Overzicht colleges 1 tm 6 MCPA
College 1: Introductie MCPA
Het vak – MCPA
Verschillende leerdoelen
- Theorie
- Implementatie van theorie in praktijk
- Reflectie vanuit intellectueel perspectief
Toetsing
- Examen (60%): 40 meerkeuzevragen & 2 open vragen
- Voorstel gemeente Rotterdam (40%) tutorial
Management consultancy
- Voorberg
- College 2 en 3
- Hodges
- Live college voor vragen/opmerkingen
Beleidsadvisering
- Karré
- College 4 tm 5
- Bromell
College 2: Management advisering (1) - Introductie
Wat – Management advisering
Ondersteunen van organisatorische ontwikkeling:
- Probleem of problemen in de organisatie oplossen
- Managen van talent
- Assisteren bij de kern processen van de organisatie
- Ondersteunen van organisatorische verandering
- Aanbieden van training en ontwikkeling
Deze termen zijn dus heel breed; deze adviseurs moeten van alle markten thuis zijn.
Organisatorische verandering
- Geplande verandering (proactief)
o Voortbrengen van verandering
o Unfreezing (noodzaak voor verandering) moving (veranderen) refreezing
(inbedden van de verandering)
o Werkt in de praktijk vaak niet zo makkelijk, bv roken in publieke ruimtes. Critici stellen
dat dit model te lineair is, er is weinig input van buitenaf.
- Opkomende verandering (reactief)
o Organisatie als context waar veel gebeurd.
o Adviseurs worden gevraagd te ondersteunen bij bepaalde veranderingen in de
organisatie.
o BV het helpen van organisatie met het aanpassen aan sociale media. Dit is een intense
verandering geweest waar organisaties dus mee moeten leren omgaan.
Wat brengt een adviseur aan de tafel in tijden van verandering? (blz. 39-41, Hodges)
- Expertise: huren iemand in met een bepaalde expertise.
- Externaliteit: positie van de adviseur; als een buitenbeentje met een frisse blik.
- Uitbreiding: het inbrengen van extra middelen.
- Goedkeuring: legitimiteit op basis van expertise van adviseur.
Samenvattend: adviseurs brengen waarden in de organisatie door het toepassing van kennis om
de zakelijke prestaties te verbeteren. Dit gebeurt middels een objectief advies en/of de
implementatie van zakelijke oplossingen.
1
, Waarom – Management advisering
Terugblik op NPM
- Nadruk op efficiëntie
- Het behandelen van de overheid als een bedrijf
- Publieke diensten moeten meer:
o Gericht zijn op klanten/burgers
o Uitbesteding
o Kleinschaliger
o Specialisatie
- Hierdoor werd gebruik gemaakt van management adviseurs uit de private sector.
NPM wat de overheid dus ziet als een bedrijf, werkte niet
- Nadruk op legitieme oplossingen in plaats van effectieve oplossingen
- Samenwerking met andere actoren om nieuwe soorten oplossingen te vinden netwerken
- Op zoek naar publieke waarden niemand wist hoe zij dit konden bewerkstellingen, werd
opnieuw beroep gedaan op adviseurs uit de private sector.
Publieke waarden
- Wat zijn publieke waarden? Het is niet concreet, het moet collectief worden bepaald.
o Meer dan de opsomming van individuele voorkeuren
o Collectief opgebouwd door beraadslaging
o Afhankelijk van acties die netwerken opbouwen en/of behouden
- Denk hierbij aan het thema burgerparticipatie wat ineens heel belangrijk is geworden voor
de overheid. Maar het is niet precies duidelijk waarom het belangrijk is. Dit zijn dus pogingen
van de overheid om netwerken te creëren om die beraadslaging en discussie te faciliteren.
NPM Publieke waarden
management
Kern Organiseren van input en Creëren van publieke waarden
output om economie en voor meer effectiviteit en het
klanten te verzorgen. aanpakken van problemen
waar het publiek om geeft.
Definitie van publieke Aggregatie van individuele Individuele en publieke
belangen voorkeuren. voorkeuren ontstaan door
interactie, discussie en
beraadslaging.
Benadering tot publieke Publieke sector ethos leidt tot Niemand heeft de monopolie
diensten ethos inefficiëntie en bouwen van op deze ethos; behoud van
‘empire’. relaties middels gedeelde
waarden.
Bijdrage aan democratisch Bezorgt doelen; draait om Bezorgt dialoog; discussie en
proces doelstellingen en prestatie. beraadslaging van het publiek.
Adviseurs zijn hierbij nodig om:
- Faciliteren van interactie tussen mensen
- Bouwen en behouden van relaties door duurzame verandering
- Tabel 1.1 op bladzijde 28 van Hodges benadering van mensen lijkt op management door
publieke waarden.
