Samenvatting HRM
Inhoud
Samenvatting HRM.................................................................................................................................. 1
HRM algemeen ........................................................................................................................................ 2
Hoofdstuk 1 Soest ............................................................................................................................... 2
Hoofdstuk 2 Soest ............................................................................................................................... 7
Hoofdstuk 5 Hunsaker ......................................................................................................................... 9
Hunsaker hoofdstuk 10 ..................................................................................................................... 12
Hoofdstuk 20 Quix ............................................................................................................................. 15
Arbeidsrecht .......................................................................................................................................... 20
Hoofdstuk 6 Soest ............................................................................................................................. 20
Organisatie & afstemming..................................................................................................................... 23
Hoofdstuk 3 Soest ............................................................................................................................. 23
Management & systematiek ................................................................................................................. 27
Hoofdstuk 5 Soest ............................................................................................................................. 27
Hoofdstuk 1 Hunsaker ....................................................................................................................... 29
Hoofdstuk 8 Hunsaker ....................................................................................................................... 30
Hoofdstuk 11 Hunsaker ..................................................................................................................... 32
Beoordelen en belonen ......................................................................................................................... 34
Hoofdstuk 12 Hunsaker ..................................................................................................................... 34
Hoofdstuk 4 Soest ............................................................................................................................. 36
Persoonlijk leiderschap ......................................................................................................................... 44
Hoofdstuk 3 Hunsaker ....................................................................................................................... 44
Hoofdstuk 6 Hunsaker ....................................................................................................................... 46
Hoofdstuk 13 Hunsaker ..................................................................................................................... 49
Hoofdstuk 14 Hunsaker ..................................................................................................................... 51
Communicatie ....................................................................................................................................... 53
Hoofdstuk 2 Hunsaker ....................................................................................................................... 53
Hoofdstuk 7 Hunsaker ....................................................................................................................... 56
Hoofdstuk 9 Hunsaker ....................................................................................................................... 58
1
,HRM algemeen
Hoofdstuk 1 Soest
De definitie bevat enkele kenmerken met betrekking tot HRM. Die kenmerken vormen ‘de kapstok’
van dit boek, in de zin dat aan de had daarvan de hoofdstukken vorm en inhoud hebben gekregen.
Aan die ‘’kapstok’’ hangen vier belangrijke ‘’’jassen’’ : missie/doelen/visie/strategie (MDCS),
personeelsdoelen, personeelsinstrumenten en arbeidsgerechtelijke gevolgen. De vier vormen samen
met de definitie van HRM de kern van dit boek. In figuur hieronder komt die samenhang tot
uitdrukking:
Sommigen zien HRM als een vorm van personeelswerk, of nog beter gezegd, als een vorm van
personeelsmanagement. Anderen beschouwen HRM als de bewustwording dat
personeelsmanagement een waardevolle betekenis heeft op strategisch gebied. Van Aken en Plaisier
geven aan dat de term talentenbeleid te zien is als een geschikt alternatief voor de term HRM.
Sommigen geven liever de voorkeur aan het gebruik van de term personeelsmanagement, door van
Noomen gedefinieerd.
‘’personeelsmanagement omvat alle activiteiten die vallen onder het actief en sturend bezig zijn
met de afstemmingsproblematiek tussen mens en organisatie.’’
In de bovenstaande afbeelding is zichtbaar dat er een match moet zijn tussen de waarden van een
individu en die van een bedrijf.
Tegenwoordig wordt gezegd dat HRM de hoofdtaak is van de lijnmanager. Die moet verantwoordelijk
worden gesteld voor de toepassing van HRM. Een afdeling zoals personeel & organisatie is daarbij
2
,een ondersteunende factor. De lijnmanager moet zelf actief zijn in het personeelsbeleid en
personeelsinstrumenten om zijn menselijke bronnen te managen, de Human Resource.
HRM-beleid is er voor bedoeld om het gedrag van de werknemers te beïnvloeden in een door de
organisatie gewenste richting. HRM is een benadering om alle afzonderlijke onderdelen van
personeelsmanagement samen te voegen en overkoepelend te benaderen. De werknemer wordt
hierbij als zeer belangrijk bevonden en als meest kostbare voor de organisatie om de gestelde doelen
te bereiken. Empowerment is een belangrijk onderdeel dat steeds meer gehanteerd wordt.
Doordewaard en De Nijs (1999) hanteren de volgende definitie: ‘’HRM is het personeelsmanagement
behorend bij organisaties met organische arbeidsstructuren waarin een verregaande vorm van
delegratie en ‘’empowerment’’ naar en op de werkvloer wordt toegepast.’’
