Organisatie en management
Organisatiestructuren samenvatting
Hoofdstuk 1 – het ontwerp van de organisatie: de basisprincipes
Bij iedere georganiseerde activiteit van mensen moet aan twee
fundamentele en tegengestelde voorwaarden voldaan worden:
1. Arbeidsverdeling -> de verdeling van het werk in verschillende uit te
voeren taken
2. Coördinatie -> de coördinatie van deze taken
De structuur van een organisatie kan eenvoudigweg gedefinieerd worden
als het totaal van de verschillende manieren waarop het werk in
afzonderlijke taken is verdeeld en de wijze waarop deze taken vervolgens
worden gecoördineerd.
De elementen van een structuur moeten zo geselecteerd worden dat
interne consistentie of harmonie ontstaat en tevens een basisconsistentie
met de situatie van de organisatie.
Bij het ontwerp van een effectieve organisatiestructuur – in feite zelfs bij
de diagnose van problemen in veel niet-effectieve organisaties – worden
slechts een paar basisconfiguraties overwogen.
Er zijn grofweg drie benaderingen voor een organisatiestructuur:
- een klassiek hiërarchische benadering
o methoden voor taakverdeling en coördinatie worden
onafhankelijk van elkaar verdeeld
o Er moet een interne consistentie bestaan die tevens consistent
is met de situatie waarin de organisatie zich bevindt
(omgevingsfactoren). Deze visie is leidend in het boek.
o Organisatieontwerpen komen overeen met deze
omgevingsfactoren, dit wordt ook wel een configuratie
genoemd.
Coördinatiemechanismen -> soort werk dat gedaan moest worden en het
aanwezige technische systeem dat hiervoor gebruikt werd, coördinatie
bleek een ingewikkeldere zaak waaraan meerdere methoden te pas
kwamen.
5 coördinatiemechanismen verklaren de fundamentele wijzen waarop
organisaties hun werkzaamheden coördineren:
1. Onderlinge aanpassing -> werk wordt gecoördineerd via het simpele
proces van informele communicatie.
, a. Controle van het werk ligt in handen van de mensen die het
werk uitvoeren
b. Gebruikt bij kleine organisaties (+- 2 mensen)
2. Direct toezicht -> simpele proces van informele communicatie, de
coördinatie komt tot stand doordat één persoon de
verantwoordelijkheid voor het werk van anderen op zich neemt, hen
instructies geeft en de uitvoering van de werkzaamheden bewaakt.
a. Grotere groepen (5-15 personen)
3. Standaardisatie van werkprocessen -> de inhoud van het werk is
gespecificeerd of geprogrammeerd.
a. Denk aan montage instructies zoals bij kinderspeelgoed
4. Standaardisatie van output -> de resultaten van het werk –
bijvoorbeeld de afmetingen van het product of de prestaties – zijn
gespecificeerd.
a. Er wordt niet uitgelegd hoe iets moet gebeuren, alleen wat er
moet gebeuren.
5. Standaardisatie van vaardigheden van de werknemers -> het soort
training dat vereist is voor de uitvoering van het werk zijn
gespecificeerd.
a. Een anesthesist en chirurg hoeven nauwelijks te
communiceren, ze weten elk wat ze van elkaar kunnen
verwachten door hun opleiding.
Naarmate het werk van organisaties complexer wordt, blijkt het meest
gebruikte coördinatiemechanisme te verschuiven van 1 tot 5, om
vervolgens terug te keren naar 1.
Meestal wordt een combinatie van alle vijf de coördinatiemechanismen
gebruikt.
Naast de pricniples of management en de scienftific managements
stromingen bestaat de ‘human relations’ stroming welke aantoonde dat
een informele structuur en daarmee onderling aanpassing onmisbaar is in
een organisatie.
Formele en informele structuren zijn nauw met elkaar verweven en vaak
niet meer van elkaar te onderscheiden.
