Samenvatting Principes van Marketing 7e editie
Uitgever: Pearson auteurs: Philip Kotler, Gary Armstrong, Lloyd C.Harris &Nigel Piercy
Principes van marketing Hoofdstuk 6 van analyse naar marketingstrategie
6.3 SWOT-analyse
,De SWOT-analyse is een instrument om van de analyse tot een strategisch plan te komen.
SWOT= bestaat uit bevindingen van de interne en externe analyse. Vertaald in Strengths,
Weaknessess, Opportunities en Threats. De sterktes en zwaktes komen voort uit de interne
analyse. De kansen en bedreigen komen voort uit de externe analyse.
Strenghts= op dit aspect is het bedrijf heel goed / beter dan de concurrenten vanuit het
perspectief van de klant.
Weaknesses = op dit aspect is het bedrijf minder goed dan de concurrenten vanuit het
perspectief van de klant
• Opportunities = ontwikkeling binnen de markt die in de toekomst mogelijkheden
biedt.
• Threats = ontwikkeling binnen de markt die in de toekomst voor belemmeringen /
nadelige effecten zorgt.
Bij het maken van een SWOT analyse moet je uit deze twee analyses de aspecten filteren die
het meest bepalend zijn voor het toekomstige beleid van de onderneming. Dit leidt tot 5
aspecten per SWOT-element.
Stappenplan SWOT-analyse:
Stap 1 inventarisatie→ lijst met kansen/bedreigingen en sterktes en zwaktes
Stap 2 selectie→ beoordelen van SWOT punten op relevantie en gewicht
Stap 3 opstellen confrontatiematrix→ SWOT punten combineren
Stap 4 analyse→ strategische issues vaststellen
Stap 1: De inventarisatie
De externe analyse vindt plaats binnen de macro en meso omgeving van een bedrijf. de
factoren binnen deze omgeving zijn niet te beïnvloeden door het bedrijf en zijn geldig voor
alle bedrijven in de branche. Het bedrijf moet de ernst en waarschijnlijkheid van de
bedreiging inschatten en beoordelen welke bedreigingen ze gaan bestrijden.
Het bedrijf kan kansen benutten wanneer een trend binnen de omgeving positief is voor het
bedrijf. de manager moet de aantrekkelijkheid en de opbrengsten van elke kans beoordelen.
Met de ontwikkeling van kansen loop je risico’s, de manager moet bepalen of de risico’s de
opbrengsten waard zijn. Een ontwikkeling in de omgeving kan voor het ene bedrijf een kans
en voor de ander een bedreiging vormen.
De interne analyse vindt plaats binnen de micro omgeving van het bedrijf. de factoren binnen
de omgeving zijn door het bedrijf te beïnvloeden. De uitkomst van de interne analyse zijn de
gevolgen van de resultaten uit het verleden van het bedrijf. uit de interne analyse volgen
sterke en zwakke punten. De kenmerken die betrekking hebben op kritische succesfactoren
worden in de SWOT opgenomen. Sterke punten moeten op feiten berusten en gezien worden
vanuit het perspectief van de klant. Onderzoek naar klantervaring is hierbij van belang.
Stap 2: De selectie
Sterke en zwakke punten zijn relatief. Een aanbieder is sterk of zwak in vergelijking met
concurrenten en ten opzichte van afnemende bedrijven. Om de uitkomsten van de SWOT
relevent en werkzaam te houden vindt er een selectie plaats. De 5 belangrijkste punten worden
gekozen en vormen de input voor de confrontatiematrix
Stap 3: confrontatiematrix
De (20) geselecteerde SWOT-punten worden gecombineerd met plussen en minnen.
De + en – geven het gewicht weer van de combinatie. het gewicht is de mate van impact op
de organisatie.
Stap 4: De analyse
De belangrijkste strategische issues worden opgesteld door per combinatie te kijken wat de
impact is voor de toekomst van het bedrijf. de beste optie wordt gekozen om uit te werken.
,In de confrontatiematrix staan strategische issues die de basis vormen voor een SBU of PMC
die strategische opties benoemen die de strategische koers zullen bepalen. De strategie zal
gekozen worden op basis van hoe goed het bij de missie en visie van de organisatie past. De
haalbaarheid van het uitwerken van de opties speelt ook een rol. De optie die het best aan
deze eisen voldoet word verder uitgewerkt.
