Samenvatting organisaties en lerende professionals
Tentamen: 27 maart
Hoorcollege 1: organisaties en basisbegrippen
Leerdoelen:
● Benoemen wat de vijf onderdelen in het model van Mintzberg zijn, en functies en taken binnen
concrete (professionele) organisaties aan de hand van deze onderdelen typeren;
● Benoemen wat het verschil is tussen lijn- en staffuncties is, en dit relateren aan het model van
Mintzberg;
● Benoemen wat horizontale en verticale taakspecialisatie, gedragsnormalisatie en training en
indoctrinatie inhouden, en in hoeverre deze van belang zijn voor organisaties waarin
professionals werkzaam zijn;
● Benoemen op welke manier afzonderlijke posities in een organisatie gegroepeerd kunnen
worden, en welke criteria daarbij gehanteerd worden.
Wat is een organisatie?
Een organisatie is een samenwerkingsverband tussen mensen die met behulp van middelen (zoals
geld, kennis, technologie en materialen) proberen een bepaald doel te bereiken. Dit kan bijvoorbeeld
winst maken, zorg verlenen, onderwijs geven of producten maken.
Volgens Edgar H. Schein (1997) is een organisatie dus een gestructureerde manier waarop mensen
samenwerken om gezamenlijke doelen te realiseren.
Kenmerken van een organisatie
Wat maakt iets een organisatie?
● Samenwerking tussen mensen
● Een gezamenlijk doel
● Gebruik van middelen (geld, kennis, machines, gebouwen)
● Structuur en afspraken over wie wat doet
Voorbeelden zijn bedrijven, scholen, ziekenhuizen, overheden en verenigingen.
Het model van Mintzberg
Het organisatiemodel van Henry Mintzberg beschrijft uit welke onderdelen een organisatie bestaat
en hoe deze onderdelen samenwerken. Volgens Mintzberg heeft bijna elke organisatie een
vergelijkbare basisstructuur die uit vijf hoofdonderdelen bestaat. Dit model wordt vaak gebruikt om te
begrijpen hoe organisaties zijn opgebouwd en hoe taken en verantwoordelijkheden verdeeld zijn.
1. Bovenaan het model staat de strategische top (Strategic Apex) →Dit is de hoogste leiding
van de organisatie, zoals de directie, het bestuur of de CEO. De strategische top is
verantwoordelijk voor het bepalen van de algemene richting van de organisatie. Zij stellen
doelen vast, bepalen strategieën en nemen belangrijke beslissingen. Daarnaast onderhouden
zij contact met de buitenwereld, bijvoorbeeld met overheden, aandeelhouders of
, samenwerkingspartners. In een ziekenhuis is dit bijvoorbeeld de raad van bestuur die bepaalt
welke zorg de organisatie aanbiedt en hoe het ziekenhuis zich in de toekomst wil ontwikkelen.
2. Onder de strategische top bevindt zich de middle line, ook wel het middenkader genoemd →
Dit is de hiërarchische lijn tussen de top van de organisatie en de medewerkers die het
uitvoerende werk doen. Managers en teamleiders in deze laag zorgen ervoor dat de plannen
van de directie worden vertaald naar concrete opdrachten voor de werkvloer. Zij sturen teams
aan, controleren het werk en zorgen dat informatie zowel naar boven als naar beneden wordt
doorgegeven. In een supermarktketen zijn bijvoorbeeld de filiaalmanagers en
afdelingshoofden onderdeel van deze middle line.
3. Onderaan het model staat de operating core, oftewel de operationele kern →Dit zijn de
medewerkers die het belangrijkste werk van de organisatie uitvoeren. Zij produceren
goederen of leveren diensten. In een fabriek zijn dit bijvoorbeeld de productiemedewerkers
die de producten maken. In een school zijn dit de docenten die lesgeven, en in een ziekenhuis
zijn dit artsen en verpleegkundigen die de patiënten behandelen. De operationele kern vormt
dus het hart van de organisatie, omdat hier het primaire proces plaatsvindt.
