Integrale opdracht fase 2
HBO Bachelor Bedrijfskunde
Een bedrijfsproces dat vraagt om verbetering
Naam: P. Visser
Studentnummer: 4412572
Datum: 31-03-2021 Hogeschool NCOI
Integrale opdracht Fase 2 HBO Bachelor Bedrijfskunde
,Voorwoord
Mijn naam is Peter Visser, 36 jaar, gehuwd, 3 kinderen en woonachtig in Lienden (Gelderland). Sinds
maart 2006 ben ik werkzaam bij Unica, specialisatie Fire Safety (UFS). Ik ben begonnen als CAD-
tekenaar en door middel van diverse opleidingen steeds verder gegroeid binnen de organisatie. Vanaf
2014 mag ik binnen deze businessunit mijn taak vervullen als projectmanager. In deze functie ben ik
verantwoordelijk voor het realiseren van brandveiligheidsinstallaties in bestaande en
nieuwbouwprojecten binnen het gestelde budget en planning.
Ik heb besloten om de opleiding HBO Bedrijfskunde te volgen zodat ik mijn kennis kan verbreden en
om mijn kansen in de organisatie te vergroten.
Deze integrale opdracht is een afsluiting van de tweede fase van deze opleiding.
In de eerste fase heb ik de volgende zes modules mogen doorlopen en afgerond:
• Bedrijfscommunicatie,
• Bedrijfseconomische aspecten,
• Procesmanagement,
• Management & organisatie,
• Marketingmanagement,
• Projectmanagementvaardigheden.
In de tweede fase heb ik de volgende vijf modules mogen doorlopen:
• Gedrag in organisaties,
• Financieel management voor managers,
• Managementcontrol (onderdeel van specialisatie),
• Managementaccounting (onderdeel van specialisatie),
• Effectief communiceren en beïnvloeden.
De bedoeling is om de samenhang aan te tonen tussen de modules die zijn doorlopen. De theorie uit
de doorlopen modules wordt verbonden aan een onderwerp uit een praktijksituatie.
In de integrale opdracht van Fase 1 werd gevraagd om fase 1, 2 en 3 van de onderzoekscyclus te
doorlopen voor een situatie uit de praktijk of een onderwerp dat fascineert. De opdracht die in Fase 1
is uitgewerkt staat los van deze integrale opdracht Fase 2.
Voor de integrale opdracht van fase 2 wordt er gevraagd om een bedrijfsproces in kaart te brengen,
dat vraagt om verbetering. Het uitwerken van de oplossingsrichtingen is geen onderdeel van deze
opdracht. Het goed uitwerken van de oplossingsrichtingen en verder uitzoekwerk of onderzoek komt
aan bod in de Integrale opdracht Fase 3.
De keuze voor het onderwerp; “Hoe kan het proces: ‘bestellen materialen’ verbeterd worden?” komt
voort uit het feit, dat dit onderwerp zowel voor de opdrachtgever als voor mijzelf zeer relevant en
actueel is. Na een gesprek met de opdrachtgever blijkt dat de aanleiding van de opdrachtgever voor
deze opdracht het volgende is: Er is geconstateerd dat bij het bestellen van materialen voor projecten
een foutmarge optreedt van circa 30%. Daarom vraagt dit proces om verbetering. De opdrachtgever is
de manager van de projectenafdeling van UFS; de heer Lamboo. Voor deze opdracht wordt dan ook
gekeken vanuit de afdeling projecten, waarvan ik zelf onderdeel uitmaak als projectleider. Vanuit mijn
functie als projectleider zie ik wekelijks afwijkingen terugkomen in het proces ‘bestellen materialen’.
bestellen. Deze opdracht is alleen gericht op levering van materialen op de bouw, aangezien daarbij
de meeste faalkosten ontstaan. Mijn doelstelling is om aan het einde van deze opdracht een aantal
oplossingsrichtingen aan te kunnen dragen bij de opdrachtgever om het genoemde proces te
verbeteren.
