Samenvatting ASM1 Strategie En Marketing 2026
De evolutie van strategisch management als wetenschappelijke discipline kan
worden bekeken vanuit twee invalshoeken, intern en extern.
-Interne factoren: resources en capabilities.
-Externe factoren: de industry structure en institutional environment
Op macroniveau zijn ondernemingen en de sector
Op microniveau individueel gedrag en groepsgedrag binnen ondernemingen of
organisaties.
Strategie: een meerjarige aanpak die door het management wordt uitgewerkt
om de visie en missie van de organisatie te realiseren. Het omvat planmatige en
doelgerichte inzet van middelen om beleidsbeslissingen te implementeren.
Daarbij is strategie gericht op waardecreatie waarbij business modellen een
waardecreatie verbinden met waarde configuratie en waarde vastlegging.
Allereerst bekijk je strategie vanuit de visie, missie en doelen van een
organisatie. Daarna bestudeer je een aantal analytische kaders voor het
uitwerken van een strategie en tot slot bekijk je strategie vanuit een globaal
perspectief.
Waardecreatie, waardeconfiguratie en waardevastlegging worden gecreëerd door
businessmodellen.
Businessmodellen: beschrijven de waardepropositie voor klanten en andere
belanghebbenden en de activiteiten die leiden tot waarde, opbrengsten en de
bijbehorende kostenstructuren. Deze elementen vind je ook terug in The
Complete Strategy Landscape in het artikel van Collis (2021). Collis is kritisch op
hoe het hedendaagse management invulling geeft aan wat zij zien als strategie.
Business models/bedrijfsmodellen beschrijven zakelijke transacties en
onderlinge relaties tussen verschillende partijen en worden uitgelegd in 3
onderlinge verbonden componenten:
1) Value creation / waarde creatie: speelt in op op de behoeften en problemen
van specifieke klantsegment en die v/d anere deelnemers
2) Waardeconfiguratie van de middelen en activiteiten die deze waarde
produceren. Het legt inkomstenstromen en kostenstructuren uit die de
organisatie en andere belanghebbenden in staat stellen een deel v/d totale
gegenereerde waarde te krijgen
3onderdelen bedrijfsmodelcomponenten:
1) Waardecreatie / value creation:
- wat wordt aangeboden aan welk klantsegment?
- Klantbehoeften en problemen: waarde en voordeel
- Doelklant en marktsegment
- Waarde voor andere deelnemers
2) Waardeconfiguratie/Value configuration
- Hoe is de waardepropositie gestructureerd
- Samenstelling en selectie van middelen en activiteiten
- Identificeert welke deelnemers welke activiteiten uitvoeren
3) Waarde vastleggen
- Waarom genereert het model een marge?
- Inkomstenstromen en betalingen
- Kostenstructuur en drivers
- Verdeel van waarde tussen belanghebbenden
1
,Strategie gaat over langetermijndoelen. Aan de langetermijndoelen
(objectives) liggen de bestaansreden (organizational purpose), een visie (vision)
en een missie (mission) ten grondslag:
De bestaansreden van een organisatie vindt haar oorsprong in de interne
drivers zoals de beliefs en values van de oprichters en externe drivers
zoals de invloed van stakeholders.
De visie van een organisatie kijkt naar de toekomst. De centrale vraag hier
is: wat willen we bereiken?
De missie: wat de organisatie doet op een dagelijkse basis voor haar
medewerkers en stakeholders.
De doelen tenslotte zijn specifieke uitkomsten die de organisatie op termijn
nastreeft.
De organisatiestrategie kan worden samengevat in een strategieverklaring. Deze
heeft drie thema's:
1. de fundamentele organisatiedoelen (bestaansreden, visie, missie, doelen)
2. het domein waarin de organisatie actief is (scope)
3. de voordelen/capaciteiten van de organisatie om dit te realiseren.
Blz 1.2.2-1.2.4
Volgens Montgomery moet het geformuleerde doel van de organisatie antwoord
geven op twee samenhangende vragen:
hoe maakt de organisatie verschil, en voor wie maakt zij dat verschil?
Wanneer stakeholders zich kunnen herkennen in zo’n doel, kan dit sterk
motiverend werken.
