K | C2 | Het rationele perspectief: inleiding
Het rationele perspectief op management en organiseren in eigen
woorden uitleggen.
Drie realiteiten
- Objectief: werkelijkheid van de natuurwetten, zijn van allen tijden en
niet te veranderen
- Subjectief: eigen ervaring van de werkelijkheid, heeft te maken met
opvoeding, genetica, etc.
- Intersubjectief: de werkelijkheid die sociale wetenschappers
bestuderen en die met elkaar gecreëerd wordt. Dit is de
werkelijkheid van de samenleving, kan veranderen. Veelal afspraken
tussen mensen onderling, maar er zijn geen rechtmatigheden
Bij het rationele perspectief staat logica voorop. Organisatie: Een
verzameling mensen die zich verenigen in een formeel
samenwerkingsverband om doelstellingen van individuen en groepen te
realiseren.
Organisatiewetenschap: De verzameling van inzichten, methoden,
theorieën en richtlijnen die met betrekking tot een organisatieverschijnsel
bestaat.
Een organisatie heeft formele en informele structuren. Formeel met regels,
procedures, hiërarchie en informeel door relaties, interactie en
samenwerking.
Geschiedenis rationeel perspectief
- Scientific management (begin 20e eeuw)
- Fayol en Taylor: arbeidsverdeling en specialisatie:
Verdeel het werk in eenvoudige, elementaire bewegingen
Detecteer de nutteloze bewegingen en elimineer ze
Selecteer de beste manier om deze eenvoudige bewegingen te
doen
Beschrijf, registreer en indexeer iedere elementaire beweging.
- Ford: ging het eerste nadenken over de manier waarop je efficiënt
en goedkoop handelingen kon doen. Daardoor de eerste auto voor
alle mensen gemaakt (Ford)
Volgens het rationele perspectief is er een doel nodig om iets te bereiken,
dit is de beste manier om efficiënt te werken. Dit wordt gedaan door een
logische structuur te maken, de organisatie is hiërarchisch. Het is een
soort machine, waarbij alle radartjes logisch moeten werken.
Het verschil tussen expliciete en impliciete kennis uitleggen.
Expliciete kennis is alles wat vastgelegd ligt en vaststaat. (IJsberg boven
water)
Impliciete kennis is de kennis uit ervaring, dit staat dus niet op papier. Het
komt dus voort uit de (jarenlange) ervaring, door bv de manier waarop
groepen met elkaar samenwerken. Dit gedeelte is vaak veel groter dan de
expliciete kennis. (IJsberg onder water)
Een organogram van een organisatie maken.
,Indelen op basis van functiegerichte indeling: op de interne logica/indeling
van het ziekenhuis. Of er is een marktgerichte indeling waarbij je de
indeling maakt op basis van de logica van de patiënt. Hierbij wordt er
gefocust op de behoefte van de omgeving en bouw je verschillende centra
waardoor een patiënt op dezelfde afdeling kan blijven. Het wordt nu steeds
meer marktgericht in plaats van functiegericht.
Klassieke ziekenhuisorganisatie
- Dienstenstructuur: functiegerichte indeling
- Georganiseerd rond beroepsgroepen (bv artsen, verpleegkundige,
administratieve diensten, laboranten) naast bedrijfsonderdelen
(zoals financiën) gericht op het zorgproces
- Verpleegkundigen zijn minder gespecialiseerd, maar zijn wel breed
inzetbaar
- Gevolg: iedereen werkt binnen zijn eigen vakgebied, waardoor het
zorgproces versnipperd kan raken. Samenwerken is lastig en kost
veel tijd.
Decentrale ziekenhuisorganisatie
- Integratie van de beroepsgroepen rondom specifieke zorgprocessen
(bv een team rondom oncologische zorg met artsen,
verpleegkundigen en paramedici)
- Delegeren van bevoegdheden
- Gevolg: er is betere (multidisciplinaire) samenwerking, waardoor
beslissingen sneller genomen kunnen worden. Er is meer flexibiliteit
en het is meer patiëntgericht.
