Definitieve samenvatting – Strategie en Marketing
Belangrijk bij het beantwoorden van examenvragen: best eerst de theorie/begrip
uitleggen en dan toepassen op de vraag/casus.
Week 1: Inleiding tot strategie en waardecreatie
Introductie:
Strategie en strategisch denken vinden hun oorsprong in de oudheid en worden vaak in
samenhang gezien met het plannen en uitvoeren van militaire operaties. De echte
ontwikkeling zoals wij deze kennen vanuit de bedrijfskunde, is gerelateerd aan de
industriële revolutie. Hierbij werden door de opkomst van grote industrieën en
massaproductie in de 18e/19e eeuw ondernemers en industriëlen genoodzaakt om
strategisch te denken. Strategie en strategisch denken kregen hiermee een plek in de
bedrijfswereld.
Begin 20e eeuw introduceerde Frederick Taylor scientific management, waarbij strategie
werd gekoppeld aan productiviteit en procesoptimalisatie. In de jaren 50, 60 en 70 werd
strategisch management populair door pioniers zoals Henri Mintzberg, Peter Drucker en
Igor Ansoff, die strategie benaderden als een methodische manier om bedrijfsdoelen te
stellen en concurrentievoordelen te realiseren.
In de jaren 70 en 80 ontwikkelde Michael Porter invloedrijke strategieën zoals de generieke
concurrentiestrategieën (kostenleiderschap, differentiatie, en focus). In een snel
veranderende wereld doen agile methodologieën, digitale technologieën en disruptieve
innovatie hun intrede als onderdelen van strategie en strategisch denken.
Onderzoek naar strategie en strategisch management is dus in de tweede helft van de 20e
eeuw qua thematiek sterk uitgebreid met onderwerpen als waardecreatie,
internationalisering, samenwerking, strategisch leiderschap en CSR. De evolutie van
strategisch management als wetenschappelijke discipline kan worden bekeken vanuit
twee invalshoeken.
Ten eerste zijn er de interne en externe factoren. Voor interne factoren moet je daarbij
denken aan resources en capabilities. De industry structure (industrie
structuur) en institutional environment (institutioneel milieu) zijn voorbeelden van
externe factoren. Op macroniveau zijn ondernemingen en de sector onderwerp van
onderzoek. Op microniveau bestuderen onderzoekers individueel gedrag en
groepsgedrag binnen ondernemingen of organisaties. Figuur 1 geeft een overzicht
waarbij onderzoeksthema's zijn ingedeeld naar de twee genoemde invalshoeken.
Toekomstig onderzoek zal zich sterker gaan richten op de invloed van instituties op
1
,organisatiestrategieën, entrepreneurship, CSR en multinationale ondernemingen
(MNE's).
De auteurs van het handboek definiëren strategie als "the long-term direction of an
organization" – lange-termijn richting van een organisatie. (Whittington et al., 2023, p. 6).
Deze definitie is toepasbaar voor zowel marktgeoriënteerde als niet-marktgeoriënteerde
organisaties. Maar de definitie is ook vrij abstract. Wat wordt bijvoorbeeld bedoeld met
de direction? In Figure 1.2 op pagina 5 geven Whittington et al. (2023) nog enkele definities
van bekende auteurs. De definitie van Drucker (1994) luidt: "a firms' theory how to gain
competitive advantage" en geeft iets meer richting. Een definitie uit Rorink en Öztürk en
combineert verschillende elementen uit andere definities: "de langetermijndoelen van
een organisatie en de inzet van middelen en activiteiten om die doelen te realiseren"
(Rorink en Öztürk, 2023, p. 336). In deze cursus is gekozen voor de hierboven
genoemde definitie van Whittington et al. (2023).
Doel van deze eerste taak is het leggen van een stevig fundament: wat is strategie en hoe
leidt dit tot waardecreatie? Strategie wordt gezien als een meerjarige aanpak die door
het management wordt uitgewerkt om de visie en missie van de organisatie te realiseren.
Het omvat planmatige en doelgerichte inzet van middelen om beleidsbeslissingen te
implementeren. Daarbij is strategie gericht op waardecreatie waarbij business modellen
een business modellen waardecreatie verbinden met waarde configuratie en waarde
vastlegging.
Belangrijk om te vermelden is dat alle onderwerpen die aan bod komen in Taak 1 t/m 5
ook gelden voor non-profitorganisaties, sociale ondernemingen of overheden. In het
handboek kun je hierover meer lezen op pagina's 17-18 en in verwijzingen naar andere
hoofdstukken.