4. Naast deze hiërarchische lijn zijn er nog twee ondersteunende onderdelen in het model.
● Het eerste is de technostructuur (Technostructure) →Dit zijn specialisten die zich
bezighouden met het ontwerpen, analyseren en verbeteren van werkprocessen. Zij
bepalen bijvoorbeeld regels, procedures en standaarden. Denk hierbij aan planners,
kwaliteitscontroleurs, beleidsadviseurs of procesanalisten. In een fabriek kunnen zij
bijvoorbeeld bepalen hoe een productieproces het meest efficiënt verloopt of hoe
kwaliteitscontroles moeten worden uitgevoerd.
● Het tweede ondersteunende onderdeel is de support staff (ondersteunende staf). Dit
zijn afdelingen die de organisatie ondersteunen, maar niet direct betrokken zijn bij het
primaire werkproces. Voorbeelden hiervan zijn HR-afdelingen, IT-afdelingen,
administratie, communicatie of juridische diensten. Zij zorgen ervoor dat de
organisatie goed kan functioneren. Zo zorgt HR bijvoorbeeld voor het aannemen van
personeel en IT voor de computersystemen.
Dit model wordt gezien als een basismodel, omdat de vijf onderdelen in bijna elke organisatie
aanwezig zijn. Mintzberg beschreef echter ook verschillende soorten organisatiestructuren. In elk type
organisatie wordt één onderdeel belangrijker dan de andere. Daardoor kan de vorm van het model
veranderen, wat soms wordt vergeleken met een “Barbapapa”: het model blijft hetzelfde, maar de
vorm past zich aan aan de organisatie.
Bijvoorbeeld: in een kleine start-up is vaak de strategische top heel belangrijk, omdat de oprichter
veel beslissingen zelf neemt. In een grote fabriek zijn regels en procedures belangrijk, waardoor de
technostructuur een grote rol speelt. In organisaties zoals ziekenhuizen of universiteiten staat juist de
operationele kern centraal, omdat de professionals (zoals artsen of docenten) veel autonomie hebben
in hun werk.
,→ Model van Mintzberg
Ontwerpen van organisaties
Bij het ontwerpen van organisaties gaat het om de manier waarop werk binnen een organisatie
wordt georganiseerd zodat doelen efficiënt en effectief bereikt kunnen worden. Twee belangrijke
principes spelen hierbij een centrale rol: arbeidsdeling en coördinatie.
Allereerst is er arbeidsdeling. Dit betekent dat het totale werk van een organisatie wordt opgedeeld
in verschillende taken. In plaats van dat één persoon alles doet, wordt het werk verdeeld over
meerdere mensen of afdelingen. Door deze verdeling kunnen medewerkers zich specialiseren in een
bepaald onderdeel van het werk. Dit zorgt er vaak voor dat taken sneller en beter worden uitgevoerd,
omdat mensen meer ervaring en kennis opbouwen in hun specifieke taak. In een ziekenhuis
bijvoorbeeld behandelen artsen patiënten, verzorgen verpleegkundigen de dagelijkse zorg en regelen
administratieve medewerkers de dossiers en afspraken. In een bedrijf kan het werk verdeeld zijn over
afdelingen zoals marketing, productie, verkoop en administratie. Arbeidsdeling zorgt dus voor
specialisatie en efficiëntie.
Wanneer werk wordt opgesplitst in verschillende taken, ontstaat er echter ook een nieuwe uitdaging:
al die afzonderlijke taken moeten goed op elkaar aansluiten. Daarom is het tweede principe
coördinatie. Coördinatie betekent dat de verschillende taken, afdelingen en medewerkers met elkaar
verbonden en op elkaar afgestemd worden. Zonder coördinatie zou iedereen zijn eigen werk doen
zonder rekening te houden met anderen, waardoor het einddoel van de organisatie moeilijk te bereiken
is.