Er zijn 2 belangrijke begrippen binnen een organisatie: 1. Lijn (de
verbinding van uitvoerende kern via het middenkader naar de strategische
top, formele gezag) en 2. Staf (de analisten en ondersteunende diensten,
geen formeel gezag)
Onderdelen van een organisatie zijn de operatoren (uitvoerenden). Direct
toezicht op hun vindt plaats door een manager welke bij complexe
organisaties ook aangestuurd word door een manager (respectievelijk
,middenkader en strategische top). Analisten (staf) standaardiseren het
werk en nemen dus deels controle over van de manager. Zeer complexe
organisatie werken met stafeenheden die indirecte diensten aan zich zelf
verlenen (ondersteunende diensten).
1. Uitvoerende kern: leden van de organisatie, operators, die het
basiswerk doen dat direct te maken heeft met de productie van
goederen en diensten.
a. Voorzien de input voor de productie, transformeren de input
tot de output, verzorgen de distributie van de output en
verlenen directe ondersteunende diensten
2. Strategische top: dient erop toe te zien dat de organisatie haar
missie effectief uitvoert en dat tevens voldaan wordt aan de
behoeften van degenen die controle of op andere wijze macht over
de organisatie hebben.
a. Drie taken: directe toezicht, managen van externe relaties en
ontwikkelingen van de strategie van de organisatie (strategie
= kracht tussen organisatie en omgeving)
3. Middenkader: de strategische top wordt verbonden met de
uitvoerende kern via de keten van middenkadermanagers met
officiële bevoegdheden en gezag.
4. Technostructuur: controleanalisten van de technostructuur hebben
de taak bepaalde vormen van standaardisatie in de organisatie tot
stand te brengen
a. Vooral analisten en bijbehorende administratieve personeel
met de taak invloed uit te oefenen op het werk van anderen.
b. Analisten werken onderling door middel van onderlinge
aanpassing.
c. Drie soorten controleanalisten -> arbeidsanalisten
(standaardiseren werkprocessen), planning- en
controleanalisten (standaardiseren output) en
personeelsanalisten (standaardiseren vaardigheden)
5. Ondersteunende diensten: specialistische takken die de organisatie
diensten leveren buiten de uitvoerende taak. Ze houden zich niet
bezig met de standaardisatie en advies geven behoort niet tot hun
belangrijkste taak.
a. Ze hebben niet een gezamenlijk coördinatiemechanisme
aangezien ondersteunende diensten, vanwege hun
specialistisch karakter ‘organisaties op zich’ zijn.
Een organogram is een schematische weergaven van een organisatie. Het
geeft geen informele relaties weer, maar geeft wel een nauwkeurig beeld
van de arbeidsverdeling. Daarbij is in één oogopslag te zien (1) welke
posities er bestaan in de organisatie, (2) hoe deze tot eenheden
, gegroepeerd zijn en (3) hoe de stroom van formeel gezag daartussen
loopt.
Er zijn 5 soorten organogrammen die relatiestromen binnen een
organisatie aangeven:
1. Formeel gezag: enkel hiërarchische relaties
2. Gereguleerde stromen: er is direct toezicht naar beneden toe, maar
feedback naar boven en input (voor standaardisatie) vanuit de
staflijnen.
3. Informele communicatie: accent ligt op de rol van onderlinge
aanpassing bij de coördinatie. Een ‘sociogram’ is een overzicht van
wie met wie communiceert uit een onderzoek van een plaatselijke
overheid
4. Werkconstellaties: mensen vormen in de organisatie ‘peer groups’
om het werk uit te voeren. Elke groep houdt zich bezig met de
beslissingen die bij het eigen hiërarchische niveau horen en is niet of
nauwelijks verbonden met andere constellaties. Peer groups kunnen
worden gevormd uit meerdere onderdelen van de organisatie.
5. Ad-hoc besluitvorming: vanuit de strategische top wordt een besluit
genomen die gaandeweg wordt bijgesteld door de lagen onder de
top.