Varianten van een decentrale ziekenhuisorganisatie
- Kleinschalige werkeenheden rondom specialismen,
Bij een unitorganisatie is het ziekenhuis georganiseerd in afdelingen zoals
neurologie en kindergeneeskunde, medisch ondersteunend en geriatrie.
Het bevat niet elke afdeling, maar het is opgedeeld in clusters. Zo’n
unitorganisatie is vooral in kleine ziekenhuizen.
Bij een clusterorganisatie delen ze alles in op basis van wat er moet
gebeuren. Zo heb je cluster snijdend, cluster, beschouwend, cluster vrouw
en kind, etc. Hierbij is er duaal leiderschap.
Op basis van centra. Dus er worden veel afdelingen samengenomen in
zo’n centra.
Patiënten worden ouder, hebben meer aandoeningen en hierdoor is het
belangrijk de zorg te verdelen in centra met meer specialismen.
Aan de hand van de concepten taakverdeling, coördinatie-
mechanismen, groepering en sturing een organisatorisch
probleem analyseren en verbeterpunten benoemen.
Het begint met het geven van taken:
Specialiseren (efficiënter) of verruimen (meerdere verschillende
taken)
Verticale taakverruiming: iemand mag zelf bepalen welke taak je
hebt
, Verticale taakspecialisatie: de manager bepaalt welke taak je
hebt
- Bureaucratisch (veel regels, veel dingen liggen vast) versus
organisch (weinig regels en structuren, veel dingen zijn zelf te
bepalen)
- Horizontale (de)centralisatie: de macht van managers naar niet-
managers en andersom. Beslissingsbevoegdheden delegeren van de
lijn richting de staf (dus bv van managers naar uitvoerders). Dus bv
in een ziekenhuis bepaalt een arts zelf welke behandeling een
patiënt krijgt, omdat hij de expert is.
- Verticale (de)centralisatie: de macht van de strategische top naar
teamleiders naar uitvoerders, etc. (van boven naar beneden dus).
Beslissingsmacht wordt van de top naar lagere managementlagen
verdeeld. Het blijft dus in dezelfde lijn. Bv van manager naar
manager. Bv de directie van een ziekenhuis laat afdelingshoofden
(zoals de manager van cardiologie) zelf beslissingen nemen over
planning en budget.
Er zijn meerdere soorten coördinatie-mechanismen:
- Onderlinge aanpassing: door overleg wordt het werk afgestemd, dit
kan informeel of formeel zijn. Het voordeel is de grote flexibiliteit, er
is vertrouwen en mensen leren elkaar kennen. Het nadeel is de
tijdsintensiviteit
- Standaardisatie van werkprocessen: door protocollen en
stappenplannen wordt vastgelegd hoe alles samenkomt
- Standaardisatie van output: de uitkomst moet bepaalde eisen
hebben, maar de manier hoe dat bereikt wordt maakt niet uit.
- Standaardisatie van kennis en vaardigheden: in de manier waarop
de opleiding plaatsvindt, is de coördinatie al ingebakken. Tijdens de
opleiding zijn de taken al duidelijk vastgelegd. (Een chirurg blijft
chirurg)
- Standaardisatie van normen: normen en waarden kunnen vaak ook
standaardiserend werken, dit gaat vaak automatisch.
- Direct toezicht: iemand anders neemt het denken over van de
werknemers, dit is vaak de manager. Dan wordt het coördinerend
werk voor ons gedaan.
Voor- en nadelen van coördinatiemechanismen
Wederzijdse afstemming:
Voordeel: mensen zijn vaak meer gemotiveerd, dit heeft een
positieve invloed op het zorgproces en de resultaten. Het is zeer
flexibel.
Nadeel: niemand voelt zich echt verantwoordelijk voor het proces.
Daarnaast kunnen verschillende rollen/beroepen een andere visie
hebben, waardoor het lastig is af te stemmen
Standaardisatie:
Voordeel: managers/inspectie kunnen gemakkelijker controleren,
doordat alles een beetje vast zit.