Empowerment = Dit is een specifieke vorm van aansturing van de medewerkers waarbij
verantwoordelijkheden en bevoegdheden van het management daadwerkelijk gedelegeerd worden
naar teams, die hiermee zelfstandigheid ontwikkelen.
Bij HRM is het van groot belang dat alle personeelsinstrumenten niet als los gezien mogen worden,
maar dat de samenhang van al deze personeelsinstrumenten leidt tot een optimaal HRM-resultaat.
HRM is enkel mogelijk wanneer een organisatie open staat voor verandering.
Een manager die een aantal personeelsinstrumenten hanteert, maar dit niet doordacht doet vanuit
en gerelateerd aan de missie, visie, organisatiedoelstellingen en strategie van de organisatie, voldoet
niet aan HRM. Ook een leidinggevende die een heel pakket van personeelsinstrumenten aanwendt,
maar deze nooit verandert aan de hand van externe en interne ontwikkelingen doet niet aan HRM.
Enkel wanneer een manager gerelateerd aan interne en externe ontwikkelingen en aan de missie,
visie, doelen en strategie van zijn organisatie, heel bewust een duidelijk personeelsbeleid formuleert
en in dat kader doordacht gekozen en samenhangende personeelsinstrumenten inzet, die onder
andere empowerment bevorderen, kan wellicht spreken van HRM.
Volgens van Soest is de volgende beschrijving een definitie van HRM:
‘’ HRM betreft het systematisch managen van het personeel in een flexibele, open organisatie met
oog voor veranderingen, op zodanige motiverende en op organisatiedoel afgestemde wijze, dat het
personeel zo veel mogelijk toegerust wordt met bagage waarmee het zelf zijn werk vorm en inhoud
kan geven, zonder dat veelvuldig inmengen van een leidinggevende vereist is. ‘’
Er zijn hierbij een aantal belangrijke kernelementen gesteld:
• Systematisch managen van personeel
• Open organisatie
• Organisatieafstemmingen
• Bagagetoerusting
• De rol van de leidinggevende
Wanneer u deze kernelementen goed met elkaar in verband weet te brengen, kan wellicht worden
gesteld dat u in staat bent de essentie van HRM te doorgronden.
3
, Organisatie = sprake van groep samenwerkende mensen die gezamenlijk een bepaald doel tracht te
verwezenlijken.
Het begrip personeel is onlosbaar verbonden met het begrip organisatie.
Het inzetten van personeel kan op allerlei manieren plaatsvinden. Algemeen geldt: hoe groter en/of
complexer de organisatie, en hoe complexer de doelen, methoden en middelen, des te moeilijker het
is om het personeel adequaat in te zetten. Des te belangrijker is het dan om dat zeer bewust te doen.
wat dat betreft geldt voor de inzet van personeel in feite hetzelfde als voor ht bereiken van de
organisatiedoelen, namelijk dat het strategisch aspect daarbij niet verwaarloosd mag worden!
De strategische invalshoek:
Een organisatie managen is niet makkelijk. Intern zijn er allerlei ontwikkelingen die zich voordoen
waar het management rekening dient te houden. Dit zijn bijvoorbeeld planningsproblemen,
personeelswisselingen, veranderende werkwijze, investeringen, fusie, nieuwe machines, andere
bekostiging en andere wijzigingen die zich intern voordoen. Daarnaast zijn er ook nog externe
ontwikkelijken die zich voordoen, dit worden DESTEMP-factoren genoemd. Door deze veranderingen
heeft een bedrijf veel te maken met interne en externe partijen. Klanten, toeleveranciers en
vakbonden zijn voorbeelden hiervan.
DESTEMP-factoren:
• Demografische factoren (heeft betrekking op bevolkingssamenstelling)
Bijvoorbeeld: het toenemend aantal alleenstaanden in de Nederlandse samenleving
• Economische factoren
Bijvoorbeeld: het gegeven dat Nederlandse ouderen steeds meer te besteden hebben en
daardoor in toenemende mate een belangrijke economische factor voor de samenleving
worden.
• Sociaal-maatschappelijke factoren
Bijvoorbeeld: het gegeven dat Nederlandse consumenten steeds mondiger worden
• Technologische factoren
Bijvoorbeeld: de uitvinding van robotten voor onder andere het huishouden
• Ecologische factoren
Bijvoorbeeld: toenemende aandacht voor Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen.
• Markt- (en branche) factoren
Bijvoorbeeld: het gegeven dat in de detailhandel grootschalige bedrijven de kleintjes steeds
vaker de markt uit ‘’drukken’’
• Politieke factoren
Bijvoorbeeld: het mogelijke voornemen van de regering om kleine bedrijven te subsidiëren
wanneer zij investeren in maatregelen ter voorkoming van criminaliteit, zoals diefstal.