Principes van marketing Hoofdstuk 7 Marktgerichte marketingstrategie
7.1 Expansiestrategieën
Een groeistrategie wordt een expansiestrategie genoemd. Daarnaast zijn er ook
marketingstrategieën, dit gaat over de manieren waarop bedrijven hun marktpositie kunnen
verbeteren. Marketingstrategie= de weg waarlangs de SBU de strategische
marketingdoelstellingen wil bereiken. (SBU is een volledig onafhankelijk opererende eenheid
van een bedrijf met een eigen visie en richting).
Of een strategie geschikt is voor de organisatie hangt af van de marktomstandigheden, de
competenties van het bedrijf en de mate van concurrentie.
7.1.1 de ontwikkelingsmatrix van Ansoff
De product/marktontwikkelingsmatrix van Ansoff is een instrument om de groeikansen
van een bedrijf te bepalen. Binnen de Ansoff matrix kan het om nieuwe producten of diensten
gaan. Groeimogelijkheden worden gezien vanuit de situatie van het eigen bedrijf. Als het
bedrijf gaat groeien door nieuwe producten te verkopen aan nieuwe markten dan is dit voor
het bedrijf een nieuwe situatie, ondanks dat de concurrent het misschien ook doet.
De vier manieren naar groei volgens Ansoff:
Marktpenetratie→ groeistrategie door de omzet van
huidige producten binnen de huidige markt te vergroten
zonder het product te veranderen.
Productontwikkeling→ groeistrategie door nieuwe
producten aan te bieden op de huidige markt
Marktontwikkeling→ groeistrategie door bestaande
producten op een nieuwe markt te brengen
Diversificatie→ groeistrategie door nieuwe producten
op een nieuwe markt te brengen
Opmerkingen over de matrix van Ansoff:
Wat de bestaande markt vormt hangt af van waar het bedrijf de grens trekt.
Marktdefinitie zou een betere maatstaf zijn.
Wanneer is een product nieuw of bestaand? → een kleine aanpassing zou kunnen
vallen onder het bestaand product, maar voor andere bedrijven betekent een kleine
aanpassing een nieuw product.
Incrementele verbetering en aanpassing= bestaand product
Radicale of breakthrough-innovatie= nieuw product
Bedrijven ontwikkelen ook strategieën voor inkrimping van hun bedrijfsportfolio.
Inkrimpen door producten of activiteiten weg te laten die niet meer rendabel zijn voor
het bedrijf.
Wanneer een bedrijf merken of producten heeft die niet rendabel zijn of niet meer binnen de
strategie passen moet het bedrijf zorgvuldig snoeien, oogsten of afstoten. Zwakke producten
vereisten te veel aandacht van de manager terwijl die zich moet focussen op groeikansen.
Wanneer een bedrijf probeert te groeien met zijn huidige producten binnen de huidige markt,
moet er gewerkt worden met een aangepaste waarde- en concurrentiestrategie.
7.1.2 De concurrentiestrategieën van Porter
, Volgens De concurrentiestrategie van Porter kan een bedrijf zich het best onderscheiden van
de concurrent door differentiatie of kostenleiderschap. Het bedrijf legt de focus hierbij op
de hele markt of een deel hiervan.
Bedrijf richt zich op de hele markt en kan kiezen uit:
Kostenleiderschap→ het bedrijf wil de productie-en distributiekosten zo laag
mogelijk houden zodat zijn prijs lager kan zijn dan de prijs van de concurrent. En
hierdoor een groter marktaandeel kan bemachtigen.
Differentiatie→ het bedrijf onderscheidt zich van de concurrent door zijn aanbod te
differentiëren zodat het bedrijf overkomt als de beste binnen de markt.
Bedrijf die zich richt op een deel van de markt(marksegmenten):
Kostenfocus→ focus op kostenleiderschap binnen een deel van de markt
Differentiatiefocus→ focus op aanboddifferentiatie binnen het marktsegment
Bedrijven die de gekozen strategie goed uitvoeren maken de meeste winst. Bedrijven die geen
keuze kunnen maken zijn middle of the roaders en hebben minder succes. Middle of the
roaders zitten stuck in the middle en proberen goed te zijn in alle strategieën en zijn
uiteindelijk nergens goed in.