2
, Proces Mensen
Macht door positie Macht door relaties
Missie en visie Gedeeld doel
Making sense door logica Making sense door emoties
Leiderschap gedreven door innovatie Connectie van mensen
Traditioneel gebaseerd op ervaring Open benaderingen
Transactioneel Relaties
Dingen voor elkaar krijgen Mogelijkheden
Wie – Management advisering
De grote vier
- Ernst & Young
- Deloitte
- Pwc
- KPMG
Vier typen adviseurs:
- Dokter-patiënt: wordt ingeschakeld als er een probleem is, maar hoeft het probleem niet
altijd op te lossen. Nadeel hierbij is dat de adviseur weer kan gaan als het
probleem/problemen is/zijn opgelost. Vaak niet uitgenodigd voor het bewerkstelligen van
verandering. Werken vaak alleen en zijn ook alleen verantwoordelijk voor informatie en het
stellen van een diagnose van het probleem.
- Diensten levering: extra paar handen. Efficiënter voor de organisatie om een extern persoon
aan te nemen dan een nieuwe werknemer voor een bepaald doel/extra hulp. Een nadeel is
dat deze mensen vaak niet betrokken worden aan het begin van het schetsen van het
probleem. Het is dus meer gericht op het oplossen van de door de klant gedefinieerde klant.
- Expert benadering: hierbij wordt verwacht dat de adviseur een toevoeging is voor de
organisatie. Zij zijn expert voor een of meerdere onderwerpen. Een nadeel is dat je zelf
weinig weet van het onderwerp, anders huur je geen expert in. Alleen het leiderschap
behouden over het probleem binnen de organisatie is hierbij lastig.
- Proces benadering: een adviseur die een expert is betreft het proces. Veel problemen gaan
over het proces, niet zozeer om de inhoud. Hier zijn ook specifieke experts voor te vinden.
Interne advisering
- Lid van de organisatie
- Hoger niveau van toegang en invloed
- Vaak meer betrokken bij de implementatie
Externe advisering
- Aangenomen voor een bepaalde periode
- Mogelijkheid tot het op doen van ervaring, expertise, methoden, etc.
- En het toepassen op een ander vlak/andere organisatie
College 3: Management advisering (2) - Instrumenten en consequenties
Instrumenten
De veranderingscyclus van advisering: het is dus een cyclus en niet lineair; je kan terugvallen op
of verder gaan naar eerdere of volgende fases. Je hebt dus ruimte om te manoeuvreren.
- Eerste contact
- Contracteren
- Diagnose en analyse
- Interventie
- Implementatie
- Evaluatie
3
College 1: Introductie MCPA
Het vak – MCPA
Verschillende leerdoelen
- Theorie
- Implementatie van theorie in praktijk
- Reflectie vanuit intellectueel perspectief
Toetsing
- Examen (60%): 40 meerkeuzevragen & 2 open vragen
- Voorstel gemeente Rotterdam (40%) tutorial
Management consultancy
- Voorberg
- College 2 en 3
- Hodges
- Live college voor vragen/opmerkingen
Beleidsadvisering
- Karré
- College 4 tm 5
- Bromell
College 2: Management advisering (1) - Introductie
Wat – Management advisering
Ondersteunen van organisatorische ontwikkeling:
- Probleem of problemen in de organisatie oplossen
- Managen van talent
- Assisteren bij de kern processen van de organisatie
- Ondersteunen van organisatorische verandering
- Aanbieden van training en ontwikkeling
Deze termen zijn dus heel breed; deze adviseurs moeten van alle markten thuis zijn.
Organisatorische verandering
- Geplande verandering (proactief)
o Voortbrengen van verandering
o Unfreezing (noodzaak voor verandering) moving (veranderen) refreezing
(inbedden van de verandering)
o Werkt in de praktijk vaak niet zo makkelijk, bv roken in publieke ruimtes. Critici stellen
dat dit model te lineair is, er is weinig input van buitenaf.
- Opkomende verandering (reactief)
o Organisatie als context waar veel gebeurd.
o Adviseurs worden gevraagd te ondersteunen bij bepaalde veranderingen in de
organisatie.
o BV het helpen van organisatie met het aanpassen aan sociale media. Dit is een intense
verandering geweest waar organisaties dus mee moeten leren omgaan.
Wat brengt een adviseur aan de tafel in tijden van verandering? (blz. 39-41, Hodges)
- Expertise: huren iemand in met een bepaalde expertise.
- Externaliteit: positie van de adviseur; als een buitenbeentje met een frisse blik.
- Uitbreiding: het inbrengen van extra middelen.
- Goedkeuring: legitimiteit op basis van expertise van adviseur.
Samenvattend: adviseurs brengen waarden in de organisatie door het toepassing van kennis om
de zakelijke prestaties te verbeteren. Dit gebeurt middels een objectief advies en/of de
implementatie van zakelijke oplossingen.
