THEMA 1
Strategy formation, uit De Wit
Er bestaan veel verschillende definities van strategie, maar in dit boek wordt strategie simpel omschreven als een koers
van handelen om het organisatiedoel te bereiken. Vanuit deze definitie ontstaat een belangrijk onderscheid tussen:
• Bedoelde strategie: de plannen die vooraf worden geformuleerd/ a pattern of decisions
• Gerealiseerde strategie: het gedrag dat in de praktijk ontstaat/ a pattern of actions
Deze twee zijn niet in strijd met elkaar, maar vullen elkaar aan. Het proces om een bedoelde strategie te creëren heet
strategieformulering, terwijl het proces waaruit de gerealiseerde strategie ontstaat strategieformatie wordt genoemd.
Strategieformatie omvat zowel formulering als de daadwerkelijke acties, inclusief onverwachte ontwikkelingen die
gaandeweg ontstaan.
Voor managers is het niet genoeg om alleen een strategie te formuleren; zij moeten het hele proces van strategieformatie
managen. Dat betekent bepalen wie betrokken moet zijn, welke activiteiten nodig zijn en hoeveel vooraf kan worden
gepland. Uiteindelijk draait het voor managers om het creëren van een effectief patroon van strategisch handelen in de
praktijk.
De kwestie van gerealiseerde strategie
Strategen willen uiteindelijk maar één ding: dat de organisatie in de praktijk strategisch gedrag laat zien. Analyses,
plannen en vergaderingen kunnen helpen, maar uiteindelijk gaat het om de daadwerkelijke acties op de markt. Daarom
moeten managers begrijpen:
• Welke soort strategie-ontwikkelingsactiviteiten nodig zijn, en
• Welke rollen daarbij door wie worden vervuld.
Om dat te snappen, wordt het proces opgesplitst in acht bouwstenen van strategievorming, gebaseerd op vier algemene
denkactiviteiten: identificeren, diagnosticeren, opties bedenken en realiseren.
1. Strategische probleemidentificatie
Hier gaat het om de vraag: wat is eigenlijk het strategische probleem of issue?
• Missie
o De missie (doel, kernwaarden, business definitie) bepaalt wat de organisatie als belangrijk probleem of
kans ziet.
o Een duidelijke, gedeelde missie filtert welke onderwerpen als strategisch worden gezien.
o Die missie kan formeel in een missieverklaring staan, maar kan ook informeel leven in de cultuur.
• Agenda-setting
o Niet elk mogelijk probleem krijgt aandacht.
Wat wél op de organizational agenda komt, hangt o.a. af
van:
▪ de cognitieve kaart (denkpatronen) van
managers,
▪ de groepscultuur (wat mag je wel/niet
bespreken),
▪ macht en politieke/communicatieve
vaardigheden van actoren.
• Deze factoren bepalen wat op de ‘radar’ van de organisatie
verschijnt en besproken wordt, en wat genegeerd blijft.
2. Strategische issue-diagnose
Als een issue eenmaal is gesignaleerd, moeten managers begrijpen wat er precies aan de hand is en wat de oorzaken zijn.
Vooral bij nieuwe, vage of complexe vraagstukken is een grondige diagnose belangrijk.
Externe beoordeling
o Analyse van de omgeving: zowel directe markt (klanten, concurrenten, leveranciers, financiers, overheid,
vakbonden) als bredere context.
o Doel: snappen hoe het systeem werkt:
o Hoe is de industriestructuur?
o Welke kansen en bedreigingen ontstaan?
o Welke ontwikkelingen en trends zijn zichtbaar, en welke krachten sturen die?
o Niet alleen de huidige situatie, maar ook verwachte toekomstige ontwikkelingen tellen.
,Interne beoordeling
• Analyse van de organisatie zelf:
o structuur,
o stijl en cultuur,
o prestaties tot nu toe.
• Focus op middelen en capaciteiten → sterke en zwakke punten.
• Vaak via de waardeketen, om activiteiten en concurrentiepositie te beoordelen.