7.1.3 De waarde strategieën van Tracy En Wiersma
Volgens de waarde strategie van Tracy en Wiersma krijgen bedrijven een leiderspositie door
superieure klantwaarde te leveren. De 3 strategieën worden waarde disciplines genoemd
De drie waarde disciplines van Tracy en Wiersma:
Opartional excellence (kostenleider)→ waarde leveren als bedrijfstakleider op het
gebied van prijs en gemak. Dit levert een efficiënt systeem voor het leveren van
waarde op. Het biedt producten of diensten die van goede kwaliteit maar ook
goedkoop en makkelijk zijn. (IKEA, Amazon, Lidl)
Customer intimacy (klantpartner)→ waarde leveren door producten te leveren die
zijn afgestemd op de klantbehoefte en vraag binnen de markt. Bedrijven die kiezen
voor customer intimacy bedienen klanten die bereid zijn extra te betalen om precies te
krijgen wat ze willen. Ze willen klantloyaliteit opbouwen en de customer lifetime
value (levenslange klantwaarde) binnenhalen. Het is belangrijk om snel in te spelen op
de klantvraag. (air France-KLM en Lexus)
Product leadership (productleider)→ waarde leveren door voortdurend moderne
producten of diensten te leveren. Productleiders staan open voor nieuwe ideeën en
willen producten snel op de markt krijgen. Ze richten zich op de mensen die de
modernste producten willen ongeacht de prijs of gemak. (Apple, Nike)
De bedrijven die succesvol meerdere waarde disciplines volgen zijn zeldzaam omdat het
meestal niet lukt om de beste te zijn in meer dan 1 van de principes. Bedrijven moeten zich
focussen op 1 waarde discipline terwijl ze in de andere twee presenteren op het niveau van de
bedrijfstak.
7.1.4 Blue Ocean en Red Ocean strategieën
De blue en red ocean strategiebenadering is ontwikkeld door W.Chan Kim en Renee
Mauborgne en is een manier om over de groei naar nieuwe producten/markten te denken.
Red ocean strategie →de situatie waarin bedrijven concurreren binnen de bestaande markt
waar al veel aanbieders zijn.
Een bedrijf dat met de red ocean concurrenten probeert te verslaan richt zich op de bestaande
vraag en wilt dankzij lage kosten of differentiatie de strijd winnen.
Uitgever: Pearson auteurs: Philip Kotler, Gary Armstrong, Lloyd C.Harris &Nigel Piercy
Principes van marketing Hoofdstuk 6 van analyse naar marketingstrategie
6.3 SWOT-analyse
,De SWOT-analyse is een instrument om van de analyse tot een strategisch plan te komen.
SWOT= bestaat uit bevindingen van de interne en externe analyse. Vertaald in Strengths,
Weaknessess, Opportunities en Threats. De sterktes en zwaktes komen voort uit de interne
analyse. De kansen en bedreigen komen voort uit de externe analyse.
Strenghts= op dit aspect is het bedrijf heel goed / beter dan de concurrenten vanuit het
perspectief van de klant.
Weaknesses = op dit aspect is het bedrijf minder goed dan de concurrenten vanuit het
perspectief van de klant
• Opportunities = ontwikkeling binnen de markt die in de toekomst mogelijkheden
biedt.
• Threats = ontwikkeling binnen de markt die in de toekomst voor belemmeringen /
nadelige effecten zorgt.
Bij het maken van een SWOT analyse moet je uit deze twee analyses de aspecten filteren die
het meest bepalend zijn voor het toekomstige beleid van de onderneming. Dit leidt tot 5
aspecten per SWOT-element.
Stappenplan SWOT-analyse:
Stap 1 inventarisatie→ lijst met kansen/bedreigingen en sterktes en zwaktes
Stap 2 selectie→ beoordelen van SWOT punten op relevantie en gewicht
Stap 3 opstellen confrontatiematrix→ SWOT punten combineren
Stap 4 analyse→ strategische issues vaststellen
Stap 1: De inventarisatie
De externe analyse vindt plaats binnen de macro en meso omgeving van een bedrijf. de
factoren binnen deze omgeving zijn niet te beïnvloeden door het bedrijf en zijn geldig voor
alle bedrijven in de branche. Het bedrijf moet de ernst en waarschijnlijkheid van de
bedreiging inschatten en beoordelen welke bedreigingen ze gaan bestrijden.