In verband met het coronavirus zijn de lessen online gegeven via een Virtual Classroom. Ondanks dat
de lessen door Wilco Scheurwater op afstand werden gegeven, waren zij zeer leerzaam. Wilco heeft
geholpen door richting te geven voor het onderwerp en antwoorden op mijn vragen waar ik tegenaan
liep tijdens deze integrale opdracht fase 2. Ik wil hem dan ook graag bedanken voor de geboden hulp
en ondersteuning. Daarnaast wil ik alle medestudenten bedanken voor hun positieve bijdrage en input
die ik heb kunnen gebruiken voor deze opdracht. Als laatste wil ik graag mijn leidinggevende Jeroen
Lamboo bedanken voor de door hem gegeven input.
2
,Samenvatting
In deze integrale opdracht van fase 2 wordt een bedrijfsproces in kaart gebracht dat vraagt om
verbetering. Het proces dat in kaart wordt gebracht betreft het bestellen van materialen voor projecten.
In de huidige situatie zijn de faalkosten 8% van de omzet, omdat dit proces niet verloopt zoals
gewenst. De doelstelling is om dit proces te verbeteren, zodat de faalkosten gereduceerd worden en
de winst stijgt. Daarnaast zal deze procesverbetering bijdragen aan een hogere medewerkers- en
klanttevredenheid, als onderdeel van de organisatiedoelstelling.
Voor dit proces is er in de huidige situatie geen duidelijke procesomschrijving. Om de huidige situatie
toch duidelijk in kaart te brengen en het proces te kunnen analyseren, is er een procesomschrijving
opgesteld, met als belangrijke onderdelen een SIPOC-schema en een swimlane.
De input voor het proces: ‘bestellen materialen’ door de werkvoorbereiding bestaat uit de tekeningen
met een ontwerpverificatie en projectplanning. Het eindproduct van het proces betreft een
opdrachtbevestiging van de leverancier, die samen met de bestelbon naar de leidinggevende monteur
gemaild moet worden zodat de geleverde materialen bij aflevering gecontroleerd kunnen worden. De
interne klant van dit proces is de leidinggevende monteur, die verantwoordelijk is voor het controleren
van de materiaalleveringen.
De SMART klanteis kan als volgt worden omschreven: De leidinggevende monteur dient minimaal één
dag voor de levering van de materialen de bestelbon met opdrachtbevestiging te ontvangen.
Naast de leidinggevende monteur als interne klant zijn intern de medewerkers van de tekenkamer, de
afdeling werkvoorbereiding en de administratief medewerker direct betrokken bij dit proces. De direct
verantwoordelijke voor dit proces is de werkvoorbereider. De manager projecten van UFS is
eindverantwoordelijk. Door alle betrokken medewerkers van het proces ervan te overtuigen dat een
succesvolle verandering tot een efficiënter bestelproces leidt en dat zij hierin zélf een rol in hebben,
zal er een positieve verandermotivatie ontstaan.
Er wordt een diagnose gesteld om vanuit de huidige situatie (IST), de gewenste situatie (SOLL) te
bereiken. Tussen de IST en de SOLL bevindt zich de GAP waarin de verspillingen optreden.
Het exacte probleem is dat er verspillingen zijn, in alle stappen die het huidige proces doorloopt.
Met behulp van het stappenplan van Kotter en de PDCA-cyclus ontstaat er een complete en
generieke aanpak om alle aspecten van de procesverbetering te beïnvloeden en in te voeren.
De beïnvloedbare aspecten waar iets mee gedaan kan worden om de gewenste situatie te bereiken
zijn: Communicatie, kennis, houding, gedrag en motivatie.