• Ook: hoe worden stakeholders, met name medewerkers, bediend?
• En: zijn er machtsproblemen die samenwerking en integratie van onderdelen blokkeren?
3. Strategie-optiegeneratie
Om met een strategisch probleem om te gaan, moeten managers meerdere alternatieven ontwikkelen.
Optiegeneratie (conceptualisering)
• Ontwikkelen van mogelijke strategieën:
o nieuwe manieren om problemen op te lossen,
o manieren om kansen te benutten.
• Bronnen: eerdere ervaringen, analyses, creatieve technieken (bijv. brainstorm).
o Vaak met behulp van: portfolioanalyse, waardeketens, kerncompetentieanalyse, scenario-planning.
• Elke optie bevat:
o een probleemdefinitie,
o veronderstelde oorzaken,
o mogelijke strategieën,
o soms scenario’s van toekomstige uitkomsten.
Optieselectie (strategische besluitvorming)
• Opties worden beoordeeld op hun waarde en haalbaarheid:
o risico, verwachte baten, uitvoeringsvermogen van de organisatie, verwachte reacties van concurrenten,
vervolgmogelijkheden.
• Criteria kunnen deels formeel zijn, maar ervaring en oordeel van managers spelen altijd een rol.
• Dit geheel van evalueren en kiezen wordt strategische besluitvorming genoemd.
4. Strategie-realisatie
Een strategie lost pas echt iets op als er concrete acties worden uitgevoerd.
Actie ondernemen
• De gekozen oplossing moet worden geïmplementeerd.
• Alle praktische activiteiten in het bedrijf vallen hieronder:
o aanpassingen in systemen,
o dagelijkse operaties,
o acties richting de markt.
• Als er een herkenbaar patroon in deze acties zit, spreken we van een gerealiseerde strategie.
Prestatiecontrole
• Managers moeten nagaan:
o Doen we wat we hebben besloten te doen?
o Leveren de acties de verwachte resultaten op?
• Dit kan:
o informeel/intuitief,
o of formeel via systemen voor prestatiebewaking en -meting (bijv. balanced scorecard).
• Resultaten kunnen:
o aanleiding geven tot beloningen en correcties,
o óf juist een signaal zijn dat de gekozen strategie of zelfs de oorspronkelijke probleemdefinitie moet
worden herzien.
• Belangrijk is de keuze van prestatie-indicatoren: te veel meten is onwerkbaar, dus managers moeten een
werkbare set kiezen (van simpele financiële/kundtevredenheidsmaatstaven tot uitgebreidere scorecards).
5. Geen star stappenplan, maar een flexibel proces
De acht activiteiten zijn bewust niet als strakke stappen of fasen beschreven:
• Er is wel een logische volgorde (zoals bij analytisch redeneren): eerst probleem, dan diagnose, opties, keuze,
uitvoering, controle.
• In de praktijk bewegen organisaties echter vaak heen en weer tussen activiteiten (holistisch redeneren): nieuwe
informatie kan bijvoorbeeld leiden tot herdefiniëren van het probleem of het genereren van nieuwe opties
,Strategievormingsrollen
In ieder strategieformatieproces moeten de eerder beschreven activiteiten worden uitgevoerd. Toch kunnen er grote
verschillen bestaan in wie deze activiteiten uitvoert. Rollen binnen strategieformatie kunnen sterk variëren, omdat taken
en verantwoordelijkheden op verschillende manieren kunnen worden verdeeld. De belangrijkste verschillen komen voort
uit variatie langs drie dimensies:
1. Topniveau versus midden- en lagere managementniveaus
Strategieformatie is zelden uitsluitend het domein van de CEO. Alleen in extreme situaties voert een CEO alle activiteiten
zelf uit, behalve de uitvoering. Meestal worden bepaalde activiteiten verdeeld over het topmanagement, terwijl andere
worden overgedragen aan divisie-, businessunit- en afdelingsmanagers
• Sommige activiteiten kunnen worden gedelegeerd naar lagere niveaus of samen met medewerkers op de
werkvloer worden uitgevoerd.