Het bedrijf kan kansen benutten wanneer een trend binnen de omgeving positief is voor het
bedrijf. de manager moet de aantrekkelijkheid en de opbrengsten van elke kans beoordelen.
Met de ontwikkeling van kansen loop je risico’s, de manager moet bepalen of de risico’s de
opbrengsten waard zijn. Een ontwikkeling in de omgeving kan voor het ene bedrijf een kans
en voor de ander een bedreiging vormen.
De interne analyse vindt plaats binnen de micro omgeving van het bedrijf. de factoren binnen
de omgeving zijn door het bedrijf te beïnvloeden. De uitkomst van de interne analyse zijn de
gevolgen van de resultaten uit het verleden van het bedrijf. uit de interne analyse volgen
sterke en zwakke punten. De kenmerken die betrekking hebben op kritische succesfactoren
worden in de SWOT opgenomen. Sterke punten moeten op feiten berusten en gezien worden
vanuit het perspectief van de klant. Onderzoek naar klantervaring is hierbij van belang.
Stap 2: De selectie
Sterke en zwakke punten zijn relatief. Een aanbieder is sterk of zwak in vergelijking met
concurrenten en ten opzichte van afnemende bedrijven. Om de uitkomsten van de SWOT
relevent en werkzaam te houden vindt er een selectie plaats. De 5 belangrijkste punten worden
gekozen en vormen de input voor de confrontatiematrix
Stap 3: confrontatiematrix
De (20) geselecteerde SWOT-punten worden gecombineerd met plussen en minnen.
De + en – geven het gewicht weer van de combinatie. het gewicht is de mate van impact op
de organisatie.
Stap 4: De analyse
De belangrijkste strategische issues worden opgesteld door per combinatie te kijken wat de
impact is voor de toekomst van het bedrijf. de beste optie wordt gekozen om uit te werken.
,In de confrontatiematrix staan strategische issues die de basis vormen voor een SBU of PMC
die strategische opties benoemen die de strategische koers zullen bepalen. De strategie zal
gekozen worden op basis van hoe goed het bij de missie en visie van de organisatie past. De
haalbaarheid van het uitwerken van de opties speelt ook een rol. De optie die het best aan
deze eisen voldoet word verder uitgewerkt.
Principes van marketing Hoofdstuk 7 Marktgerichte marketingstrategie
7.1 Expansiestrategieën
Een groeistrategie wordt een expansiestrategie genoemd. Daarnaast zijn er ook
marketingstrategieën, dit gaat over de manieren waarop bedrijven hun marktpositie kunnen
verbeteren. Marketingstrategie= de weg waarlangs de SBU de strategische
marketingdoelstellingen wil bereiken. (SBU is een volledig onafhankelijk opererende eenheid
van een bedrijf met een eigen visie en richting).
Of een strategie geschikt is voor de organisatie hangt af van de marktomstandigheden, de
competenties van het bedrijf en de mate van concurrentie.
7.1.1 de ontwikkelingsmatrix van Ansoff
De product/marktontwikkelingsmatrix van Ansoff is een instrument om de groeikansen
van een bedrijf te bepalen. Binnen de Ansoff matrix kan het om nieuwe producten of diensten
gaan. Groeimogelijkheden worden gezien vanuit de situatie van het eigen bedrijf. Als het
bedrijf gaat groeien door nieuwe producten te verkopen aan nieuwe markten dan is dit voor
het bedrijf een nieuwe situatie, ondanks dat de concurrent het misschien ook doet.
De vier manieren naar groei volgens Ansoff:
Marktpenetratie→ groeistrategie door de omzet van
huidige producten binnen de huidige markt te vergroten
zonder het product te veranderen.
Productontwikkeling→ groeistrategie door nieuwe
producten aan te bieden op de huidige markt
Marktontwikkeling→ groeistrategie door bestaande
producten op een nieuwe markt te brengen
Diversificatie→ groeistrategie door nieuwe producten
op een nieuwe markt te brengen
Opmerkingen over de matrix van Ansoff:
Wat de bestaande markt vormt hangt af van waar het bedrijf de grens trekt.
Marktdefinitie zou een betere maatstaf zijn.
Wanneer is een product nieuw of bestaand? → een kleine aanpassing zou kunnen
vallen onder het bestaand product, maar voor andere bedrijven betekent een kleine
aanpassing een nieuw product.