Organisaties definiëren hun doel doorgaans op vier manieren:
● Een missieverklaring is bedoeld om medewerkers en stakeholders
duidelijkheid te geven over wat de organisatie in essentie doet. Dit wordt vaak
uitgedrukt in de ogenschijnlijk eenvoudige maar uitdagende vraag: ‘In welke
business zitten wij?’
Twee samenhangende vragen die kunnen helpen om de ‘business’ van een
organisatie te verduidelijken zijn: ‘Wat zou er verloren gaan als de organisatie
niet zou bestaan?’ en ‘Hoe maken wij verschil?’
Hoewel zij de term ‘missieverklaring’ niet gebruiken, stellen Collins en Porras dat
het begrijpen van de fundamentele missie kan beginnen met een beschrijvende
uitspraak over wat de organisatie feitelijk doet, waarna men steeds dieper
doordringt tot het doel van de organisatie door herhaaldelijk te vragen: ‘Waarom
doen we dit?’
● Een visieverklaring: heeft betrekking op de toekomst die de organisatie wil
creëren. De visie drukt doorgaans een ambitie uit die enthousiasme oproept,
betrokkenheid creëert en prestaties stimuleert. De centrale vraag hierbij is: ‘Wat
willen we bereiken?’
Porras en Collins stellen dat managers deze visie kunnen identificeren door te
vragen: ‘Als we hier over twintig jaar zouden zitten, wat willen we dan hebben
gecreëerd of bereikt?’
● Uitspraken over ondernemingswaarden: communiceren de onderliggende
en blijvende kernprincipes die richting geven aan de strategie van een
organisatie en bepalen hoe de organisatie behoort te opereren.
Het is belangrijk dat deze waarden duurzaam zijn. Een toetsende vraag is dan
ook: ‘Zouden deze waarden veranderen onder andere omstandigheden?’ Als het
antwoord ‘ja’ is, dan zijn ze niet kernachtig en niet duurzaam.
● Doelstellingen: zijn uitspraken over specifieke resultaten die bereikt moeten
worden. Deze worden vaak uitgedrukt in precieze financiële termen, zoals omzet,
2
,winst of aandelenwaarde over één, twee of drie jaar.
Organisaties kunnen ook meetbare marktgerichte doelstellingen hebben, zoals
marktaandeel, klantenservice of herhaalaankopen. Soms richten doelstellingen
zich op de basis van concurrentievoordeel.
Steeds vaker formuleren organisaties ook doelstellingen volgens het zogenoemde
‘triple bottom line’-principe: niet alleen economische doelstellingen, maar ook
ecologische en sociale doelstellingen die samenhangen met hun
maatschappelijke verantwoordelijkheid.
Hoewel visies, missies en waarden het risico lopen vaag of te breed te worden,
kunnen zij duurzamere bronnen van richting en motivatie bieden dan de
concretere aard van doelstellingen. Het is daarom cruciaal dat visie, missie en
waarden betekenisvol zijn wanneer zij worden opgenomen in strategische
uitspraken.
1.2.3 Strategische uitspraken
David Collis en Michael Rukstad stellen dat alle ondernemers en managers in
staat moeten zijn om de strategie van hun organisatie samen te vatten in een
strategieverklaring. Een strategieverklaring moet drie hoofdthema’s bevatten:
1. de fundamentele doelen (missie, visie of doelstellingen) die de organisatie
nastreeft;
2. de reikwijdte of het domein van de activiteiten van de organisatie;
3. de specifieke voordelen of capaciteiten waarmee de organisatie deze
doelen kan realiseren.
Hier ligt de nadruk op de andere twee thema’s: reikwijdte en voordeel.
● Reikwijdte (scope) verwijst naar drie dimensies: klanten of afnemers,
geografische locatie en de mate van interne activiteiten (verticale integratie).
● Voordeel (advantage) beschrijft hoe de organisatie haar doelstellingen zal
realiseren binnen haar gekozen domein. In competitieve omgevingen gaat het
om concurrentievoordeel: hoe een organisatie haar doelen bereikt ondanks
concurrentie.
Collis en Rukstad stellen dat een strategieverklaring niet langer dan 35 woorden
zou moeten zijn. Beknoptheid houdt de focus op de kern en vergemakkelijkt
communicatie en onthouden.