• Vooral externe analyse, interne analyse en optiegeneratie worden vaak door lagere niveaus uitgevoerd.
• Het topmanagement houdt doorgaans verantwoordelijkheid voor het selecteren of beslissen over welke
strategische optie wordt gevolgd.
Een terugkerende vraag in deze verticale taakverdeling is: Hoe ver naar beneden kun je activiteiten doorschuiven? Met
andere woorden: hoe veel empowerment van midden- en lagere niveaus is voor de organisatie gunstig?
2. Lijnfuncties versus staffuncties
Lijnmanagers zijn verantwoordelijk voor het realiseren van strategische opties die behoren tot het primaire proces van de
organisatie. Omdat zij verantwoordelijk zijn voor resultaten, zijn zij vaak ook verantwoordelijk voor het overtuigen van
medewerkers van de strategie die moet worden uitgevoerd.
• In principe kunnen lijnmanagers alle strategieformatieactiviteiten uitvoeren zonder stafsteun.
• Toch hebben veel organisaties stafmedewerkers die betrokken zijn bij het strategieproces.
• Hun bijdrage bestaat vaak uit het leveren van input vanuit diverse afdelingen.
• Sommige organisaties richten zelfs speciale strategische afdelingen op, waarvan de taken kunnen variëren van:
o procesbegeleiding tot
o volledige verantwoordelijkheid voor strategieformatie.
3. Intern uitvoeren versus uitbesteden aan externen
Hoewel strategieformatie een kerntaak is van managers, hoeven niet alle activiteiten door interne medewerkers te worden
uitgevoerd. Sommige activiteiten kunnen worden uitbesteed aan externe partijen
• Bedrijven huren vaak externe bureaus in voor diagnostische activiteiten, zoals analyses.
• Sommige organisaties betrekken consultants zelfs bij alle aspecten van het proces.
• In extreme gevallen krijgt de externe partij zelfs de eindverantwoordelijkheid voor het opstellen van strategische
opties.
Formalisering van het strategieformatieproces
Een belangrijke vraag bij het organiseren van het strategieproces is: Hoe formeel moet de toewijzing van activiteiten aan
verschillende deelnemers worden vastgelegd?
Voordelen van formalisering
Formalisering kan het proces structureren en disciplineren, vooral in grote organisaties met veel betrokkenen. Dit kan
worden bereikt via een strategisch planningssysteem, waarbij:
• stappen in het strategieproces worden gepland;
• taken en verantwoordelijkheden worden gespecificeerd;
• besluitvormingsbevoegdheid wordt verduidelijkt;
• budgetten worden toegewezen;
• administratieve en evaluatiemechanismen worden ingevoerd.
Duidelijke verantwoordelijkheden en prestatie-eisen leiden meestal tot een betere werking van de organisatie. Daarnaast
geeft formalisering het topmanagement meer controle, omdat belangrijke beslissingen formeel moeten worden
goedgekeurd en de uitvoering ervan gecontroleerd wordt.
Nadelen en risico’s van formalisering
Formele planningssystemen brengen ook risico’s met zich mee. Ze benadrukken vooral activiteiten die goed te
structureren zijn: vergaderingen, rapporten, presentaties, besluitvorming en middelenverdeling.
• Maar veel cruciale strategische activiteiten laten zich níet makkelijk in procedures persen:
o creatie van nieuwe inzichten,
o leren,
o innovatie,
, o politiek draagvlak creëren,
o ondernemerschap.
Een te bureaucratische aanpak kan deze essentiële elementen verstikken of vervormen.