In dit rapport wordt stapsgewijs en op een concrete manier in kaart gebracht hoe het proces van
‘bestellen materialen’ verbeterd kan worden. Om dit vraagstuk op de juiste manier in kaart te brengen
is het belangrijk om de probleemdefinitie te formuleren. Deze probleemdefinitie omvat de doelstelling
en de centrale onderzoeksvraag:
Hoofdoelstelling: Op 31-12-22 dienen de faalkosten gereduceerd te zijn van 8% van de omzet in
2020 naar 4% van de omzet in 2022.
In het rapport worden de subdoelstellingen die zijn gerelateerd aan de hoofddoelstelling omschreven.
De centrale onderzoeksvraag, afgeleid van de hoofddoelstelling:
Hoe moet de bedrijfsvoering van de afdeling projecten aangepast worden om de faalkosten van het
proces van ‘bestellen materialen’ om te buigen van de huidige situatie (IST) naar de gewenste situatie
(SOLL) zodat de faalkosten op 31-12-2022 gereduceerd zijn tot 4% van de omzet?
De directe kosten van het huidige proces van ruim € 480.000,- kunnen door de procesverbetering
gereduceerd worden met ruim € 250.000,-. De indirecte kosten van het huidige proces bedragen op
jaarbasis € 100.000,-. De totale directe en indirecte faalkosten vanwege het niet juist verlopen van het
proces bedraagt daardoor € 350.000,-.
Om de problemen in de huidige situatie (IST) op een realistische manier te veranderen naar de
gewenste situatie (SOLL) zijn er een aantal mogelijke oplossingsrichtingen.
De oplossingsrichtingen zijn voorgelegd aan de stakeholders en deze zijn enthousiast en ervan
overtuigd dat ze bij zullen dragen aan verbetering van het proces ‘bestellen materialen’. De
verbetering van dit proces zal bijdragen aan het behalen van de organisatiedoelstellingen, zoals
opgenomen in de Balanced Scorecard (BSC) van UFS.
3
, Inhoud
Hoofdstuk 1 Inleiding ........................................................................................................................ 5
Paragraaf 1.1 Bedrijf (organisatie) ............................................................................................. 5
Paragraaf 1.2 Belang van de opdracht...................................................................................... 5
Paragraaf 1.3 Leeswijzer............................................................................................................... 5
Hoofdstuk 2 Huidige situatie - IST ................................................................................................. 5
Paragraaf 2.1 De procesomschrijving....................................................................................... 5
Paragraaf 2.2 Betrokkenen bij het proces................................................................................ 6
Paragraaf 2.3 Motivatie voor procesverbetering .................................................................... 7
Paragraaf 2.4 Documenten behorende bij het procesverloop ............................................ 7
Paragraaf 2.5 KPI’s en het 7 W’s-Model.................................................................................... 8
Paragraaf 2.6 Kosten van het proces ........................................................................................ 8
Hoofdstuk 3 Gewenste situatie - SOLL......................................................................................... 9
Hoofdstuk 4 Diagnose ..................................................................................................................... 10
Paragraaf 4.1 Van IST naar SOLL ............................................................................................. 10
Paragraaf 4.2 Klanteisen en kwaliteitsfactoren .................................................................... 11
Hoofdstuk 5 Beïnvloedbare aspecten ......................................................................................... 12
Hoofdstuk 6 Vraagstuk ................................................................................................................... 13
Hoofdstuk 7 Oplossingsrichtingen .............................................................................................. 14
Paragraaf 7.1 Oplossingsrichtingen ........................................................................................ 14
Paragraaf 7.2 Valideren oplossingsrichtingen met stakeholders ................................... 15
Literatuurlijst ..................................................................................................................................... 16
Bijlage 1 Organogram, missie, visie en strategie UFS ........................................................... 17
Bijlage 2 SIPOC en Swimlane proces.......................................................................................... 18
Bijlage 3 Documenten bij procesverloop ................................................................................... 19
Bijlage 4 7 W’s-model ...................................................................................................................... 24
Bijlage 5 IST en SOLL-situatie ...................................................................................................... 25
Bijlage 6 Diagnosevragen .............................................................................................................. 26
4
HBO Bachelor Bedrijfskunde
Een bedrijfsproces dat vraagt om verbetering
Naam: P. Visser
Studentnummer: 4412572
Datum: 31-03-2021 Hogeschool NCOI
Integrale opdracht Fase 2 HBO Bachelor Bedrijfskunde
,Voorwoord
Mijn naam is Peter Visser, 36 jaar, gehuwd, 3 kinderen en woonachtig in Lienden (Gelderland). Sinds
maart 2006 ben ik werkzaam bij Unica, specialisatie Fire Safety (UFS). Ik ben begonnen als CAD-
tekenaar en door middel van diverse opleidingen steeds verder gegroeid binnen de organisatie. Vanaf
2014 mag ik binnen deze businessunit mijn taak vervullen als projectmanager. In deze functie ben ik
verantwoordelijk voor het realiseren van brandveiligheidsinstallaties in bestaande en
nieuwbouwprojecten binnen het gestelde budget en planning.