1.2.4 Strategieniveaus
Tot nu toe is de organisatie als geheel beschouwd, maar binnen organisaties
bestaan strategieën op drie niveaus:
● Concernstrategie (corporate-level strategy) richt zich op de totale
reikwijdte van de organisatie en hoe waarde wordt toegevoegd aan de
samenstellende onderdelen.
● Bedrijfsstrategie (business-level strategy) gaat over hoe individuele
bedrijven of bedrijfseenheden concurreren binnen hun markten.
● Functionele strategieën hebben betrekking op hoe middelen, processen en
mensen worden ingezet om de concern- en bedrijfsstrategie effectief te
realiseren.
Deze niveaus moeten onderling op elkaar worden afgestemd. Strategie is
daardoor doorgaans complex en zelden lineair en er moet samenhang zijn.
Strategisch denken vraagt enerzijds om analytische kaders (frameworks) om het
denken te structureren. Anderzijds vraagt het om specifieke denkvaardigheden
en -technieken. Het Exploring Strategy Framework (Whittington et al., 2023)
bestaat uit drie onderdelen:
1. strategic position
3
, 2. strategic choices
3. strategy in action.
De strategische positie is gericht op de externe omgeving van de organisatie.
Denk hierbij aan de positie in de sector, middelen, stakeholders en strategie. De
organisatie moet keuzes maken ten aanzien van de strategische richting en hoe
de strategie word nagestreefd. Onder de activiteiten verstaan we hoe de
strategie wordt gevormd en geïmplementeerd.
In hoofdstuk 2 maken we alvast kennis met een bekend strategic framework: de
SWOT-analyse.
1.3
Het Exploring Strategy Framework bestaat uit drie kernonderdelen:
1) het begrijpen van de strategische positie van een organisatie,
2) het beoordelen van strategische keuzes voor de toekomst
3) en het managen van strategie in de praktijk.
Gezamenlijk vormen de drie elementen een praktisch analysekader voor het
bestuderen van strategische situaties.
Eerst het begrijpen van de strategische positie, vervolgens het maken van
strategische keuzes en ten slotte het uitvoeren van strategie. Henry Mintzberg
wijst er echter op dat de praktijk vaak afwijkt van deze lineaire benadering.
Strategische keuzes moeten regelmatig worden gemaakt voordat de strategische
positie volledig is doorgrond. Soms kan een goed begrip van de strategische
positie zelfs pas ontstaan door ervaring op te doen met het uitvoeren van een
strategie. De feedback uit de praktijk, biedt vaak meer inzicht in de werkelijke
strategische positie dan een afstandelijke analyse vanuit een strategische
planningsafdeling op het hoofdkantoor.
1.3.1 Strategische positie
De strategische positie heeft betrekking op de invloed van de macro-
omgeving, de bedrijfstakomgeving, de strategische capaciteiten van de
organisatie (middelen en competenties), de stakeholders en de
organisatiecultuur op de strategie. Inzicht in deze vijf factoren is essentieel voor
het beoordelen van toekomstige strategieën.
Macro-omgeving
Organisaties opereren in complexe, gelaagde omgevingen. Op macroniveau
worden zij beïnvloed door politieke, economische, sociale, technologische,
ecologische en juridische (pestel) krachten. De dynamiek van deze omgeving kan
sterk variëren. De kernvraag luidt: welke kansen en bedreigingen doen zich voor
in complexe en veranderende omgevingen?
Bedrijfstakomgeving
Op het niveau van de bedrijfstak vormen concurrenten, leveranciers en
afnemers belangrijke uitdagingen. De fundamentele vraag is hier: hoe kan
een organisatie omgaan met de krachten binnen haar sector?
Bedrijfstakken verschillen sterk in aantrekkelijkheid en bieden
uiteenlopende kansen en bedreigingen.
Strategische capaciteit
Iedere organisatie beschikt over unieke strategische capaciteiten,
bestaande uit middelen (zoals machines en gebouwen) en competenties
(zoals technische en managementvaardigheden). De kernvraag betreft de
sterke en zwakke punten van de organisatie: waar bevindt zij zich in een
4
De evolutie van strategisch management als wetenschappelijke discipline kan
worden bekeken vanuit twee invalshoeken, intern en extern.