Bovendien kunnen planningsbureaucratieën, zodra ze bestaan, een eigen leven gaan leiden:
• ze creëren regels, procedures, papierwerk, deadlines, dubbele controles;
• ze maken het systeem inflexibel, traag, ineffectief en demotiverend
De paradox van bewuste strategie en emergentie
Strategie gaat over de toekomst, maar de toekomst is onzeker. Dit maakt strategie zowel aantrekkelijk — omdat managers
invloed kunnen uitoefenen op toekomstige ontwikkelingen — als frustrerend, omdat de realiteit onvoorspelbaar is.
Managers willen graag sturen richting een gewenste toekomst, maar moeten tegelijkertijd leren omgaan met onverwachte
gebeurtenissen. Dit spanningsveld vormt de kern van strategieformatie.
Mintzberg & Waters (1985) onderscheiden daarom bewuste (deliberate) en emergente strategieën.
• Een bewuste strategie is vooraf geformuleerd en doelgericht gepland.
• Een emergente strategie ontstaat gaandeweg, door aanpassing aan nieuwe omstandigheden.
In de praktijk bestaat bijna elke strategie uit een mix van beide,
waardoor managers beide kanten van deze paradox moeten kunnen
combineren: vooraf denken én onderweg leren.
De behoefte aan bewuste strategievorming
Bewuste strategievorming draait om doelgericht handelen: eerst
denken, dan doen. Organisaties maken plannen, expliciet of impliciet
,om hun doelen te bereiken. Plannen spelen op elk niveau een rol
(bijv. productie-, personeels- en financiële planning), maar vooral
strategisch hebben ze belangrijke voordelen:
Voordelen van bewuste strategievorming
• Richting geven: Plannen bepalen waar de organisatie naartoe werkt. Zonder plannen ontbreekt richting en is
geen effectief gedrag te beoordelen.
• Commitment creëren: Door vroeg duidelijke doelen en plannen vast te leggen, kunnen organisaties middelen
investeren, mensen opleiden, capaciteit opbouwen en posities innemen. Dit maakt gecoördineerde, langdurige
acties mogelijk.
• Coördinatie verbeteren: Een organisatiebreed plan zorgt voor samenhang, voorkomt conflicterende initiatieven
en biedt één consistente koers binnen de hele organisatie.
• Optimalisatie van middelen: Plannen dwingen managers om opties bewust te evalueren en middelen toe te
wijzen aan de meest veelbelovende strategieën.
• Programmering & efficiëntie: Activiteiten kunnen vooraf worden georganiseerd en gestandaardiseerd, waardoor
chaos, inconsistentie en brandjes blussen worden verminderd. Plannen maken organisaties betrouwbaarder en
efficiënter.
Gezien deze voordelen voelen organisaties de sterke druk om bewust strategieën te ontwikkelen. Bewuste
strategievorming blijft daarom een essentieel onderdeel van het totale strategieproces — ondanks de noodzaak om
flexibel te blijven en emergente elementen te omarmen
De behoefte aan emergente strategie
Emergente strategie ontstaat wanneer organisaties gaandeweg — via een iteratief proces van denken én doen — een
consistent handelingspatroon ontwikkelen zonder dat dit vooraf is gepland. Het is geen willekeurig ad-hocgedrag, maar
een zich ontwikkelende strategie die ontstaat door leren, experimenteren en aanpassen. Emergentie heeft voor
organisaties verschillende belangrijke voordelen:
1. Opportunisme
Omdat de toekomst onvoorspelbaar is, moeten organisaties in staat zijn onverwachte kansen te herkennen en snel te
benutten. Emergentie geeft ruimte om flexibel in te spelen op positieve of negatieve ontwikkelingen en het momentum in
de omgeving te gebruiken
2. Flexibiliteit
Emergentie voorkomt dat organisaties te vroeg vastlopen in onomkeerbare plannen. Door opties open te houden kunnen
managers robuuste keuzes maken die meebewegen met veranderende omstandigheden.
3. Leren
Organisaties ontdekken vaak wat werkt door het gewoon te proberen: experimenten, pilotprojecten en kleine stappen
leveren waardevolle feedback op. Dit iteratieve leerproces is essentieel voor het ontwikkelen van effectieve strategie.