Ik heb besloten om de opleiding HBO Bedrijfskunde te volgen zodat ik mijn kennis kan verbreden en
om mijn kansen in de organisatie te vergroten.
Deze integrale opdracht is een afsluiting van de tweede fase van deze opleiding.
In de eerste fase heb ik de volgende zes modules mogen doorlopen en afgerond:
• Bedrijfscommunicatie,
• Bedrijfseconomische aspecten,
• Procesmanagement,
• Management & organisatie,
• Marketingmanagement,
• Projectmanagementvaardigheden.
In de tweede fase heb ik de volgende vijf modules mogen doorlopen:
• Gedrag in organisaties,
• Financieel management voor managers,
• Managementcontrol (onderdeel van specialisatie),
• Managementaccounting (onderdeel van specialisatie),
• Effectief communiceren en beïnvloeden.
De bedoeling is om de samenhang aan te tonen tussen de modules die zijn doorlopen. De theorie uit
de doorlopen modules wordt verbonden aan een onderwerp uit een praktijksituatie.
In de integrale opdracht van Fase 1 werd gevraagd om fase 1, 2 en 3 van de onderzoekscyclus te
doorlopen voor een situatie uit de praktijk of een onderwerp dat fascineert. De opdracht die in Fase 1
is uitgewerkt staat los van deze integrale opdracht Fase 2.
Voor de integrale opdracht van fase 2 wordt er gevraagd om een bedrijfsproces in kaart te brengen,
dat vraagt om verbetering. Het uitwerken van de oplossingsrichtingen is geen onderdeel van deze
opdracht. Het goed uitwerken van de oplossingsrichtingen en verder uitzoekwerk of onderzoek komt
aan bod in de Integrale opdracht Fase 3.
De keuze voor het onderwerp; “Hoe kan het proces: ‘bestellen materialen’ verbeterd worden?” komt
voort uit het feit, dat dit onderwerp zowel voor de opdrachtgever als voor mijzelf zeer relevant en
actueel is. Na een gesprek met de opdrachtgever blijkt dat de aanleiding van de opdrachtgever voor
deze opdracht het volgende is: Er is geconstateerd dat bij het bestellen van materialen voor projecten
een foutmarge optreedt van circa 30%. Daarom vraagt dit proces om verbetering. De opdrachtgever is
de manager van de projectenafdeling van UFS; de heer Lamboo. Voor deze opdracht wordt dan ook
gekeken vanuit de afdeling projecten, waarvan ik zelf onderdeel uitmaak als projectleider. Vanuit mijn
functie als projectleider zie ik wekelijks afwijkingen terugkomen in het proces ‘bestellen materialen’.
bestellen. Deze opdracht is alleen gericht op levering van materialen op de bouw, aangezien daarbij
de meeste faalkosten ontstaan. Mijn doelstelling is om aan het einde van deze opdracht een aantal
oplossingsrichtingen aan te kunnen dragen bij de opdrachtgever om het genoemde proces te
verbeteren.