4
Inhoud
Samenvatting HRM.................................................................................................................................. 1
HRM algemeen ........................................................................................................................................ 2
Hoofdstuk 1 Soest ............................................................................................................................... 2
Hoofdstuk 2 Soest ............................................................................................................................... 7
Hoofdstuk 5 Hunsaker ......................................................................................................................... 9
Hunsaker hoofdstuk 10 ..................................................................................................................... 12
Hoofdstuk 20 Quix ............................................................................................................................. 15
Arbeidsrecht .......................................................................................................................................... 20
Hoofdstuk 6 Soest ............................................................................................................................. 20
Organisatie & afstemming..................................................................................................................... 23
Hoofdstuk 3 Soest ............................................................................................................................. 23
Management & systematiek ................................................................................................................. 27
Hoofdstuk 5 Soest ............................................................................................................................. 27
Hoofdstuk 1 Hunsaker ....................................................................................................................... 29
Hoofdstuk 8 Hunsaker ....................................................................................................................... 30
Hoofdstuk 11 Hunsaker ..................................................................................................................... 32
Beoordelen en belonen ......................................................................................................................... 34
Hoofdstuk 12 Hunsaker ..................................................................................................................... 34
Hoofdstuk 4 Soest ............................................................................................................................. 36
Persoonlijk leiderschap ......................................................................................................................... 44
Hoofdstuk 3 Hunsaker ....................................................................................................................... 44
Hoofdstuk 6 Hunsaker ....................................................................................................................... 46
Hoofdstuk 13 Hunsaker ..................................................................................................................... 49
Hoofdstuk 14 Hunsaker ..................................................................................................................... 51
Communicatie ....................................................................................................................................... 53
Hoofdstuk 2 Hunsaker ....................................................................................................................... 53
Hoofdstuk 7 Hunsaker ....................................................................................................................... 56
Hoofdstuk 9 Hunsaker ....................................................................................................................... 58
1
,HRM algemeen
Hoofdstuk 1 Soest
De definitie bevat enkele kenmerken met betrekking tot HRM. Die kenmerken vormen ‘de kapstok’
van dit boek, in de zin dat aan de had daarvan de hoofdstukken vorm en inhoud hebben gekregen.
Aan die ‘’kapstok’’ hangen vier belangrijke ‘’’jassen’’ : missie/doelen/visie/strategie (MDCS),
personeelsdoelen, personeelsinstrumenten en arbeidsgerechtelijke gevolgen. De vier vormen samen
met de definitie van HRM de kern van dit boek. In figuur hieronder komt die samenhang tot
uitdrukking:
Sommigen zien HRM als een vorm van personeelswerk, of nog beter gezegd, als een vorm van
personeelsmanagement. Anderen beschouwen HRM als de bewustwording dat
personeelsmanagement een waardevolle betekenis heeft op strategisch gebied. Van Aken en Plaisier
geven aan dat de term talentenbeleid te zien is als een geschikt alternatief voor de term HRM.
Sommigen geven liever de voorkeur aan het gebruik van de term personeelsmanagement, door van
Noomen gedefinieerd.
‘’personeelsmanagement omvat alle activiteiten die vallen onder het actief en sturend bezig zijn
met de afstemmingsproblematiek tussen mens en organisatie.’’
In de bovenstaande afbeelding is zichtbaar dat er een match moet zijn tussen de waarden van een
individu en die van een bedrijf.
Tegenwoordig wordt gezegd dat HRM de hoofdtaak is van de lijnmanager. Die moet verantwoordelijk
worden gesteld voor de toepassing van HRM. Een afdeling zoals personeel & organisatie is daarbij
2
,een ondersteunende factor. De lijnmanager moet zelf actief zijn in het personeelsbeleid en
personeelsinstrumenten om zijn menselijke bronnen te managen, de Human Resource.
HRM-beleid is er voor bedoeld om het gedrag van de werknemers te beïnvloeden in een door de
organisatie gewenste richting. HRM is een benadering om alle afzonderlijke onderdelen van
personeelsmanagement samen te voegen en overkoepelend te benaderen. De werknemer wordt
hierbij als zeer belangrijk bevonden en als meest kostbare voor de organisatie om de gestelde doelen
te bereiken. Empowerment is een belangrijk onderdeel dat steeds meer gehanteerd wordt.
Doordewaard en De Nijs (1999) hanteren de volgende definitie: ‘’HRM is het personeelsmanagement
behorend bij organisaties met organische arbeidsstructuren waarin een verregaande vorm van
delegratie en ‘’empowerment’’ naar en op de werkvloer wordt toegepast.’’