Elke organisatiestructuur is een simplificatie van de werkelijkheid die elk
een kern van waarheid bezit, welke het beste is ‘hangt er vanaf’.
Hoofdstuk 2- individuele posities ontwerpen
Taakspecialisatie telt twee dimensies:
1. Horizontaal: ‘reikwijdte’ of ‘breedtedimensie’ -> uit hoeveel
verschillende deeltaken bestaat het werk en hoe veel of weinig
omvattend is elk van deze taken. Drie oorzaken van
productiviteitstoenamen:
a. Grotere bedrevenheid van de arbeider die zich in één taak
gespecialiseerd heeft
b. Tijdswinst doordat hij niet meer van de ene naar de andere
taak hoeft
c. Ontwikkeling van nieuwe methoden en machines waartoe
specialisatie heeft geleid
2. Verticaal: ‘diepte’ -> de controle over het werk. Van passieve
toehoorders wordt met actieve deelnemers. Organisaties passen dit
toe omdat taken zo specifiek zijn dat werknemers het verband niet
zien tussen andere taken, dit wordt daarom aan managers of
operators overgelaten.
Taakspecialisatie leidt tot drie problemen:
Organisatiestructuren samenvatting
Hoofdstuk 1 – het ontwerp van de organisatie: de basisprincipes
Bij iedere georganiseerde activiteit van mensen moet aan twee
fundamentele en tegengestelde voorwaarden voldaan worden:
1. Arbeidsverdeling -> de verdeling van het werk in verschillende uit te
voeren taken
2. Coördinatie -> de coördinatie van deze taken
De structuur van een organisatie kan eenvoudigweg gedefinieerd worden
als het totaal van de verschillende manieren waarop het werk in
afzonderlijke taken is verdeeld en de wijze waarop deze taken vervolgens
worden gecoördineerd.
De elementen van een structuur moeten zo geselecteerd worden dat
interne consistentie of harmonie ontstaat en tevens een basisconsistentie
met de situatie van de organisatie.
Bij het ontwerp van een effectieve organisatiestructuur – in feite zelfs bij
de diagnose van problemen in veel niet-effectieve organisaties – worden
slechts een paar basisconfiguraties overwogen.
Er zijn grofweg drie benaderingen voor een organisatiestructuur:
- een klassiek hiërarchische benadering
o methoden voor taakverdeling en coördinatie worden
onafhankelijk van elkaar verdeeld
o Er moet een interne consistentie bestaan die tevens consistent
is met de situatie waarin de organisatie zich bevindt
(omgevingsfactoren). Deze visie is leidend in het boek.
o Organisatieontwerpen komen overeen met deze
omgevingsfactoren, dit wordt ook wel een configuratie
genoemd.
Coördinatiemechanismen -> soort werk dat gedaan moest worden en het
aanwezige technische systeem dat hiervoor gebruikt werd, coördinatie
bleek een ingewikkeldere zaak waaraan meerdere methoden te pas
kwamen.
5 coördinatiemechanismen verklaren de fundamentele wijzen waarop
organisaties hun werkzaamheden coördineren:
1. Onderlinge aanpassing -> werk wordt gecoördineerd via het simpele
proces van informele communicatie.
, a. Controle van het werk ligt in handen van de mensen die het
werk uitvoeren
b. Gebruikt bij kleine organisaties (+- 2 mensen)
2. Direct toezicht -> simpele proces van informele communicatie, de
coördinatie komt tot stand doordat één persoon de
verantwoordelijkheid voor het werk van anderen op zich neemt, hen
instructies geeft en de uitvoering van de werkzaamheden bewaakt.
a. Grotere groepen (5-15 personen)
3. Standaardisatie van werkprocessen -> de inhoud van het werk is
gespecificeerd of geprogrammeerd.
a. Denk aan montage instructies zoals bij kinderspeelgoed
4. Standaardisatie van output -> de resultaten van het werk –
bijvoorbeeld de afmetingen van het product of de prestaties – zijn
gespecificeerd.
a. Er wordt niet uitgelegd hoe iets moet gebeuren, alleen wat er
moet gebeuren.