In verband met het coronavirus zijn de lessen online gegeven via een Virtual Classroom. Ondanks dat
de lessen door Wilco Scheurwater op afstand werden gegeven, waren zij zeer leerzaam. Wilco heeft
geholpen door richting te geven voor het onderwerp en antwoorden op mijn vragen waar ik tegenaan
liep tijdens deze integrale opdracht fase 2. Ik wil hem dan ook graag bedanken voor de geboden hulp
en ondersteuning. Daarnaast wil ik alle medestudenten bedanken voor hun positieve bijdrage en input
die ik heb kunnen gebruiken voor deze opdracht. Als laatste wil ik graag mijn leidinggevende Jeroen
Lamboo bedanken voor de door hem gegeven input.
2
,Samenvatting
In deze integrale opdracht van fase 2 wordt een bedrijfsproces in kaart gebracht dat vraagt om
verbetering. Het proces dat in kaart wordt gebracht betreft het bestellen van materialen voor projecten.
In de huidige situatie zijn de faalkosten 8% van de omzet, omdat dit proces niet verloopt zoals
gewenst. De doelstelling is om dit proces te verbeteren, zodat de faalkosten gereduceerd worden en
de winst stijgt. Daarnaast zal deze procesverbetering bijdragen aan een hogere medewerkers- en
klanttevredenheid, als onderdeel van de organisatiedoelstelling.
Voor dit proces is er in de huidige situatie geen duidelijke procesomschrijving. Om de huidige situatie
toch duidelijk in kaart te brengen en het proces te kunnen analyseren, is er een procesomschrijving
opgesteld, met als belangrijke onderdelen een SIPOC-schema en een swimlane.
De input voor het proces: ‘bestellen materialen’ door de werkvoorbereiding bestaat uit de tekeningen
met een ontwerpverificatie en projectplanning. Het eindproduct van het proces betreft een
opdrachtbevestiging van de leverancier, die samen met de bestelbon naar de leidinggevende monteur
gemaild moet worden zodat de geleverde materialen bij aflevering gecontroleerd kunnen worden. De
interne klant van dit proces is de leidinggevende monteur, die verantwoordelijk is voor het controleren
van de materiaalleveringen.
De SMART klanteis kan als volgt worden omschreven: De leidinggevende monteur dient minimaal één
dag voor de levering van de materialen de bestelbon met opdrachtbevestiging te ontvangen.
Naast de leidinggevende monteur als interne klant zijn intern de medewerkers van de tekenkamer, de
afdeling werkvoorbereiding en de administratief medewerker direct betrokken bij dit proces. De direct
verantwoordelijke voor dit proces is de werkvoorbereider. De manager projecten van UFS is
eindverantwoordelijk. Door alle betrokken medewerkers van het proces ervan te overtuigen dat een
succesvolle verandering tot een efficiënter bestelproces leidt en dat zij hierin zélf een rol in hebben,
zal er een positieve verandermotivatie ontstaan.
Er wordt een diagnose gesteld om vanuit de huidige situatie (IST), de gewenste situatie (SOLL) te
bereiken. Tussen de IST en de SOLL bevindt zich de GAP waarin de verspillingen optreden.
Het exacte probleem is dat er verspillingen zijn, in alle stappen die het huidige proces doorloopt.
Met behulp van het stappenplan van Kotter en de PDCA-cyclus ontstaat er een complete en
generieke aanpak om alle aspecten van de procesverbetering te beïnvloeden en in te voeren.
De beïnvloedbare aspecten waar iets mee gedaan kan worden om de gewenste situatie te bereiken
zijn: Communicatie, kennis, houding, gedrag en motivatie.