Incrementele verbetering en aanpassing= bestaand product
Radicale of breakthrough-innovatie= nieuw product
Bedrijven ontwikkelen ook strategieën voor inkrimping van hun bedrijfsportfolio.
Inkrimpen door producten of activiteiten weg te laten die niet meer rendabel zijn voor
het bedrijf.
Wanneer een bedrijf merken of producten heeft die niet rendabel zijn of niet meer binnen de
strategie passen moet het bedrijf zorgvuldig snoeien, oogsten of afstoten. Zwakke producten
vereisten te veel aandacht van de manager terwijl die zich moet focussen op groeikansen.
Wanneer een bedrijf probeert te groeien met zijn huidige producten binnen de huidige markt,
moet er gewerkt worden met een aangepaste waarde- en concurrentiestrategie.
7.1.2 De concurrentiestrategieën van Porter
, Volgens De concurrentiestrategie van Porter kan een bedrijf zich het best onderscheiden van
de concurrent door differentiatie of kostenleiderschap. Het bedrijf legt de focus hierbij op
de hele markt of een deel hiervan.
Bedrijf richt zich op de hele markt en kan kiezen uit:
Kostenleiderschap→ het bedrijf wil de productie-en distributiekosten zo laag
mogelijk houden zodat zijn prijs lager kan zijn dan de prijs van de concurrent. En
hierdoor een groter marktaandeel kan bemachtigen.
Differentiatie→ het bedrijf onderscheidt zich van de concurrent door zijn aanbod te
differentiëren zodat het bedrijf overkomt als de beste binnen de markt.
Bedrijf die zich richt op een deel van de markt(marksegmenten):
Kostenfocus→ focus op kostenleiderschap binnen een deel van de markt
Differentiatiefocus→ focus op aanboddifferentiatie binnen het marktsegment
Bedrijven die de gekozen strategie goed uitvoeren maken de meeste winst. Bedrijven die geen
keuze kunnen maken zijn middle of the roaders en hebben minder succes. Middle of the
roaders zitten stuck in the middle en proberen goed te zijn in alle strategieën en zijn
uiteindelijk nergens goed in.
7.1.3 De waarde strategieën van Tracy En Wiersma
Volgens de waarde strategie van Tracy en Wiersma krijgen bedrijven een leiderspositie door
superieure klantwaarde te leveren. De 3 strategieën worden waarde disciplines genoemd
De drie waarde disciplines van Tracy en Wiersma:
Opartional excellence (kostenleider)→ waarde leveren als bedrijfstakleider op het
gebied van prijs en gemak. Dit levert een efficiënt systeem voor het leveren van
waarde op. Het biedt producten of diensten die van goede kwaliteit maar ook
goedkoop en makkelijk zijn. (IKEA, Amazon, Lidl)
Customer intimacy (klantpartner)→ waarde leveren door producten te leveren die
zijn afgestemd op de klantbehoefte en vraag binnen de markt. Bedrijven die kiezen
voor customer intimacy bedienen klanten die bereid zijn extra te betalen om precies te
krijgen wat ze willen. Ze willen klantloyaliteit opbouwen en de customer lifetime
value (levenslange klantwaarde) binnenhalen. Het is belangrijk om snel in te spelen op
de klantvraag. (air France-KLM en Lexus)
Product leadership (productleider)→ waarde leveren door voortdurend moderne
producten of diensten te leveren. Productleiders staan open voor nieuwe ideeën en
willen producten snel op de markt krijgen. Ze richten zich op de mensen die de
modernste producten willen ongeacht de prijs of gemak. (Apple, Nike)
De bedrijven die succesvol meerdere waarde disciplines volgen zijn zeldzaam omdat het
meestal niet lukt om de beste te zijn in meer dan 1 van de principes. Bedrijven moeten zich
focussen op 1 waarde discipline terwijl ze in de andere twee presenteren op het niveau van de
bedrijfstak.
7.1.4 Blue Ocean en Red Ocean strategieën
De blue en red ocean strategiebenadering is ontwikkeld door W.Chan Kim en Renee
Mauborgne en is een manier om over de groei naar nieuwe producten/markten te denken.
Red ocean strategie →de situatie waarin bedrijven concurreren binnen de bestaande markt
waar al veel aanbieders zijn.
Een bedrijf dat met de red ocean concurrenten probeert te verslaan richt zich op de bestaande
vraag en wilt dankzij lage kosten of differentiatie de strijd winnen.