2
, 1.1 Michael Porter over strategie
Wat zijn de 5 competitieve krachten volgens Porter?
• Rivaliteit tussen bestaande concurrenten
• Onderhandelingsmacht van kopers/afnemers
• Onderhandelingsmacht van leveranciers
• Dreiging van nieuwe toetreders
• Dreiging van substituutproducten of -diensten
Het is een holistische benadering om naar een industrie te kijken. Kijken naar hoe je
competitief kan blijven en winst kan blijven draaien. Je kan dit toepassen op alle
industrieën. Hoe en waarom is een industrie winstgevend? → kijken via de 5 krachten. BV.
Lage winstmarge van vliegmaatschappijen. Bv. Vlucht te laat, goedkopere vluchten,
luchthavens die geld vragen,…etc. Industrieanalyse en het milieu van de competitie is
een beginpunt van je strategie. Wat zijn de grenzen van je ‘industrie’? Hoe veranderd de
industrie waarin je je begeeft? Aan de hand van de vijf krachten kan je de dynamica van
het industriegebied begrijpen. Hoe positioneer je je bedrijf? Strategie is dynamisch! Het
moet ook duidelijk zijn voor anderen wat je strategie is.
Porter maakt een onderscheid tussen operationele effectiviteit (OE) en strategie.
Operationele effectiviteit gaat over het beter uitvoeren van vergelijkbare activiteiten dan
concurrenten, bijvoorbeeld door efficiëntie (niet het enige), beter gebruik van de input,
kwaliteitsverbetering of snellere processen. Dit is noodzakelijk, maar niet voldoende om
duurzaam concurrentievoordeel te behalen, omdat best practices gemakkelijk te
imiteren zijn. Operationele effectiviteit kan betekenen = investeringen, andere (meer)
werknemers, nieuwe (andere) manier van managen.
3
, Strategie draait om het maken van keuzes: het creëren van een unieke positionering door
andere activiteiten te kiezen of dezelfde activiteiten op een andere manier uit te voeren.
Uitvoeren van activiteiten kan gebaseerd zijn op het aannemen van een bepaalde positie.
Strategische positie = Ze ontstaan uit drie onderscheiden bronnen, die niet wederzijds
exclusief zijn en vaak overlappen.
1. Het produceren van een subset van de producten of diensten van een sector
= variëteitsgebaseerde positionering (variety-based positioning).
Deze is gebaseerd op de keuze van product- of dienstvariëteiten in plaats van op
klantsegmenten. Een organisatie kan een breed scala aan klanten bedienen, maar
zal voor de meeste klanten slechts in een deel van hun behoeften voorzien.
2. Het bedienen van de meeste of alle behoeften van een specifieke
klantengroep = behoeftegebaseerde positionering (needs-based positioning).
Dit sluit het meest aan bij het traditionele denken over het targeten van een
klantensegment: een groep klanten met verschillende behoeften, waarbij een op
maat gemaakte set van activiteiten deze behoeften het best kan vervullen. Een
voorbeeld hiervan zijn IKEA-klanten.
3. Het segmenteren van klanten die op verschillende manieren bereikbaar zijn =
toegangsgebaseerde positionering (access-based positioning).
Toegang kan afhangen van de geografische locatie van klanten of van hun schaal
(omvang). Het gaat om elke set van activiteiten die nodig is om klanten op de meest
geschikte manier te bereiken (bijvoorbeeld plattelands- versus stedelijke klanten).
Een duurzame strategie vereist trade-offs (keuzes wat je níet doet) en fit (het versterken
en op elkaar afstemmen van activiteiten). Zonder deze keuzes vervallen bedrijven in
imitatiestrijd, waarbij winst verdwijnt door convergentie en prijsdruk.
Volgens Porter zijn 'trade-offs' essentiële keuzes bij het bepalen van een strategische
positie, waarbij een organisatie ervoor moet kiezen om bepaalde activiteiten te prioriteren
en andere te negeren, omdat het onmogelijk is om tegelijkertijd voor alle opties te gaan.
Trade-offs ontstaan om drie redenen:
• Ten eerste door inconsistenties in imago of reputatie.
• Trade-offs ontstaan ook uit de activiteiten zelf. Verschillende positioneringen
vereisen verschillende productconfiguraties, apparatuur, vaardigheden,
enzovoort.
• Ten slotte ontstaan trade-offs door beperkingen in interne coördinatie en controle.