Strategy formation, uit De Wit
Er bestaan veel verschillende definities van strategie, maar in dit boek wordt strategie simpel omschreven als een koers
van handelen om het organisatiedoel te bereiken. Vanuit deze definitie ontstaat een belangrijk onderscheid tussen:
• Bedoelde strategie: de plannen die vooraf worden geformuleerd/ a pattern of decisions
• Gerealiseerde strategie: het gedrag dat in de praktijk ontstaat/ a pattern of actions
Deze twee zijn niet in strijd met elkaar, maar vullen elkaar aan. Het proces om een bedoelde strategie te creëren heet
strategieformulering, terwijl het proces waaruit de gerealiseerde strategie ontstaat strategieformatie wordt genoemd.
Strategieformatie omvat zowel formulering als de daadwerkelijke acties, inclusief onverwachte ontwikkelingen die
gaandeweg ontstaan.
Voor managers is het niet genoeg om alleen een strategie te formuleren; zij moeten het hele proces van strategieformatie
managen. Dat betekent bepalen wie betrokken moet zijn, welke activiteiten nodig zijn en hoeveel vooraf kan worden
gepland. Uiteindelijk draait het voor managers om het creëren van een effectief patroon van strategisch handelen in de
praktijk.
De kwestie van gerealiseerde strategie
Strategen willen uiteindelijk maar één ding: dat de organisatie in de praktijk strategisch gedrag laat zien. Analyses,
plannen en vergaderingen kunnen helpen, maar uiteindelijk gaat het om de daadwerkelijke acties op de markt. Daarom
moeten managers begrijpen:
• Welke soort strategie-ontwikkelingsactiviteiten nodig zijn, en
• Welke rollen daarbij door wie worden vervuld.
Om dat te snappen, wordt het proces opgesplitst in acht bouwstenen van strategievorming, gebaseerd op vier algemene
denkactiviteiten: identificeren, diagnosticeren, opties bedenken en realiseren.
1. Strategische probleemidentificatie
Hier gaat het om de vraag: wat is eigenlijk het strategische probleem of issue?
• Missie
o De missie (doel, kernwaarden, business definitie) bepaalt wat de organisatie als belangrijk probleem of
kans ziet.
o Een duidelijke, gedeelde missie filtert welke onderwerpen als strategisch worden gezien.
o Die missie kan formeel in een missieverklaring staan, maar kan ook informeel leven in de cultuur.
• Agenda-setting
o Niet elk mogelijk probleem krijgt aandacht.
Wat wél op de organizational agenda komt, hangt o.a. af
van:
▪ de cognitieve kaart (denkpatronen) van
managers,
▪ de groepscultuur (wat mag je wel/niet
bespreken),
▪ macht en politieke/communicatieve
vaardigheden van actoren.
• Deze factoren bepalen wat op de ‘radar’ van de organisatie
verschijnt en besproken wordt, en wat genegeerd blijft.
2. Strategische issue-diagnose
Als een issue eenmaal is gesignaleerd, moeten managers begrijpen wat er precies aan de hand is en wat de oorzaken zijn.
Vooral bij nieuwe, vage of complexe vraagstukken is een grondige diagnose belangrijk.
Externe beoordeling
o Analyse van de omgeving: zowel directe markt (klanten, concurrenten, leveranciers, financiers, overheid,
vakbonden) als bredere context.
o Doel: snappen hoe het systeem werkt:
o Hoe is de industriestructuur?
o Welke kansen en bedreigingen ontstaan?
o Welke ontwikkelingen en trends zijn zichtbaar, en welke krachten sturen die?
o Niet alleen de huidige situatie, maar ook verwachte toekomstige ontwikkelingen tellen.
,Interne beoordeling
• Analyse van de organisatie zelf:
o structuur,
o stijl en cultuur,
o prestaties tot nu toe.
• Focus op middelen en capaciteiten → sterke en zwakke punten.
• Vaak via de waardeketen, om activiteiten en concurrentiepositie te beoordelen.