Empowerment = Dit is een specifieke vorm van aansturing van de medewerkers waarbij
verantwoordelijkheden en bevoegdheden van het management daadwerkelijk gedelegeerd worden
naar teams, die hiermee zelfstandigheid ontwikkelen.
Bij HRM is het van groot belang dat alle personeelsinstrumenten niet als los gezien mogen worden,
maar dat de samenhang van al deze personeelsinstrumenten leidt tot een optimaal HRM-resultaat.
HRM is enkel mogelijk wanneer een organisatie open staat voor verandering.
Een manager die een aantal personeelsinstrumenten hanteert, maar dit niet doordacht doet vanuit
en gerelateerd aan de missie, visie, organisatiedoelstellingen en strategie van de organisatie, voldoet
niet aan HRM. Ook een leidinggevende die een heel pakket van personeelsinstrumenten aanwendt,
maar deze nooit verandert aan de hand van externe en interne ontwikkelingen doet niet aan HRM.
Enkel wanneer een manager gerelateerd aan interne en externe ontwikkelingen en aan de missie,
visie, doelen en strategie van zijn organisatie, heel bewust een duidelijk personeelsbeleid formuleert
en in dat kader doordacht gekozen en samenhangende personeelsinstrumenten inzet, die onder
andere empowerment bevorderen, kan wellicht spreken van HRM.
Volgens van Soest is de volgende beschrijving een definitie van HRM:
‘’ HRM betreft het systematisch managen van het personeel in een flexibele, open organisatie met
oog voor veranderingen, op zodanige motiverende en op organisatiedoel afgestemde wijze, dat het
personeel zo veel mogelijk toegerust wordt met bagage waarmee het zelf zijn werk vorm en inhoud
kan geven, zonder dat veelvuldig inmengen van een leidinggevende vereist is. ‘’
Er zijn hierbij een aantal belangrijke kernelementen gesteld:
• Systematisch managen van personeel
• Open organisatie
• Organisatieafstemmingen
• Bagagetoerusting
• De rol van de leidinggevende
Wanneer u deze kernelementen goed met elkaar in verband weet te brengen, kan wellicht worden
gesteld dat u in staat bent de essentie van HRM te doorgronden.
3
, Organisatie = sprake van groep samenwerkende mensen die gezamenlijk een bepaald doel tracht te
verwezenlijken.
Het begrip personeel is onlosbaar verbonden met het begrip organisatie.
Het inzetten van personeel kan op allerlei manieren plaatsvinden. Algemeen geldt: hoe groter en/of
complexer de organisatie, en hoe complexer de doelen, methoden en middelen, des te moeilijker het
is om het personeel adequaat in te zetten. Des te belangrijker is het dan om dat zeer bewust te doen.
wat dat betreft geldt voor de inzet van personeel in feite hetzelfde als voor ht bereiken van de
organisatiedoelen, namelijk dat het strategisch aspect daarbij niet verwaarloosd mag worden!
De strategische invalshoek:
Een organisatie managen is niet makkelijk. Intern zijn er allerlei ontwikkelingen die zich voordoen
waar het management rekening dient te houden. Dit zijn bijvoorbeeld planningsproblemen,
personeelswisselingen, veranderende werkwijze, investeringen, fusie, nieuwe machines, andere
bekostiging en andere wijzigingen die zich intern voordoen. Daarnaast zijn er ook nog externe
ontwikkelijken die zich voordoen, dit worden DESTEMP-factoren genoemd. Door deze veranderingen
heeft een bedrijf veel te maken met interne en externe partijen. Klanten, toeleveranciers en
vakbonden zijn voorbeelden hiervan.
DESTEMP-factoren:
• Demografische factoren (heeft betrekking op bevolkingssamenstelling)
Bijvoorbeeld: het toenemend aantal alleenstaanden in de Nederlandse samenleving
• Economische factoren
Bijvoorbeeld: het gegeven dat Nederlandse ouderen steeds meer te besteden hebben en
daardoor in toenemende mate een belangrijke economische factor voor de samenleving
worden.
• Sociaal-maatschappelijke factoren
Bijvoorbeeld: het gegeven dat Nederlandse consumenten steeds mondiger worden
• Technologische factoren
Bijvoorbeeld: de uitvinding van robotten voor onder andere het huishouden
• Ecologische factoren
Bijvoorbeeld: toenemende aandacht voor Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen.
• Markt- (en branche) factoren
Bijvoorbeeld: het gegeven dat in de detailhandel grootschalige bedrijven de kleintjes steeds
vaker de markt uit ‘’drukken’’
• Politieke factoren
Bijvoorbeeld: het mogelijke voornemen van de regering om kleine bedrijven te subsidiëren
wanneer zij investeren in maatregelen ter voorkoming van criminaliteit, zoals diefstal.
4