-Interne factoren: resources en capabilities.
-Externe factoren: de industry structure en institutional environment
Op macroniveau zijn ondernemingen en de sector
Op microniveau individueel gedrag en groepsgedrag binnen ondernemingen of
organisaties.
Strategie: een meerjarige aanpak die door het management wordt uitgewerkt
om de visie en missie van de organisatie te realiseren. Het omvat planmatige en
doelgerichte inzet van middelen om beleidsbeslissingen te implementeren.
Daarbij is strategie gericht op waardecreatie waarbij business modellen een
waardecreatie verbinden met waarde configuratie en waarde vastlegging.
Allereerst bekijk je strategie vanuit de visie, missie en doelen van een
organisatie. Daarna bestudeer je een aantal analytische kaders voor het
uitwerken van een strategie en tot slot bekijk je strategie vanuit een globaal
perspectief.
Waardecreatie, waardeconfiguratie en waardevastlegging worden gecreëerd door
businessmodellen.
Businessmodellen: beschrijven de waardepropositie voor klanten en andere
belanghebbenden en de activiteiten die leiden tot waarde, opbrengsten en de
bijbehorende kostenstructuren. Deze elementen vind je ook terug in The
Complete Strategy Landscape in het artikel van Collis (2021). Collis is kritisch op
hoe het hedendaagse management invulling geeft aan wat zij zien als strategie.
Business models/bedrijfsmodellen beschrijven zakelijke transacties en
onderlinge relaties tussen verschillende partijen en worden uitgelegd in 3
onderlinge verbonden componenten:
1) Value creation / waarde creatie: speelt in op op de behoeften en problemen
van specifieke klantsegment en die v/d anere deelnemers
2) Waardeconfiguratie van de middelen en activiteiten die deze waarde
produceren. Het legt inkomstenstromen en kostenstructuren uit die de
organisatie en andere belanghebbenden in staat stellen een deel v/d totale
gegenereerde waarde te krijgen
3onderdelen bedrijfsmodelcomponenten:
1) Waardecreatie / value creation:
- wat wordt aangeboden aan welk klantsegment?
- Klantbehoeften en problemen: waarde en voordeel
- Doelklant en marktsegment
- Waarde voor andere deelnemers
2) Waardeconfiguratie/Value configuration
- Hoe is de waardepropositie gestructureerd
- Samenstelling en selectie van middelen en activiteiten
- Identificeert welke deelnemers welke activiteiten uitvoeren
3) Waarde vastleggen
- Waarom genereert het model een marge?
- Inkomstenstromen en betalingen
- Kostenstructuur en drivers
- Verdeel van waarde tussen belanghebbenden
1
,Strategie gaat over langetermijndoelen. Aan de langetermijndoelen
(objectives) liggen de bestaansreden (organizational purpose), een visie (vision)
en een missie (mission) ten grondslag:
De bestaansreden van een organisatie vindt haar oorsprong in de interne
drivers zoals de beliefs en values van de oprichters en externe drivers
zoals de invloed van stakeholders.
De visie van een organisatie kijkt naar de toekomst. De centrale vraag hier
is: wat willen we bereiken?
De missie: wat de organisatie doet op een dagelijkse basis voor haar
medewerkers en stakeholders.
De doelen tenslotte zijn specifieke uitkomsten die de organisatie op termijn
nastreeft.
De organisatiestrategie kan worden samengevat in een strategieverklaring. Deze
heeft drie thema's:
1. de fundamentele organisatiedoelen (bestaansreden, visie, missie, doelen)
2. het domein waarin de organisatie actief is (scope)
3. de voordelen/capaciteiten van de organisatie om dit te realiseren.
Blz 1.2.2-1.2.4
Volgens Montgomery moet het geformuleerde doel van de organisatie antwoord
geven op twee samenhangende vragen:
hoe maakt de organisatie verschil, en voor wie maakt zij dat verschil?
Wanneer stakeholders zich kunnen herkennen in zo’n doel, kan dit sterk
motiverend werken.