• Ook: hoe worden stakeholders, met name medewerkers, bediend?
• En: zijn er machtsproblemen die samenwerking en integratie van onderdelen blokkeren?
3. Strategie-optiegeneratie
Om met een strategisch probleem om te gaan, moeten managers meerdere alternatieven ontwikkelen.
Optiegeneratie (conceptualisering)
• Ontwikkelen van mogelijke strategieën:
o nieuwe manieren om problemen op te lossen,
o manieren om kansen te benutten.
• Bronnen: eerdere ervaringen, analyses, creatieve technieken (bijv. brainstorm).
o Vaak met behulp van: portfolioanalyse, waardeketens, kerncompetentieanalyse, scenario-planning.
• Elke optie bevat:
o een probleemdefinitie,
o veronderstelde oorzaken,
o mogelijke strategieën,
o soms scenario’s van toekomstige uitkomsten.
Optieselectie (strategische besluitvorming)
• Opties worden beoordeeld op hun waarde en haalbaarheid:
o risico, verwachte baten, uitvoeringsvermogen van de organisatie, verwachte reacties van concurrenten,
vervolgmogelijkheden.
• Criteria kunnen deels formeel zijn, maar ervaring en oordeel van managers spelen altijd een rol.
• Dit geheel van evalueren en kiezen wordt strategische besluitvorming genoemd.
4. Strategie-realisatie
Een strategie lost pas echt iets op als er concrete acties worden uitgevoerd.
Actie ondernemen
• De gekozen oplossing moet worden geïmplementeerd.
• Alle praktische activiteiten in het bedrijf vallen hieronder:
o aanpassingen in systemen,
o dagelijkse operaties,
o acties richting de markt.
• Als er een herkenbaar patroon in deze acties zit, spreken we van een gerealiseerde strategie.
Prestatiecontrole
• Managers moeten nagaan:
o Doen we wat we hebben besloten te doen?
o Leveren de acties de verwachte resultaten op?
• Dit kan:
o informeel/intuitief,
o of formeel via systemen voor prestatiebewaking en -meting (bijv. balanced scorecard).
• Resultaten kunnen:
o aanleiding geven tot beloningen en correcties,
o óf juist een signaal zijn dat de gekozen strategie of zelfs de oorspronkelijke probleemdefinitie moet
worden herzien.
• Belangrijk is de keuze van prestatie-indicatoren: te veel meten is onwerkbaar, dus managers moeten een
werkbare set kiezen (van simpele financiële/kundtevredenheidsmaatstaven tot uitgebreidere scorecards).
5. Geen star stappenplan, maar een flexibel proces
De acht activiteiten zijn bewust niet als strakke stappen of fasen beschreven:
• Er is wel een logische volgorde (zoals bij analytisch redeneren): eerst probleem, dan diagnose, opties, keuze,
uitvoering, controle.
• In de praktijk bewegen organisaties echter vaak heen en weer tussen activiteiten (holistisch redeneren): nieuwe
informatie kan bijvoorbeeld leiden tot herdefiniëren van het probleem of het genereren van nieuwe opties
,Strategievormingsrollen
In ieder strategieformatieproces moeten de eerder beschreven activiteiten worden uitgevoerd. Toch kunnen er grote
verschillen bestaan in wie deze activiteiten uitvoert. Rollen binnen strategieformatie kunnen sterk variëren, omdat taken
en verantwoordelijkheden op verschillende manieren kunnen worden verdeeld. De belangrijkste verschillen komen voort
uit variatie langs drie dimensies:
1. Topniveau versus midden- en lagere managementniveaus
Strategieformatie is zelden uitsluitend het domein van de CEO. Alleen in extreme situaties voert een CEO alle activiteiten
zelf uit, behalve de uitvoering. Meestal worden bepaalde activiteiten verdeeld over het topmanagement, terwijl andere
worden overgedragen aan divisie-, businessunit- en afdelingsmanagers
• Sommige activiteiten kunnen worden gedelegeerd naar lagere niveaus of samen met medewerkers op de
werkvloer worden uitgevoerd.
