administración de inventarios es un proceso que requiere información sobre las demandas
esperadas, las cantidades de inventario disponibles y en proceso de pedido de todos los artículos
que almacena la empresa en todas sus instalaciones y el momento y tamaño indicados de las canti-
dades de reorden. El proceso de administración de inventarios puede analizarse y sus capacidades
se pueden medir con respecto a las prioridades competitivas de la empresa; por ejemplo, lograr ope-
raciones de bajo costo (¿cuánto del proceso de administración de inventario debe automatizarse?) o
mantener calidad consistente (¿cómo se pueden reducir al mínimo los errores relacionados con las
cantidades disponibles y los pronósticos de la demanda?). Este capítulo se centra en los aspectos de
toma de decisión del proceso. Comienza con una reseña general del impacto que la administración
de inventarios produce en la organización y luego se analizan los conceptos básicos de la adminis-
tración de inventarios en todo tipo de empresas. Una sección importante del capítulo se dedica a los
sistemas de control de inventario más apropiados para la venta al detalle y distribución.
> ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS EN LA ORGANIZACIÓN <
Los inventarios son importantes para todo tipo de organizaciones y sus empleados. Los inventarios
afectan en gran medida las operaciones cotidianas porque deben contarse, pagarse, usarse en las
operaciones, usarse para satisfacer a los clientes y administrarse. Los inventarios requieren inver-
sión de fondos, lo mismo que la compra de una máquina nueva. El dinero invertido en el inventa-
rio no está disponible para invertirlo en otras cosas; por tanto, los inventarios representan una san-
gría de los flujos de efectivo de una organización. No obstante, las empresas entienden que la
, > ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS < CAPÍTULO 12 463
disponibilidad de los productos es un punto clave de las ventas en muchos mercados y absoluta- USO DE LAS OPERACIONES
mente crítica en muchos más.
PARA COMPETIR
Entonces, ¿el inventario es una bendición o una maldición? Desde luego, demasiado inventa-
rio disponible reduce la rentabilidad, y demasiado poco daña la confianza del cliente. Por lo tanto,
la administración de inventarios implica sacrificar ciertas cosas por otras. Vamos a descubrir cómo
las compañías pueden administrar con eficacia los inventarios en toda la organización. Las operaciones como arma competitiva
Estrategia de operaciones
> CONCEPTOS BÁSICOS DE INVENTARIO < Administración de proyectos
El inventario se crea cuando el volumen de materiales, partes o bienes terminados que se reciben
es mayor que el volumen de los mismos que se distribuye; el inventario se agota cuando la distri-
bución es mayor que la recepción de materiales. En esta sección, se identifican las presiones aso- ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS
ciadas con mantener inventarios altos o bajos y se definen los diferentes tipos de inventario.
A continuación, se explican las tácticas que pueden usarse para reducir los inventarios cuando
corresponda, se identifican los equilibrios que deben establecerse cuando se toman decisiones Estrategia de procesos
sobre la colocación de inventarios y se expone cómo identificar los elementos de inventario que Análisis de procesos
requieren más atención. Desempeño y calidad de los procesos
Administración de restricciones
PRESIONES PARA MANTENER INVENTARIOS BAJOS
Distribución de los procesos
La labor del gerente de inventario consiste en equilibrar las ventajas y desventajas tanto de los in-
Sistemas esbeltos
ventarios altos como bajos y encontrar el justo medio entre los dos niveles. La principal razón para
tener inventarios bajos es que el inventario representa una inversión monetaria temporal. Como
tal, la empresa incurre en un costo de oportunidad, que aquí denominamos costo de capital, origi-
nado por el dinero que está inmovilizado en el inventario y que podría usarse para otros propósi- ADMINISTRACIÓN DE CADENAS
tos. El costo por mantenimiento de inventario (o costo de manejo) es la suma del costo del capital DE VALOR
más los costos variables que se pagan por tener artículos a la mano, como los costos de almacena-
miento y manejo y los impuestos, seguros y mermas. Cuando esos componentes cambian según el
nivel del inventario, lo mismo sucede con el costo de mantenerlo.
Estrategia de cadena de suministro
Generalmente, las compañías expresan el costo por mantenimiento de inventario de un artícu-
lo, por periodo, como un porcentaje de su valor. El costo anual de mantener una unidad en inventa-
Localización
rio fluctúa normalmente entre 15 y 35% de su valor.1 Suponga que el costo por mantenimiento de Administración de inventarios
inventario de una empresa es de 20%. Si el valor promedio del inventario total equivale al 20% de las Pronósticos
ventas, el costo promedio anual por mantenimiento de inventario será de 4% [0.20(0.20)] del total de Planificación de ventas y operaciones
las ventas. Este costo es considerable en términos de los márgenes de utilidad bruta, la cual a menu- Planificación de recursos
do es inferior a 10%. Así, los componentes del costo por mantenimiento de inventario crean presio- Programación
nes para mantener los inventarios bajos.
Costo de capital El costo de capital es el costo de oportunidad de invertir en un activo en relación costo por mantenimiento de
con el rendimiento esperado de los activos que tienen riesgo similar. El inventario es un activo;
inventario
en consecuencia, se debe usar una medida del costo que refleje adecuadamente el método de la
empresa para financiar sus activos. La mayoría de las empresas usan el costo promedio ponderado La suma del costo del capital más los
de capital (WACC, del inglés, weighted average cost of capital), que es el promedio del rendimiento costos variables que se pagan por tener
requerido del capital en acciones de la empresa y la tasa de interés sobre su deuda, ponderado por artículos a la mano, como los costos
la proporción de capital y deuda en su portafolio. Por lo general, el costo de capital es el componen- de almacenamiento y manejo y los
te más grande del costo por mantenimiento de inventario, ya que llega a ser hasta de 15%, depen- impuestos, seguros y mermas.
diendo del portafolio de capitalización particular de la empresa. Típicamente, las compañías ac-
tualizan el WACC anualmente porque se utiliza para tomar muchas decisiones financieras.
Costos de almacenamiento y manejo El inventario ocupa espacio y tiene que ser acarreado
para entrar o salir del almacén. Los costos de almacenamiento y manejo se generan cuando una
empresa alquila espacio, ya sea a corto o largo plazo. También se incurre en un costo cuando la
compañía podría usar productivamente el espacio que dedica al almacenamiento para otros pro-
pósitos.
Impuestos, seguros y mermas Se pagan más impuestos cuando los inventarios son altos al fi-
nal del año, y el costo de asegurar los inventarios aumenta también. Las mermas se presentan en
tres formas. La primera, el robo o hurto de inventario por clientes o empleados, que en algunas
empresas representa un porcentaje significativo de las ventas. La segunda forma de merma, lla-
mada obsolescencia, se presenta cuando el inventario no puede usarse o venderse a su valor total,
a causa de cambios de modelo, modificaciones de ingeniería o descensos inesperados de la de-
manda. La obsolescencia representa un gasto fuerte en el comercio de ropa al detalle, en el cual se
ofrecen con frecuencia descuentos drásticos sobre muchas prendas estacionales al final de la
temporada. Por último, el deterioro a causa de la descomposición física o daños en la mercancía
1Stephen G. Timme y Christine Williams-Timme, “The Real Cost of Holding Inventory”, Supply Chain Manage-
ment Review, julio-agosto de 2003, pp. 30-37. Este artículo presenta un análisis detallado del cálculo del costo
ponderado de capital y las implicaciones de subestimar el costo por mantenimiento de inventario.