Coördinatie kan op verschillende manieren plaatsvinden. Dit kan bijvoorbeeld via leidinggevenden,
die het werk aansturen en ervoor zorgen dat medewerkers samenwerken. Ook kunnen regels,
procedures en planningen helpen om werkzaamheden op elkaar af te stemmen. Daarnaast speelt
overleg en communicatie tussen medewerkers en teams een belangrijke rol. In een restaurant
bijvoorbeeld moet de keuken goed samenwerken met de bediening. De koks bereiden het eten, terwijl
de bediening de bestellingen opneemt en het eten naar de gasten brengt. Als deze taken niet goed
gecoördineerd worden, ontstaat er chaos en krijgen klanten hun bestelling te laat of verkeerd.
, ontwerpparameters;
Bij het ontwerpen van organisaties spelen verschillende ontwerpparameters een rol. Deze
parameters bepalen hoe taken worden verdeeld, hoe afdelingen worden georganiseerd, hoe
samenwerking plaatsvindt en wie beslissingen neemt. In de organisatietheorie van Henry Mintzberg
worden vier hoofdgroepen van ontwerpparameters onderscheiden: individuele posities,
superstructuur, verbindingen en besluitvorming.
● Bij individuele posities → gaat om taakspecialisatie, gedragsformalisatie en training en
socialisatie. Dit heeft dus vooral te maken met hoe individuele functies worden ingericht.
● De superstructuur →hoe afdelingen en teams worden gevormd, bijvoorbeeld door het
groeperen van eenheden en het bepalen van de grootte van deze eenheden.
● Verbindingen → de manieren waarop verschillende onderdelen van de organisatie
samenwerken, bijvoorbeeld via planning- en controlesystemen of andere verbindingsmiddelen
zoals overlegstructuren.
● Tot slot gaat besluitvorming →de verdeling van macht binnen de organisatie, bijvoorbeeld
via horizontale of verticale decentralisatie. Dit betekent dat beslissingen niet alleen door de
top worden genomen, maar soms ook lager in de organisatie.
Individuele posities
1. Een belangrijk aspect hiervan is taakspecialisatie → Taakspecialisatie betekent dat het werk
wordt opgedeeld in kleinere taken, zodat medewerkers zich kunnen richten op een specifiek
onderdeel van het werk. Dit kan de efficiëntie verhogen omdat werknemers meer ervaring en
expertise opbouwen in hun specifieke taak.Taakspecialisatie kan op twee manieren
plaatsvinden: horizontaal en verticaal.
- Bij horizontale specialisatie gaat het om het aantal verschillende taken dat iemand
uitvoert binnen zijn of haar functie. Als iemand veel verschillende taken heeft, is er
sprake van taakverruiming. Een voorbeeld hiervan is een medewerker in een kleine
winkel die zowel klanten helpt, producten bestelt als de administratie doet. Wanneer
iemand juist maar één of enkele taken uitvoert, is er een hoge mate van horizontale
specialisatie, zoals een lopendebandwerker in een fabriek die steeds dezelfde
handeling uitvoert.
- Bij verticale specialisatie gaat het om de mate van zeggenschap en controle die
iemand heeft over zijn eigen werk. Wanneer medewerkers veel autonomie hebben en
zelf beslissingen kunnen nemen over hoe zij hun werk uitvoeren, spreken we van
taakverrijking. Een voorbeeld hiervan is een docent die zelf kan bepalen hoe hij een
les vormgeeft. Wanneer de controle vooral bij leidinggevenden ligt en werknemers
weinig invloed hebben op hun werkproces, is de verticale specialisatie groter.
2. Een tweede belangrijke parameter die valt onder individuele posities is gedragsformalisatie
→Dit betekent dat het gedrag van medewerkers wordt gereguleerd zodat het werk op een
uniforme en voorspelbare manier wordt uitgevoerd. Door gedrag te formaliseren weet
iedereen wat er van hem of haar verwacht wordt en worden fouten of misverstanden zoveel
mogelijk voorkomen. Gedragsformalisatie kan op verschillende manieren plaatsvinden. Ten
eerste via positie, waarbij een functie duidelijk wordt vastgelegd in een functiebeschrijving.