, Nadeel: de motivatie van werknemers gaat naar beneden doordat
het werk eentonig is, handelingen zijn voorspelbaar. Het is lastig
om lastige ziektegevallen te behandelen, omdat alles vastligt.
Daarnaast vind er een doel-middel verschuiving plaats, waardoor
men meer bezig is met een naleven van protocollen in plaats van
met het resultaat van goede zorg leveren.
Direct toezicht
Voordeel: er is weinig ruimte voor overleg/afstemming
Nadeel: één iemand moet overal van op de hoogte zijn om goed
leiding te kunnen geven, dat is lastig. Ook is het lastig omdat er
telkens aan één iemand toestemming gevraagd moet worden.
De coördinatiemechanismen kunnen elkaar ook versterken:
- Standaardisatie van werkprocessen en resultaten: iedereen weet wat
hij kan verwachten en wat ze moeten doen, hierdoor gaat
wederzijdse afstemming ook makkelijker
- Standaardisatie van vaardigheden en onderlinge afstemming:
mensen hebben dezelfde professionele basis en dit leidt tot sneller
overleg
- Direct toezicht en standaardisatie van werkprocessen: regels geven
duidelijkheid en toezichthouders
Groepering van eenheden
- Directie/strategische top: verantwoordelijk
voor het functioneren van de organisatie als
geheel en zet de strategie van het bedrijf
uit.
- Middenkader: geeft leiding aan de
uitvoerende kern en is de
verbindingsschakel tussen de strategische
top en de uitvoerende kern
- Uitvoerende/operationele kern:
verantwoordelijk voor het primaire proces
van de organisatie en doen het uitvoerende werk hierrond
- Technostructuur/technische staf: houden zich bezig met het
vormgeven van de werkprocessen en het structureren van de
uitvoering van het primaire proces (bv. planners of financiële
analisten)
- Ondersteunende staf: levert de ondersteunende diensten (bv.
personeelsafdeling of juridische afdeling)
Marktgericht: indeling waarbij er gekeken wordt naar wat er aan
de markt wordt geleverd, welke producten, welke soort klant en
in welk land. Op basis hiervan wordt een bedrijfsindeling
gemaakt.
Het rationele perspectief op management en organiseren in eigen
woorden uitleggen.
Drie realiteiten
- Objectief: werkelijkheid van de natuurwetten, zijn van allen tijden en
niet te veranderen
- Subjectief: eigen ervaring van de werkelijkheid, heeft te maken met
opvoeding, genetica, etc.
- Intersubjectief: de werkelijkheid die sociale wetenschappers
bestuderen en die met elkaar gecreëerd wordt. Dit is de
werkelijkheid van de samenleving, kan veranderen. Veelal afspraken
tussen mensen onderling, maar er zijn geen rechtmatigheden
Bij het rationele perspectief staat logica voorop. Organisatie: Een
verzameling mensen die zich verenigen in een formeel
samenwerkingsverband om doelstellingen van individuen en groepen te
realiseren.
Organisatiewetenschap: De verzameling van inzichten, methoden,
theorieën en richtlijnen die met betrekking tot een organisatieverschijnsel
bestaat.
Een organisatie heeft formele en informele structuren. Formeel met regels,
procedures, hiërarchie en informeel door relaties, interactie en
samenwerking.
Geschiedenis rationeel perspectief
- Scientific management (begin 20e eeuw)
- Fayol en Taylor: arbeidsverdeling en specialisatie:
Verdeel het werk in eenvoudige, elementaire bewegingen
Detecteer de nutteloze bewegingen en elimineer ze
Selecteer de beste manier om deze eenvoudige bewegingen te
doen
Beschrijf, registreer en indexeer iedere elementaire beweging.
- Ford: ging het eerste nadenken over de manier waarop je efficiënt
en goedkoop handelingen kon doen. Daardoor de eerste auto voor
alle mensen gemaakt (Ford)
Volgens het rationele perspectief is er een doel nodig om iets te bereiken,
dit is de beste manier om efficiënt te werken. Dit wordt gedaan door een
logische structuur te maken, de organisatie is hiërarchisch. Het is een
soort machine, waarbij alle radartjes logisch moeten werken.