4
Belangrijk bij het beantwoorden van examenvragen: best eerst de theorie/begrip
uitleggen en dan toepassen op de vraag/casus.
Week 1: Inleiding tot strategie en waardecreatie
Introductie:
Strategie en strategisch denken vinden hun oorsprong in de oudheid en worden vaak in
samenhang gezien met het plannen en uitvoeren van militaire operaties. De echte
ontwikkeling zoals wij deze kennen vanuit de bedrijfskunde, is gerelateerd aan de
industriële revolutie. Hierbij werden door de opkomst van grote industrieën en
massaproductie in de 18e/19e eeuw ondernemers en industriëlen genoodzaakt om
strategisch te denken. Strategie en strategisch denken kregen hiermee een plek in de
bedrijfswereld.
Begin 20e eeuw introduceerde Frederick Taylor scientific management, waarbij strategie
werd gekoppeld aan productiviteit en procesoptimalisatie. In de jaren 50, 60 en 70 werd
strategisch management populair door pioniers zoals Henri Mintzberg, Peter Drucker en
Igor Ansoff, die strategie benaderden als een methodische manier om bedrijfsdoelen te
stellen en concurrentievoordelen te realiseren.
In de jaren 70 en 80 ontwikkelde Michael Porter invloedrijke strategieën zoals de generieke
concurrentiestrategieën (kostenleiderschap, differentiatie, en focus). In een snel
veranderende wereld doen agile methodologieën, digitale technologieën en disruptieve
innovatie hun intrede als onderdelen van strategie en strategisch denken.
Onderzoek naar strategie en strategisch management is dus in de tweede helft van de 20e
eeuw qua thematiek sterk uitgebreid met onderwerpen als waardecreatie,
internationalisering, samenwerking, strategisch leiderschap en CSR. De evolutie van
strategisch management als wetenschappelijke discipline kan worden bekeken vanuit
twee invalshoeken.
Ten eerste zijn er de interne en externe factoren. Voor interne factoren moet je daarbij
denken aan resources en capabilities. De industry structure (industrie
structuur) en institutional environment (institutioneel milieu) zijn voorbeelden van
externe factoren. Op macroniveau zijn ondernemingen en de sector onderwerp van
onderzoek. Op microniveau bestuderen onderzoekers individueel gedrag en
groepsgedrag binnen ondernemingen of organisaties. Figuur 1 geeft een overzicht
waarbij onderzoeksthema's zijn ingedeeld naar de twee genoemde invalshoeken.
Toekomstig onderzoek zal zich sterker gaan richten op de invloed van instituties op
1
,organisatiestrategieën, entrepreneurship, CSR en multinationale ondernemingen
(MNE's).
De auteurs van het handboek definiëren strategie als "the long-term direction of an
organization" – lange-termijn richting van een organisatie. (Whittington et al., 2023, p. 6).
Deze definitie is toepasbaar voor zowel marktgeoriënteerde als niet-marktgeoriënteerde
organisaties. Maar de definitie is ook vrij abstract. Wat wordt bijvoorbeeld bedoeld met
de direction? In Figure 1.2 op pagina 5 geven Whittington et al. (2023) nog enkele definities
van bekende auteurs. De definitie van Drucker (1994) luidt: "a firms' theory how to gain
competitive advantage" en geeft iets meer richting. Een definitie uit Rorink en Öztürk en
combineert verschillende elementen uit andere definities: "de langetermijndoelen van
een organisatie en de inzet van middelen en activiteiten om die doelen te realiseren"
(Rorink en Öztürk, 2023, p. 336). In deze cursus is gekozen voor de hierboven
genoemde definitie van Whittington et al. (2023).
Doel van deze eerste taak is het leggen van een stevig fundament: wat is strategie en hoe
leidt dit tot waardecreatie? Strategie wordt gezien als een meerjarige aanpak die door
het management wordt uitgewerkt om de visie en missie van de organisatie te realiseren.
Het omvat planmatige en doelgerichte inzet van middelen om beleidsbeslissingen te
implementeren. Daarbij is strategie gericht op waardecreatie waarbij business modellen
een business modellen waardecreatie verbinden met waarde configuratie en waarde
vastlegging.
Belangrijk om te vermelden is dat alle onderwerpen die aan bod komen in Taak 1 t/m 5
ook gelden voor non-profitorganisaties, sociale ondernemingen of overheden. In het
handboek kun je hierover meer lezen op pagina's 17-18 en in verwijzingen naar andere
hoofdstukken.