• Vooral externe analyse, interne analyse en optiegeneratie worden vaak door lagere niveaus uitgevoerd.
• Het topmanagement houdt doorgaans verantwoordelijkheid voor het selecteren of beslissen over welke
strategische optie wordt gevolgd.
Een terugkerende vraag in deze verticale taakverdeling is: Hoe ver naar beneden kun je activiteiten doorschuiven? Met
andere woorden: hoe veel empowerment van midden- en lagere niveaus is voor de organisatie gunstig?
2. Lijnfuncties versus staffuncties
Lijnmanagers zijn verantwoordelijk voor het realiseren van strategische opties die behoren tot het primaire proces van de
organisatie. Omdat zij verantwoordelijk zijn voor resultaten, zijn zij vaak ook verantwoordelijk voor het overtuigen van
medewerkers van de strategie die moet worden uitgevoerd.
• In principe kunnen lijnmanagers alle strategieformatieactiviteiten uitvoeren zonder stafsteun.
• Toch hebben veel organisaties stafmedewerkers die betrokken zijn bij het strategieproces.
• Hun bijdrage bestaat vaak uit het leveren van input vanuit diverse afdelingen.
• Sommige organisaties richten zelfs speciale strategische afdelingen op, waarvan de taken kunnen variëren van:
o procesbegeleiding tot
o volledige verantwoordelijkheid voor strategieformatie.
3. Intern uitvoeren versus uitbesteden aan externen
Hoewel strategieformatie een kerntaak is van managers, hoeven niet alle activiteiten door interne medewerkers te worden
uitgevoerd. Sommige activiteiten kunnen worden uitbesteed aan externe partijen
• Bedrijven huren vaak externe bureaus in voor diagnostische activiteiten, zoals analyses.
• Sommige organisaties betrekken consultants zelfs bij alle aspecten van het proces.
• In extreme gevallen krijgt de externe partij zelfs de eindverantwoordelijkheid voor het opstellen van strategische
opties.
Formalisering van het strategieformatieproces
Een belangrijke vraag bij het organiseren van het strategieproces is: Hoe formeel moet de toewijzing van activiteiten aan
verschillende deelnemers worden vastgelegd?
Voordelen van formalisering
Formalisering kan het proces structureren en disciplineren, vooral in grote organisaties met veel betrokkenen. Dit kan
worden bereikt via een strategisch planningssysteem, waarbij:
• stappen in het strategieproces worden gepland;
• taken en verantwoordelijkheden worden gespecificeerd;
• besluitvormingsbevoegdheid wordt verduidelijkt;
• budgetten worden toegewezen;
• administratieve en evaluatiemechanismen worden ingevoerd.
Duidelijke verantwoordelijkheden en prestatie-eisen leiden meestal tot een betere werking van de organisatie. Daarnaast
geeft formalisering het topmanagement meer controle, omdat belangrijke beslissingen formeel moeten worden
goedgekeurd en de uitvoering ervan gecontroleerd wordt.
Nadelen en risico’s van formalisering
Formele planningssystemen brengen ook risico’s met zich mee. Ze benadrukken vooral activiteiten die goed te
structureren zijn: vergaderingen, rapporten, presentaties, besluitvorming en middelenverdeling.
• Maar veel cruciale strategische activiteiten laten zich níet makkelijk in procedures persen:
o creatie van nieuwe inzichten,
o leren,
o innovatie,
, o politiek draagvlak creëren,
o ondernemerschap.
Een te bureaucratische aanpak kan deze essentiële elementen verstikken of vervormen.