Organisaties definiëren hun doel doorgaans op vier manieren:
● Een missieverklaring is bedoeld om medewerkers en stakeholders
duidelijkheid te geven over wat de organisatie in essentie doet. Dit wordt vaak
uitgedrukt in de ogenschijnlijk eenvoudige maar uitdagende vraag: ‘In welke
business zitten wij?’
Twee samenhangende vragen die kunnen helpen om de ‘business’ van een
organisatie te verduidelijken zijn: ‘Wat zou er verloren gaan als de organisatie
niet zou bestaan?’ en ‘Hoe maken wij verschil?’
Hoewel zij de term ‘missieverklaring’ niet gebruiken, stellen Collins en Porras dat
het begrijpen van de fundamentele missie kan beginnen met een beschrijvende
uitspraak over wat de organisatie feitelijk doet, waarna men steeds dieper
doordringt tot het doel van de organisatie door herhaaldelijk te vragen: ‘Waarom
doen we dit?’
● Een visieverklaring: heeft betrekking op de toekomst die de organisatie wil
creëren. De visie drukt doorgaans een ambitie uit die enthousiasme oproept,
betrokkenheid creëert en prestaties stimuleert. De centrale vraag hierbij is: ‘Wat
willen we bereiken?’
Porras en Collins stellen dat managers deze visie kunnen identificeren door te
vragen: ‘Als we hier over twintig jaar zouden zitten, wat willen we dan hebben
gecreëerd of bereikt?’
● Uitspraken over ondernemingswaarden: communiceren de onderliggende
en blijvende kernprincipes die richting geven aan de strategie van een
organisatie en bepalen hoe de organisatie behoort te opereren.
Het is belangrijk dat deze waarden duurzaam zijn. Een toetsende vraag is dan
ook: ‘Zouden deze waarden veranderen onder andere omstandigheden?’ Als het
antwoord ‘ja’ is, dan zijn ze niet kernachtig en niet duurzaam.
● Doelstellingen: zijn uitspraken over specifieke resultaten die bereikt moeten
worden. Deze worden vaak uitgedrukt in precieze financiële termen, zoals omzet,
2
,winst of aandelenwaarde over één, twee of drie jaar.
Organisaties kunnen ook meetbare marktgerichte doelstellingen hebben, zoals
marktaandeel, klantenservice of herhaalaankopen. Soms richten doelstellingen
zich op de basis van concurrentievoordeel.
Steeds vaker formuleren organisaties ook doelstellingen volgens het zogenoemde
‘triple bottom line’-principe: niet alleen economische doelstellingen, maar ook
ecologische en sociale doelstellingen die samenhangen met hun
maatschappelijke verantwoordelijkheid.
Hoewel visies, missies en waarden het risico lopen vaag of te breed te worden,
kunnen zij duurzamere bronnen van richting en motivatie bieden dan de
concretere aard van doelstellingen. Het is daarom cruciaal dat visie, missie en
waarden betekenisvol zijn wanneer zij worden opgenomen in strategische
uitspraken.
1.2.3 Strategische uitspraken
David Collis en Michael Rukstad stellen dat alle ondernemers en managers in
staat moeten zijn om de strategie van hun organisatie samen te vatten in een
strategieverklaring. Een strategieverklaring moet drie hoofdthema’s bevatten:
1. de fundamentele doelen (missie, visie of doelstellingen) die de organisatie
nastreeft;
2. de reikwijdte of het domein van de activiteiten van de organisatie;
3. de specifieke voordelen of capaciteiten waarmee de organisatie deze
doelen kan realiseren.
Hier ligt de nadruk op de andere twee thema’s: reikwijdte en voordeel.
● Reikwijdte (scope) verwijst naar drie dimensies: klanten of afnemers,
geografische locatie en de mate van interne activiteiten (verticale integratie).
● Voordeel (advantage) beschrijft hoe de organisatie haar doelstellingen zal
realiseren binnen haar gekozen domein. In competitieve omgevingen gaat het
om concurrentievoordeel: hoe een organisatie haar doelen bereikt ondanks
concurrentie.
Collis en Rukstad stellen dat een strategieverklaring niet langer dan 35 woorden
zou moeten zijn. Beknoptheid houdt de focus op de kern en vergemakkelijkt
communicatie en onthouden.