1
, Waarom – Management advisering
Terugblik op NPM
- Nadruk op efficiëntie
- Het behandelen van de overheid als een bedrijf
- Publieke diensten moeten meer:
o Gericht zijn op klanten/burgers
o Uitbesteding
o Kleinschaliger
o Specialisatie
- Hierdoor werd gebruik gemaakt van management adviseurs uit de private sector.
NPM wat de overheid dus ziet als een bedrijf, werkte niet
- Nadruk op legitieme oplossingen in plaats van effectieve oplossingen
- Samenwerking met andere actoren om nieuwe soorten oplossingen te vinden netwerken
- Op zoek naar publieke waarden niemand wist hoe zij dit konden bewerkstellingen, werd
opnieuw beroep gedaan op adviseurs uit de private sector.
Publieke waarden
- Wat zijn publieke waarden? Het is niet concreet, het moet collectief worden bepaald.
o Meer dan de opsomming van individuele voorkeuren
o Collectief opgebouwd door beraadslaging
o Afhankelijk van acties die netwerken opbouwen en/of behouden
- Denk hierbij aan het thema burgerparticipatie wat ineens heel belangrijk is geworden voor
de overheid. Maar het is niet precies duidelijk waarom het belangrijk is. Dit zijn dus pogingen
van de overheid om netwerken te creëren om die beraadslaging en discussie te faciliteren.
NPM Publieke waarden
management
Kern Organiseren van input en Creëren van publieke waarden
output om economie en voor meer effectiviteit en het
klanten te verzorgen. aanpakken van problemen
waar het publiek om geeft.
Definitie van publieke Aggregatie van individuele Individuele en publieke
belangen voorkeuren. voorkeuren ontstaan door
interactie, discussie en
beraadslaging.
Benadering tot publieke Publieke sector ethos leidt tot Niemand heeft de monopolie
diensten ethos inefficiëntie en bouwen van op deze ethos; behoud van
‘empire’. relaties middels gedeelde
waarden.
Bijdrage aan democratisch Bezorgt doelen; draait om Bezorgt dialoog; discussie en
proces doelstellingen en prestatie. beraadslaging van het publiek.
Adviseurs zijn hierbij nodig om:
- Faciliteren van interactie tussen mensen
- Bouwen en behouden van relaties door duurzame verandering
- Tabel 1.1 op bladzijde 28 van Hodges benadering van mensen lijkt op management door
publieke waarden.
2
, Proces Mensen
Macht door positie Macht door relaties
Missie en visie Gedeeld doel
Making sense door logica Making sense door emoties
Leiderschap gedreven door innovatie Connectie van mensen
Traditioneel gebaseerd op ervaring Open benaderingen
Transactioneel Relaties
Dingen voor elkaar krijgen Mogelijkheden
Wie – Management advisering
De grote vier
- Ernst & Young
- Deloitte
- Pwc
- KPMG
Vier typen adviseurs:
- Dokter-patiënt: wordt ingeschakeld als er een probleem is, maar hoeft het probleem niet
altijd op te lossen. Nadeel hierbij is dat de adviseur weer kan gaan als het
probleem/problemen is/zijn opgelost. Vaak niet uitgenodigd voor het bewerkstelligen van
verandering. Werken vaak alleen en zijn ook alleen verantwoordelijk voor informatie en het
stellen van een diagnose van het probleem.
- Diensten levering: extra paar handen. Efficiënter voor de organisatie om een extern persoon
aan te nemen dan een nieuwe werknemer voor een bepaald doel/extra hulp. Een nadeel is
dat deze mensen vaak niet betrokken worden aan het begin van het schetsen van het
probleem. Het is dus meer gericht op het oplossen van de door de klant gedefinieerde klant.
- Expert benadering: hierbij wordt verwacht dat de adviseur een toevoeging is voor de
organisatie. Zij zijn expert voor een of meerdere onderwerpen. Een nadeel is dat je zelf
weinig weet van het onderwerp, anders huur je geen expert in. Alleen het leiderschap
behouden over het probleem binnen de organisatie is hierbij lastig.
- Proces benadering: een adviseur die een expert is betreft het proces. Veel problemen gaan
over het proces, niet zozeer om de inhoud. Hier zijn ook specifieke experts voor te vinden.
Interne advisering
- Lid van de organisatie
- Hoger niveau van toegang en invloed
- Vaak meer betrokken bij de implementatie
Externe advisering
- Aangenomen voor een bepaalde periode
- Mogelijkheid tot het op doen van ervaring, expertise, methoden, etc.
- En het toepassen op een ander vlak/andere organisatie
College 3: Management advisering (2) - Instrumenten en consequenties
Instrumenten
De veranderingscyclus van advisering: het is dus een cyclus en niet lineair; je kan terugvallen op
of verder gaan naar eerdere of volgende fases. Je hebt dus ruimte om te manoeuvreren.
- Eerste contact
- Contracteren
- Diagnose en analyse
- Interventie
- Implementatie
- Evaluatie
3