Het verschil tussen expliciete en impliciete kennis uitleggen.
Expliciete kennis is alles wat vastgelegd ligt en vaststaat. (IJsberg boven
water)
Impliciete kennis is de kennis uit ervaring, dit staat dus niet op papier. Het
komt dus voort uit de (jarenlange) ervaring, door bv de manier waarop
groepen met elkaar samenwerken. Dit gedeelte is vaak veel groter dan de
expliciete kennis. (IJsberg onder water)
Een organogram van een organisatie maken.
,Indelen op basis van functiegerichte indeling: op de interne logica/indeling
van het ziekenhuis. Of er is een marktgerichte indeling waarbij je de
indeling maakt op basis van de logica van de patiënt. Hierbij wordt er
gefocust op de behoefte van de omgeving en bouw je verschillende centra
waardoor een patiënt op dezelfde afdeling kan blijven. Het wordt nu steeds
meer marktgericht in plaats van functiegericht.
Klassieke ziekenhuisorganisatie
- Dienstenstructuur: functiegerichte indeling
- Georganiseerd rond beroepsgroepen (bv artsen, verpleegkundige,
administratieve diensten, laboranten) naast bedrijfsonderdelen
(zoals financiën) gericht op het zorgproces
- Verpleegkundigen zijn minder gespecialiseerd, maar zijn wel breed
inzetbaar
- Gevolg: iedereen werkt binnen zijn eigen vakgebied, waardoor het
zorgproces versnipperd kan raken. Samenwerken is lastig en kost
veel tijd.
Decentrale ziekenhuisorganisatie
- Integratie van de beroepsgroepen rondom specifieke zorgprocessen
(bv een team rondom oncologische zorg met artsen,
verpleegkundigen en paramedici)
- Delegeren van bevoegdheden
- Gevolg: er is betere (multidisciplinaire) samenwerking, waardoor
beslissingen sneller genomen kunnen worden. Er is meer flexibiliteit
en het is meer patiëntgericht.
Varianten van een decentrale ziekenhuisorganisatie
- Kleinschalige werkeenheden rondom specialismen,
Bij een unitorganisatie is het ziekenhuis georganiseerd in afdelingen zoals
neurologie en kindergeneeskunde, medisch ondersteunend en geriatrie.
Het bevat niet elke afdeling, maar het is opgedeeld in clusters. Zo’n
unitorganisatie is vooral in kleine ziekenhuizen.
Bij een clusterorganisatie delen ze alles in op basis van wat er moet
gebeuren. Zo heb je cluster snijdend, cluster, beschouwend, cluster vrouw
en kind, etc. Hierbij is er duaal leiderschap.
Op basis van centra. Dus er worden veel afdelingen samengenomen in
zo’n centra.
Patiënten worden ouder, hebben meer aandoeningen en hierdoor is het
belangrijk de zorg te verdelen in centra met meer specialismen.
Aan de hand van de concepten taakverdeling, coördinatie-
mechanismen, groepering en sturing een organisatorisch
probleem analyseren en verbeterpunten benoemen.
Het begint met het geven van taken:
Specialiseren (efficiënter) of verruimen (meerdere verschillende
taken)
Verticale taakverruiming: iemand mag zelf bepalen welke taak je
hebt
, Verticale taakspecialisatie: de manager bepaalt welke taak je
hebt
- Bureaucratisch (veel regels, veel dingen liggen vast) versus
organisch (weinig regels en structuren, veel dingen zijn zelf te
bepalen)
- Horizontale (de)centralisatie: de macht van managers naar niet-
managers en andersom. Beslissingsbevoegdheden delegeren van de
lijn richting de staf (dus bv van managers naar uitvoerders). Dus bv
in een ziekenhuis bepaalt een arts zelf welke behandeling een
patiënt krijgt, omdat hij de expert is.
- Verticale (de)centralisatie: de macht van de strategische top naar
teamleiders naar uitvoerders, etc. (van boven naar beneden dus).