1.2.4 Strategieniveaus
Tot nu toe is de organisatie als geheel beschouwd, maar binnen organisaties
bestaan strategieën op drie niveaus:
● Concernstrategie (corporate-level strategy) richt zich op de totale
reikwijdte van de organisatie en hoe waarde wordt toegevoegd aan de
samenstellende onderdelen.
● Bedrijfsstrategie (business-level strategy) gaat over hoe individuele
bedrijven of bedrijfseenheden concurreren binnen hun markten.
● Functionele strategieën hebben betrekking op hoe middelen, processen en
mensen worden ingezet om de concern- en bedrijfsstrategie effectief te
realiseren.
Deze niveaus moeten onderling op elkaar worden afgestemd. Strategie is
daardoor doorgaans complex en zelden lineair en er moet samenhang zijn.
Strategisch denken vraagt enerzijds om analytische kaders (frameworks) om het
denken te structureren. Anderzijds vraagt het om specifieke denkvaardigheden
en -technieken. Het Exploring Strategy Framework (Whittington et al., 2023)
bestaat uit drie onderdelen:
1. strategic position
3
, 2. strategic choices
3. strategy in action.
De strategische positie is gericht op de externe omgeving van de organisatie.
Denk hierbij aan de positie in de sector, middelen, stakeholders en strategie. De
organisatie moet keuzes maken ten aanzien van de strategische richting en hoe
de strategie word nagestreefd. Onder de activiteiten verstaan we hoe de
strategie wordt gevormd en geïmplementeerd.
In hoofdstuk 2 maken we alvast kennis met een bekend strategic framework: de
SWOT-analyse.
1.3
Het Exploring Strategy Framework bestaat uit drie kernonderdelen:
1) het begrijpen van de strategische positie van een organisatie,
2) het beoordelen van strategische keuzes voor de toekomst
3) en het managen van strategie in de praktijk.
Gezamenlijk vormen de drie elementen een praktisch analysekader voor het
bestuderen van strategische situaties.
Eerst het begrijpen van de strategische positie, vervolgens het maken van
strategische keuzes en ten slotte het uitvoeren van strategie. Henry Mintzberg
wijst er echter op dat de praktijk vaak afwijkt van deze lineaire benadering.
Strategische keuzes moeten regelmatig worden gemaakt voordat de strategische
positie volledig is doorgrond. Soms kan een goed begrip van de strategische
positie zelfs pas ontstaan door ervaring op te doen met het uitvoeren van een
strategie. De feedback uit de praktijk, biedt vaak meer inzicht in de werkelijke
strategische positie dan een afstandelijke analyse vanuit een strategische
planningsafdeling op het hoofdkantoor.
1.3.1 Strategische positie
De strategische positie heeft betrekking op de invloed van de macro-
omgeving, de bedrijfstakomgeving, de strategische capaciteiten van de
organisatie (middelen en competenties), de stakeholders en de
organisatiecultuur op de strategie. Inzicht in deze vijf factoren is essentieel voor
het beoordelen van toekomstige strategieën.
Macro-omgeving
Organisaties opereren in complexe, gelaagde omgevingen. Op macroniveau
worden zij beïnvloed door politieke, economische, sociale, technologische,
ecologische en juridische (pestel) krachten. De dynamiek van deze omgeving kan
sterk variëren. De kernvraag luidt: welke kansen en bedreigingen doen zich voor
in complexe en veranderende omgevingen?
Bedrijfstakomgeving
Op het niveau van de bedrijfstak vormen concurrenten, leveranciers en
afnemers belangrijke uitdagingen. De fundamentele vraag is hier: hoe kan
een organisatie omgaan met de krachten binnen haar sector?
Bedrijfstakken verschillen sterk in aantrekkelijkheid en bieden
uiteenlopende kansen en bedreigingen.
Strategische capaciteit
Iedere organisatie beschikt over unieke strategische capaciteiten,
bestaande uit middelen (zoals machines en gebouwen) en competenties
(zoals technische en managementvaardigheden). De kernvraag betreft de
sterke en zwakke punten van de organisatie: waar bevindt zij zich in een
4