In dit rapport wordt stapsgewijs en op een concrete manier in kaart gebracht hoe het proces van
‘bestellen materialen’ verbeterd kan worden. Om dit vraagstuk op de juiste manier in kaart te brengen
is het belangrijk om de probleemdefinitie te formuleren. Deze probleemdefinitie omvat de doelstelling
en de centrale onderzoeksvraag:
Hoofdoelstelling: Op 31-12-22 dienen de faalkosten gereduceerd te zijn van 8% van de omzet in
2020 naar 4% van de omzet in 2022.
In het rapport worden de subdoelstellingen die zijn gerelateerd aan de hoofddoelstelling omschreven.
De centrale onderzoeksvraag, afgeleid van de hoofddoelstelling:
Hoe moet de bedrijfsvoering van de afdeling projecten aangepast worden om de faalkosten van het
proces van ‘bestellen materialen’ om te buigen van de huidige situatie (IST) naar de gewenste situatie
(SOLL) zodat de faalkosten op 31-12-2022 gereduceerd zijn tot 4% van de omzet?
De directe kosten van het huidige proces van ruim € 480.000,- kunnen door de procesverbetering
gereduceerd worden met ruim € 250.000,-. De indirecte kosten van het huidige proces bedragen op
jaarbasis € 100.000,-. De totale directe en indirecte faalkosten vanwege het niet juist verlopen van het
proces bedraagt daardoor € 350.000,-.
Om de problemen in de huidige situatie (IST) op een realistische manier te veranderen naar de
gewenste situatie (SOLL) zijn er een aantal mogelijke oplossingsrichtingen.
De oplossingsrichtingen zijn voorgelegd aan de stakeholders en deze zijn enthousiast en ervan
overtuigd dat ze bij zullen dragen aan verbetering van het proces ‘bestellen materialen’. De
verbetering van dit proces zal bijdragen aan het behalen van de organisatiedoelstellingen, zoals
opgenomen in de Balanced Scorecard (BSC) van UFS.
3
, Inhoud
Hoofdstuk 1 Inleiding ........................................................................................................................ 5
Paragraaf 1.1 Bedrijf (organisatie) ............................................................................................. 5
Paragraaf 1.2 Belang van de opdracht...................................................................................... 5
Paragraaf 1.3 Leeswijzer............................................................................................................... 5
Hoofdstuk 2 Huidige situatie - IST ................................................................................................. 5
Paragraaf 2.1 De procesomschrijving....................................................................................... 5
Paragraaf 2.2 Betrokkenen bij het proces................................................................................ 6
Paragraaf 2.3 Motivatie voor procesverbetering .................................................................... 7
Paragraaf 2.4 Documenten behorende bij het procesverloop ............................................ 7
Paragraaf 2.5 KPI’s en het 7 W’s-Model.................................................................................... 8
Paragraaf 2.6 Kosten van het proces ........................................................................................ 8
Hoofdstuk 3 Gewenste situatie - SOLL......................................................................................... 9
Hoofdstuk 4 Diagnose ..................................................................................................................... 10
Paragraaf 4.1 Van IST naar SOLL ............................................................................................. 10
Paragraaf 4.2 Klanteisen en kwaliteitsfactoren .................................................................... 11
Hoofdstuk 5 Beïnvloedbare aspecten ......................................................................................... 12
Hoofdstuk 6 Vraagstuk ................................................................................................................... 13
Hoofdstuk 7 Oplossingsrichtingen .............................................................................................. 14
Paragraaf 7.1 Oplossingsrichtingen ........................................................................................ 14
Paragraaf 7.2 Valideren oplossingsrichtingen met stakeholders ................................... 15
Literatuurlijst ..................................................................................................................................... 16
Bijlage 1 Organogram, missie, visie en strategie UFS ........................................................... 17
Bijlage 2 SIPOC en Swimlane proces.......................................................................................... 18
Bijlage 3 Documenten bij procesverloop ................................................................................... 19
Bijlage 4 7 W’s-model ...................................................................................................................... 24
Bijlage 5 IST en SOLL-situatie ...................................................................................................... 25
Bijlage 6 Diagnosevragen .............................................................................................................. 26
4