Beslissingsmacht wordt van de top naar lagere managementlagen
verdeeld. Het blijft dus in dezelfde lijn. Bv van manager naar
manager. Bv de directie van een ziekenhuis laat afdelingshoofden
(zoals de manager van cardiologie) zelf beslissingen nemen over
planning en budget.
Er zijn meerdere soorten coördinatie-mechanismen:
- Onderlinge aanpassing: door overleg wordt het werk afgestemd, dit
kan informeel of formeel zijn. Het voordeel is de grote flexibiliteit, er
is vertrouwen en mensen leren elkaar kennen. Het nadeel is de
tijdsintensiviteit
- Standaardisatie van werkprocessen: door protocollen en
stappenplannen wordt vastgelegd hoe alles samenkomt
- Standaardisatie van output: de uitkomst moet bepaalde eisen
hebben, maar de manier hoe dat bereikt wordt maakt niet uit.
- Standaardisatie van kennis en vaardigheden: in de manier waarop
de opleiding plaatsvindt, is de coördinatie al ingebakken. Tijdens de
opleiding zijn de taken al duidelijk vastgelegd. (Een chirurg blijft
chirurg)
- Standaardisatie van normen: normen en waarden kunnen vaak ook
standaardiserend werken, dit gaat vaak automatisch.
- Direct toezicht: iemand anders neemt het denken over van de
werknemers, dit is vaak de manager. Dan wordt het coördinerend
werk voor ons gedaan.
Voor- en nadelen van coördinatiemechanismen
Wederzijdse afstemming:
Voordeel: mensen zijn vaak meer gemotiveerd, dit heeft een
positieve invloed op het zorgproces en de resultaten. Het is zeer
flexibel.
Nadeel: niemand voelt zich echt verantwoordelijk voor het proces.
Daarnaast kunnen verschillende rollen/beroepen een andere visie
hebben, waardoor het lastig is af te stemmen
Standaardisatie:
Voordeel: managers/inspectie kunnen gemakkelijker controleren,
doordat alles een beetje vast zit.
, Nadeel: de motivatie van werknemers gaat naar beneden doordat
het werk eentonig is, handelingen zijn voorspelbaar. Het is lastig
om lastige ziektegevallen te behandelen, omdat alles vastligt.
Daarnaast vind er een doel-middel verschuiving plaats, waardoor
men meer bezig is met een naleven van protocollen in plaats van
met het resultaat van goede zorg leveren.
Direct toezicht
Voordeel: er is weinig ruimte voor overleg/afstemming
Nadeel: één iemand moet overal van op de hoogte zijn om goed
leiding te kunnen geven, dat is lastig. Ook is het lastig omdat er
telkens aan één iemand toestemming gevraagd moet worden.
De coördinatiemechanismen kunnen elkaar ook versterken:
- Standaardisatie van werkprocessen en resultaten: iedereen weet wat
hij kan verwachten en wat ze moeten doen, hierdoor gaat
wederzijdse afstemming ook makkelijker
- Standaardisatie van vaardigheden en onderlinge afstemming:
mensen hebben dezelfde professionele basis en dit leidt tot sneller
overleg
- Direct toezicht en standaardisatie van werkprocessen: regels geven
duidelijkheid en toezichthouders
Groepering van eenheden
- Directie/strategische top: verantwoordelijk
voor het functioneren van de organisatie als
geheel en zet de strategie van het bedrijf
uit.
- Middenkader: geeft leiding aan de
uitvoerende kern en is de
verbindingsschakel tussen de strategische
top en de uitvoerende kern
- Uitvoerende/operationele kern:
verantwoordelijk voor het primaire proces
van de organisatie en doen het uitvoerende werk hierrond
- Technostructuur/technische staf: houden zich bezig met het
vormgeven van de werkprocessen en het structureren van de
uitvoering van het primaire proces (bv. planners of financiële
analisten)
- Ondersteunende staf: levert de ondersteunende diensten (bv.
personeelsafdeling of juridische afdeling)
Marktgericht: indeling waarbij er gekeken wordt naar wat er aan
de markt wordt geleverd, welke producten, welke soort klant en
in welk land. Op basis hiervan wordt een bedrijfsindeling
gemaakt.