Hierin staat welke taken en verantwoordelijkheden iemand heeft. Ten tweede via werk,
waarbij de inhoud en volgorde van werkzaamheden precies wordt beschreven, bijvoorbeeld in
procedures of werkinstructies. Ten derde via regels, zoals algemene richtlijnen die zijn
Tentamen: 27 maart
Hoorcollege 1: organisaties en basisbegrippen
Leerdoelen:
● Benoemen wat de vijf onderdelen in het model van Mintzberg zijn, en functies en taken binnen
concrete (professionele) organisaties aan de hand van deze onderdelen typeren;
● Benoemen wat het verschil is tussen lijn- en staffuncties is, en dit relateren aan het model van
Mintzberg;
● Benoemen wat horizontale en verticale taakspecialisatie, gedragsnormalisatie en training en
indoctrinatie inhouden, en in hoeverre deze van belang zijn voor organisaties waarin
professionals werkzaam zijn;
● Benoemen op welke manier afzonderlijke posities in een organisatie gegroepeerd kunnen
worden, en welke criteria daarbij gehanteerd worden.
Wat is een organisatie?
Een organisatie is een samenwerkingsverband tussen mensen die met behulp van middelen (zoals
geld, kennis, technologie en materialen) proberen een bepaald doel te bereiken. Dit kan bijvoorbeeld
winst maken, zorg verlenen, onderwijs geven of producten maken.
Volgens Edgar H. Schein (1997) is een organisatie dus een gestructureerde manier waarop mensen
samenwerken om gezamenlijke doelen te realiseren.
Kenmerken van een organisatie
Wat maakt iets een organisatie?
● Samenwerking tussen mensen
● Een gezamenlijk doel
● Gebruik van middelen (geld, kennis, machines, gebouwen)
● Structuur en afspraken over wie wat doet
Voorbeelden zijn bedrijven, scholen, ziekenhuizen, overheden en verenigingen.
Het model van Mintzberg
Het organisatiemodel van Henry Mintzberg beschrijft uit welke onderdelen een organisatie bestaat
en hoe deze onderdelen samenwerken. Volgens Mintzberg heeft bijna elke organisatie een
vergelijkbare basisstructuur die uit vijf hoofdonderdelen bestaat. Dit model wordt vaak gebruikt om te
begrijpen hoe organisaties zijn opgebouwd en hoe taken en verantwoordelijkheden verdeeld zijn.
1. Bovenaan het model staat de strategische top (Strategic Apex) →Dit is de hoogste leiding
van de organisatie, zoals de directie, het bestuur of de CEO. De strategische top is
verantwoordelijk voor het bepalen van de algemene richting van de organisatie. Zij stellen
doelen vast, bepalen strategieën en nemen belangrijke beslissingen. Daarnaast onderhouden
zij contact met de buitenwereld, bijvoorbeeld met overheden, aandeelhouders of
, samenwerkingspartners. In een ziekenhuis is dit bijvoorbeeld de raad van bestuur die bepaalt
welke zorg de organisatie aanbiedt en hoe het ziekenhuis zich in de toekomst wil ontwikkelen.
2. Onder de strategische top bevindt zich de middle line, ook wel het middenkader genoemd →
Dit is de hiërarchische lijn tussen de top van de organisatie en de medewerkers die het
uitvoerende werk doen. Managers en teamleiders in deze laag zorgen ervoor dat de plannen
van de directie worden vertaald naar concrete opdrachten voor de werkvloer. Zij sturen teams
aan, controleren het werk en zorgen dat informatie zowel naar boven als naar beneden wordt
doorgegeven. In een supermarktketen zijn bijvoorbeeld de filiaalmanagers en
afdelingshoofden onderdeel van deze middle line.
3. Onderaan het model staat de operating core, oftewel de operationele kern →Dit zijn de
medewerkers die het belangrijkste werk van de organisatie uitvoeren. Zij produceren
goederen of leveren diensten. In een fabriek zijn dit bijvoorbeeld de productiemedewerkers
die de producten maken. In een school zijn dit de docenten die lesgeven, en in een ziekenhuis
zijn dit artsen en verpleegkundigen die de patiënten behandelen. De operationele kern vormt
dus het hart van de organisatie, omdat hier het primaire proces plaatsvindt.
