Organisatieverandering
H1+H2
Verandering, 3 perspectieven
Verandering als de gewenste uitkomst
o Analytisch
Verandering als het proces
Verandering als benadering of aanpak
Geschiedenis
1950-1973 Statische verandermodellen (zoals Lewin), planned change
Weinig rekening gehouden met de mensen.
1974-1985 Meer nadruk op implementatie en cultuurverandering.
Meer aandacht voor de mensen.
1985-2000 integrale aanpak: door meerdere invalshoeken, werkprocessen.
Heden Systeembenadering: 1 onderdeel binnen de organisatie maakt deel uit van de
gehele organisatie.
Aanleidingen voor verandering
2 soorten
Intern
o Wens om iets te bereiken
o Noodzaak door bijv. interne crisis
o Noodzaak door bijv. groei (model van Greiner 1972)
Extern
o Noodzaak door omgevingsmisfit (organisatie-evolutietheorie)
o Bijv. door externe crisis (corona)
Greiner model (1972)
, Waarom kan een verandering binnen de organisatie moeilijk zijn
5 “clusters” van mechanismen die veranderen zo moeilijk kunnen maken
Losjes gekoppelde systemen
Organisatieniveau
o Ambiguïteiten (dubbelzinnigheden) in organisaties, bijv. in doelstellingen,
technologie en participatie oplossing druk uitoefenen, gedrag
benoemen. Zorgt voor sneller gezamenlijk doel en sneller gezamenlijk
besluit.
Groepsniveau
o Vuilnisvatbesluitvorming, continu een discussie over een bepaald onderwerp.
(Besluiteloosheid)
Individueel niveau
o Opvattingen en gedrag komen niet altijd overeen
Managen of gemanaged worden
Autonome medewerkers (zelfstandig) en hiërarchische managers Oerconflict
Pocket veto (als werknemer zie je veel dingen waar een manager geen zicht op heeft)
o Oplossing gedrag medewerker zichtbaar maken, ruimte maken voor
experimenteren en zichtbaar belonen.
Chaosdenken (blz. 40)
Dynamische denken (Greiner Model)
Autonome ontwikkeling
Structurele spanning en conflicten
Socio-politieke mechanismen
Actietheorie en macht
Informele organisatie, niet alleen naar de bewuste leidinggevenden kijken (bijv. oud-
werknemer met meer aanzien).
Economische uitwisseling
Fixaties
Gemene problemen langdurige moeilijk op te lossen problemen, bijv. werkdruk en
onderwijs.
Ontwikkelingspatronen in groepen.
Vergiftigde emoties en verwaarlozing, hakken in het zand door bijv. constante
afwijzing.
H1+H2
Verandering, 3 perspectieven
Verandering als de gewenste uitkomst
o Analytisch
Verandering als het proces
Verandering als benadering of aanpak
Geschiedenis
1950-1973 Statische verandermodellen (zoals Lewin), planned change
Weinig rekening gehouden met de mensen.
1974-1985 Meer nadruk op implementatie en cultuurverandering.
Meer aandacht voor de mensen.
1985-2000 integrale aanpak: door meerdere invalshoeken, werkprocessen.
Heden Systeembenadering: 1 onderdeel binnen de organisatie maakt deel uit van de
gehele organisatie.
Aanleidingen voor verandering
2 soorten
Intern
o Wens om iets te bereiken
o Noodzaak door bijv. interne crisis
o Noodzaak door bijv. groei (model van Greiner 1972)
Extern
o Noodzaak door omgevingsmisfit (organisatie-evolutietheorie)
o Bijv. door externe crisis (corona)
Greiner model (1972)
, Waarom kan een verandering binnen de organisatie moeilijk zijn
5 “clusters” van mechanismen die veranderen zo moeilijk kunnen maken
Losjes gekoppelde systemen
Organisatieniveau
o Ambiguïteiten (dubbelzinnigheden) in organisaties, bijv. in doelstellingen,
technologie en participatie oplossing druk uitoefenen, gedrag
benoemen. Zorgt voor sneller gezamenlijk doel en sneller gezamenlijk
besluit.
Groepsniveau
o Vuilnisvatbesluitvorming, continu een discussie over een bepaald onderwerp.
(Besluiteloosheid)
Individueel niveau
o Opvattingen en gedrag komen niet altijd overeen
Managen of gemanaged worden
Autonome medewerkers (zelfstandig) en hiërarchische managers Oerconflict
Pocket veto (als werknemer zie je veel dingen waar een manager geen zicht op heeft)
o Oplossing gedrag medewerker zichtbaar maken, ruimte maken voor
experimenteren en zichtbaar belonen.
Chaosdenken (blz. 40)
Dynamische denken (Greiner Model)
Autonome ontwikkeling
Structurele spanning en conflicten
Socio-politieke mechanismen
Actietheorie en macht
Informele organisatie, niet alleen naar de bewuste leidinggevenden kijken (bijv. oud-
werknemer met meer aanzien).
Economische uitwisseling
Fixaties
Gemene problemen langdurige moeilijk op te lossen problemen, bijv. werkdruk en
onderwijs.
Ontwikkelingspatronen in groepen.
Vergiftigde emoties en verwaarlozing, hakken in het zand door bijv. constante
afwijzing.