2
, 1.1 Michael Porter over strategie
Wat zijn de 5 competitieve krachten volgens Porter?
• Rivaliteit tussen bestaande concurrenten
• Onderhandelingsmacht van kopers/afnemers
• Onderhandelingsmacht van leveranciers
• Dreiging van nieuwe toetreders
• Dreiging van substituutproducten of -diensten
Het is een holistische benadering om naar een industrie te kijken. Kijken naar hoe je
competitief kan blijven en winst kan blijven draaien. Je kan dit toepassen op alle
industrieën. Hoe en waarom is een industrie winstgevend? → kijken via de 5 krachten. BV.
Lage winstmarge van vliegmaatschappijen. Bv. Vlucht te laat, goedkopere vluchten,
luchthavens die geld vragen,…etc. Industrieanalyse en het milieu van de competitie is
een beginpunt van je strategie. Wat zijn de grenzen van je ‘industrie’? Hoe veranderd de
industrie waarin je je begeeft? Aan de hand van de vijf krachten kan je de dynamica van
het industriegebied begrijpen. Hoe positioneer je je bedrijf? Strategie is dynamisch! Het
moet ook duidelijk zijn voor anderen wat je strategie is.
Porter maakt een onderscheid tussen operationele effectiviteit (OE) en strategie.
Operationele effectiviteit gaat over het beter uitvoeren van vergelijkbare activiteiten dan
concurrenten, bijvoorbeeld door efficiëntie (niet het enige), beter gebruik van de input,
kwaliteitsverbetering of snellere processen. Dit is noodzakelijk, maar niet voldoende om
duurzaam concurrentievoordeel te behalen, omdat best practices gemakkelijk te
imiteren zijn. Operationele effectiviteit kan betekenen = investeringen, andere (meer)
werknemers, nieuwe (andere) manier van managen.
3
, Strategie draait om het maken van keuzes: het creëren van een unieke positionering door
andere activiteiten te kiezen of dezelfde activiteiten op een andere manier uit te voeren.
Uitvoeren van activiteiten kan gebaseerd zijn op het aannemen van een bepaalde positie.
Strategische positie = Ze ontstaan uit drie onderscheiden bronnen, die niet wederzijds
exclusief zijn en vaak overlappen.
1. Het produceren van een subset van de producten of diensten van een sector
= variëteitsgebaseerde positionering (variety-based positioning).
Deze is gebaseerd op de keuze van product- of dienstvariëteiten in plaats van op
klantsegmenten. Een organisatie kan een breed scala aan klanten bedienen, maar
zal voor de meeste klanten slechts in een deel van hun behoeften voorzien.
2. Het bedienen van de meeste of alle behoeften van een specifieke
klantengroep = behoeftegebaseerde positionering (needs-based positioning).
Dit sluit het meest aan bij het traditionele denken over het targeten van een
klantensegment: een groep klanten met verschillende behoeften, waarbij een op
maat gemaakte set van activiteiten deze behoeften het best kan vervullen. Een
voorbeeld hiervan zijn IKEA-klanten.
3. Het segmenteren van klanten die op verschillende manieren bereikbaar zijn =
toegangsgebaseerde positionering (access-based positioning).
Toegang kan afhangen van de geografische locatie van klanten of van hun schaal
(omvang). Het gaat om elke set van activiteiten die nodig is om klanten op de meest
geschikte manier te bereiken (bijvoorbeeld plattelands- versus stedelijke klanten).
Een duurzame strategie vereist trade-offs (keuzes wat je níet doet) en fit (het versterken
en op elkaar afstemmen van activiteiten). Zonder deze keuzes vervallen bedrijven in
imitatiestrijd, waarbij winst verdwijnt door convergentie en prijsdruk.
Volgens Porter zijn 'trade-offs' essentiële keuzes bij het bepalen van een strategische
positie, waarbij een organisatie ervoor moet kiezen om bepaalde activiteiten te prioriteren
en andere te negeren, omdat het onmogelijk is om tegelijkertijd voor alle opties te gaan.
Trade-offs ontstaan om drie redenen:
• Ten eerste door inconsistenties in imago of reputatie.
• Trade-offs ontstaan ook uit de activiteiten zelf. Verschillende positioneringen
vereisen verschillende productconfiguraties, apparatuur, vaardigheden,
enzovoort.
• Ten slotte ontstaan trade-offs door beperkingen in interne coördinatie en controle.
4