4. Naast deze hiërarchische lijn zijn er nog twee ondersteunende onderdelen in het model.
● Het eerste is de technostructuur (Technostructure) →Dit zijn specialisten die zich
bezighouden met het ontwerpen, analyseren en verbeteren van werkprocessen. Zij
bepalen bijvoorbeeld regels, procedures en standaarden. Denk hierbij aan planners,
kwaliteitscontroleurs, beleidsadviseurs of procesanalisten. In een fabriek kunnen zij
bijvoorbeeld bepalen hoe een productieproces het meest efficiënt verloopt of hoe
kwaliteitscontroles moeten worden uitgevoerd.
● Het tweede ondersteunende onderdeel is de support staff (ondersteunende staf). Dit
zijn afdelingen die de organisatie ondersteunen, maar niet direct betrokken zijn bij het
primaire werkproces. Voorbeelden hiervan zijn HR-afdelingen, IT-afdelingen,
administratie, communicatie of juridische diensten. Zij zorgen ervoor dat de
organisatie goed kan functioneren. Zo zorgt HR bijvoorbeeld voor het aannemen van
personeel en IT voor de computersystemen.
Dit model wordt gezien als een basismodel, omdat de vijf onderdelen in bijna elke organisatie
aanwezig zijn. Mintzberg beschreef echter ook verschillende soorten organisatiestructuren. In elk type
organisatie wordt één onderdeel belangrijker dan de andere. Daardoor kan de vorm van het model
veranderen, wat soms wordt vergeleken met een “Barbapapa”: het model blijft hetzelfde, maar de
vorm past zich aan aan de organisatie.
Bijvoorbeeld: in een kleine start-up is vaak de strategische top heel belangrijk, omdat de oprichter
veel beslissingen zelf neemt. In een grote fabriek zijn regels en procedures belangrijk, waardoor de
technostructuur een grote rol speelt. In organisaties zoals ziekenhuizen of universiteiten staat juist de
operationele kern centraal, omdat de professionals (zoals artsen of docenten) veel autonomie hebben
in hun werk.
,→ Model van Mintzberg
Ontwerpen van organisaties
Bij het ontwerpen van organisaties gaat het om de manier waarop werk binnen een organisatie
wordt georganiseerd zodat doelen efficiënt en effectief bereikt kunnen worden. Twee belangrijke
principes spelen hierbij een centrale rol: arbeidsdeling en coördinatie.
Allereerst is er arbeidsdeling. Dit betekent dat het totale werk van een organisatie wordt opgedeeld
in verschillende taken. In plaats van dat één persoon alles doet, wordt het werk verdeeld over
meerdere mensen of afdelingen. Door deze verdeling kunnen medewerkers zich specialiseren in een
bepaald onderdeel van het werk. Dit zorgt er vaak voor dat taken sneller en beter worden uitgevoerd,
omdat mensen meer ervaring en kennis opbouwen in hun specifieke taak. In een ziekenhuis
bijvoorbeeld behandelen artsen patiënten, verzorgen verpleegkundigen de dagelijkse zorg en regelen
administratieve medewerkers de dossiers en afspraken. In een bedrijf kan het werk verdeeld zijn over
afdelingen zoals marketing, productie, verkoop en administratie. Arbeidsdeling zorgt dus voor
specialisatie en efficiëntie.
Wanneer werk wordt opgesplitst in verschillende taken, ontstaat er echter ook een nieuwe uitdaging:
al die afzonderlijke taken moeten goed op elkaar aansluiten. Daarom is het tweede principe
coördinatie. Coördinatie betekent dat de verschillende taken, afdelingen en medewerkers met elkaar
verbonden en op elkaar afgestemd worden. Zonder coördinatie zou iedereen zijn eigen werk doen
zonder rekening te houden met anderen, waardoor het einddoel van de organisatie moeilijk te bereiken
is.
Coördinatie kan op verschillende manieren plaatsvinden. Dit kan bijvoorbeeld via leidinggevenden,
die het werk aansturen en ervoor zorgen dat medewerkers samenwerken. Ook kunnen regels,
procedures en planningen helpen om werkzaamheden op elkaar af te stemmen. Daarnaast speelt
overleg en communicatie tussen medewerkers en teams een belangrijke rol. In een restaurant
bijvoorbeeld moet de keuken goed samenwerken met de bediening. De koks bereiden het eten, terwijl
de bediening de bestellingen opneemt en het eten naar de gasten brengt. Als deze taken niet goed
gecoördineerd worden, ontstaat er chaos en krijgen klanten hun bestelling te laat of verkeerd.