Bovendien kunnen planningsbureaucratieën, zodra ze bestaan, een eigen leven gaan leiden:
• ze creëren regels, procedures, papierwerk, deadlines, dubbele controles;
• ze maken het systeem inflexibel, traag, ineffectief en demotiverend
De paradox van bewuste strategie en emergentie
Strategie gaat over de toekomst, maar de toekomst is onzeker. Dit maakt strategie zowel aantrekkelijk — omdat managers
invloed kunnen uitoefenen op toekomstige ontwikkelingen — als frustrerend, omdat de realiteit onvoorspelbaar is.
Managers willen graag sturen richting een gewenste toekomst, maar moeten tegelijkertijd leren omgaan met onverwachte
gebeurtenissen. Dit spanningsveld vormt de kern van strategieformatie.
Mintzberg & Waters (1985) onderscheiden daarom bewuste (deliberate) en emergente strategieën.
• Een bewuste strategie is vooraf geformuleerd en doelgericht gepland.
• Een emergente strategie ontstaat gaandeweg, door aanpassing aan nieuwe omstandigheden.
In de praktijk bestaat bijna elke strategie uit een mix van beide,
waardoor managers beide kanten van deze paradox moeten kunnen
combineren: vooraf denken én onderweg leren.
De behoefte aan bewuste strategievorming
Bewuste strategievorming draait om doelgericht handelen: eerst
denken, dan doen. Organisaties maken plannen, expliciet of impliciet
,om hun doelen te bereiken. Plannen spelen op elk niveau een rol
(bijv. productie-, personeels- en financiële planning), maar vooral
strategisch hebben ze belangrijke voordelen:
Voordelen van bewuste strategievorming
• Richting geven: Plannen bepalen waar de organisatie naartoe werkt. Zonder plannen ontbreekt richting en is
geen effectief gedrag te beoordelen.
• Commitment creëren: Door vroeg duidelijke doelen en plannen vast te leggen, kunnen organisaties middelen
investeren, mensen opleiden, capaciteit opbouwen en posities innemen. Dit maakt gecoördineerde, langdurige
acties mogelijk.
• Coördinatie verbeteren: Een organisatiebreed plan zorgt voor samenhang, voorkomt conflicterende initiatieven
en biedt één consistente koers binnen de hele organisatie.
• Optimalisatie van middelen: Plannen dwingen managers om opties bewust te evalueren en middelen toe te
wijzen aan de meest veelbelovende strategieën.
• Programmering & efficiëntie: Activiteiten kunnen vooraf worden georganiseerd en gestandaardiseerd, waardoor
chaos, inconsistentie en brandjes blussen worden verminderd. Plannen maken organisaties betrouwbaarder en
efficiënter.
Gezien deze voordelen voelen organisaties de sterke druk om bewust strategieën te ontwikkelen. Bewuste
strategievorming blijft daarom een essentieel onderdeel van het totale strategieproces — ondanks de noodzaak om
flexibel te blijven en emergente elementen te omarmen
De behoefte aan emergente strategie
Emergente strategie ontstaat wanneer organisaties gaandeweg — via een iteratief proces van denken én doen — een
consistent handelingspatroon ontwikkelen zonder dat dit vooraf is gepland. Het is geen willekeurig ad-hocgedrag, maar
een zich ontwikkelende strategie die ontstaat door leren, experimenteren en aanpassen. Emergentie heeft voor
organisaties verschillende belangrijke voordelen:
1. Opportunisme
Omdat de toekomst onvoorspelbaar is, moeten organisaties in staat zijn onverwachte kansen te herkennen en snel te
benutten. Emergentie geeft ruimte om flexibel in te spelen op positieve of negatieve ontwikkelingen en het momentum in
de omgeving te gebruiken
2. Flexibiliteit
Emergentie voorkomt dat organisaties te vroeg vastlopen in onomkeerbare plannen. Door opties open te houden kunnen
managers robuuste keuzes maken die meebewegen met veranderende omstandigheden.
3. Leren
Organisaties ontdekken vaak wat werkt door het gewoon te proberen: experimenten, pilotprojecten en kleine stappen
leveren waardevolle feedback op. Dit iteratieve leerproces is essentieel voor het ontwikkelen van effectieve strategie.