, ontwerpparameters;
Bij het ontwerpen van organisaties spelen verschillende ontwerpparameters een rol. Deze
parameters bepalen hoe taken worden verdeeld, hoe afdelingen worden georganiseerd, hoe
samenwerking plaatsvindt en wie beslissingen neemt. In de organisatietheorie van Henry Mintzberg
worden vier hoofdgroepen van ontwerpparameters onderscheiden: individuele posities,
superstructuur, verbindingen en besluitvorming.
● Bij individuele posities → gaat om taakspecialisatie, gedragsformalisatie en training en
socialisatie. Dit heeft dus vooral te maken met hoe individuele functies worden ingericht.
● De superstructuur →hoe afdelingen en teams worden gevormd, bijvoorbeeld door het
groeperen van eenheden en het bepalen van de grootte van deze eenheden.
● Verbindingen → de manieren waarop verschillende onderdelen van de organisatie
samenwerken, bijvoorbeeld via planning- en controlesystemen of andere verbindingsmiddelen
zoals overlegstructuren.
● Tot slot gaat besluitvorming →de verdeling van macht binnen de organisatie, bijvoorbeeld
via horizontale of verticale decentralisatie. Dit betekent dat beslissingen niet alleen door de
top worden genomen, maar soms ook lager in de organisatie.
Individuele posities
1. Een belangrijk aspect hiervan is taakspecialisatie → Taakspecialisatie betekent dat het werk
wordt opgedeeld in kleinere taken, zodat medewerkers zich kunnen richten op een specifiek
onderdeel van het werk. Dit kan de efficiëntie verhogen omdat werknemers meer ervaring en
expertise opbouwen in hun specifieke taak.Taakspecialisatie kan op twee manieren
plaatsvinden: horizontaal en verticaal.
- Bij horizontale specialisatie gaat het om het aantal verschillende taken dat iemand
uitvoert binnen zijn of haar functie. Als iemand veel verschillende taken heeft, is er
sprake van taakverruiming. Een voorbeeld hiervan is een medewerker in een kleine
winkel die zowel klanten helpt, producten bestelt als de administratie doet. Wanneer
iemand juist maar één of enkele taken uitvoert, is er een hoge mate van horizontale
specialisatie, zoals een lopendebandwerker in een fabriek die steeds dezelfde
handeling uitvoert.
- Bij verticale specialisatie gaat het om de mate van zeggenschap en controle die
iemand heeft over zijn eigen werk. Wanneer medewerkers veel autonomie hebben en
zelf beslissingen kunnen nemen over hoe zij hun werk uitvoeren, spreken we van
taakverrijking. Een voorbeeld hiervan is een docent die zelf kan bepalen hoe hij een
les vormgeeft. Wanneer de controle vooral bij leidinggevenden ligt en werknemers
weinig invloed hebben op hun werkproces, is de verticale specialisatie groter.
2. Een tweede belangrijke parameter die valt onder individuele posities is gedragsformalisatie
→Dit betekent dat het gedrag van medewerkers wordt gereguleerd zodat het werk op een
uniforme en voorspelbare manier wordt uitgevoerd. Door gedrag te formaliseren weet
iedereen wat er van hem of haar verwacht wordt en worden fouten of misverstanden zoveel
mogelijk voorkomen. Gedragsformalisatie kan op verschillende manieren plaatsvinden. Ten
eerste via positie, waarbij een functie duidelijk wordt vastgelegd in een functiebeschrijving.
Hierin staat welke taken en verantwoordelijkheden iemand heeft. Ten tweede via werk,
waarbij de inhoud en volgorde van werkzaamheden precies wordt beschreven, bijvoorbeeld in
procedures of werkinstructies. Ten derde via regels, zoals algemene richtlijnen die zijn