5. Standaardisatie van vaardigheden van de werknemers -> het soort
training dat vereist is voor de uitvoering van het werk zijn
gespecificeerd.
a. Een anesthesist en chirurg hoeven nauwelijks te
communiceren, ze weten elk wat ze van elkaar kunnen
verwachten door hun opleiding.
Naarmate het werk van organisaties complexer wordt, blijkt het meest
gebruikte coördinatiemechanisme te verschuiven van 1 tot 5, om
vervolgens terug te keren naar 1.
Meestal wordt een combinatie van alle vijf de coördinatiemechanismen
gebruikt.
Naast de pricniples of management en de scienftific managements
stromingen bestaat de ‘human relations’ stroming welke aantoonde dat
een informele structuur en daarmee onderling aanpassing onmisbaar is in
een organisatie.
Formele en informele structuren zijn nauw met elkaar verweven en vaak
niet meer van elkaar te onderscheiden.
Er zijn 2 belangrijke begrippen binnen een organisatie: 1. Lijn (de
verbinding van uitvoerende kern via het middenkader naar de strategische
top, formele gezag) en 2. Staf (de analisten en ondersteunende diensten,
geen formeel gezag)
Onderdelen van een organisatie zijn de operatoren (uitvoerenden). Direct
toezicht op hun vindt plaats door een manager welke bij complexe
organisaties ook aangestuurd word door een manager (respectievelijk
,middenkader en strategische top). Analisten (staf) standaardiseren het
werk en nemen dus deels controle over van de manager. Zeer complexe
organisatie werken met stafeenheden die indirecte diensten aan zich zelf
verlenen (ondersteunende diensten).
1. Uitvoerende kern: leden van de organisatie, operators, die het
basiswerk doen dat direct te maken heeft met de productie van
goederen en diensten.
a. Voorzien de input voor de productie, transformeren de input
tot de output, verzorgen de distributie van de output en
verlenen directe ondersteunende diensten
2. Strategische top: dient erop toe te zien dat de organisatie haar
missie effectief uitvoert en dat tevens voldaan wordt aan de
behoeften van degenen die controle of op andere wijze macht over
de organisatie hebben.
a. Drie taken: directe toezicht, managen van externe relaties en
ontwikkelingen van de strategie van de organisatie (strategie
= kracht tussen organisatie en omgeving)
3. Middenkader: de strategische top wordt verbonden met de
uitvoerende kern via de keten van middenkadermanagers met
officiële bevoegdheden en gezag.
4. Technostructuur: controleanalisten van de technostructuur hebben
de taak bepaalde vormen van standaardisatie in de organisatie tot
stand te brengen
a. Vooral analisten en bijbehorende administratieve personeel
met de taak invloed uit te oefenen op het werk van anderen.
b. Analisten werken onderling door middel van onderlinge
aanpassing.
c. Drie soorten controleanalisten -> arbeidsanalisten
(standaardiseren werkprocessen), planning- en
controleanalisten (standaardiseren output) en
personeelsanalisten (standaardiseren vaardigheden)
5. Ondersteunende diensten: specialistische takken die de organisatie
diensten leveren buiten de uitvoerende taak. Ze houden zich niet
bezig met de standaardisatie en advies geven behoort niet tot hun
belangrijkste taak.
a. Ze hebben niet een gezamenlijk coördinatiemechanisme
aangezien ondersteunende diensten, vanwege hun
specialistisch karakter ‘organisaties op zich’ zijn.
Een organogram is een schematische weergaven van een organisatie. Het
geeft geen informele relaties weer, maar geeft wel een nauwkeurig beeld
van de arbeidsverdeling. Daarbij is in één oogopslag te zien (1) welke
posities er bestaan in de organisatie, (2) hoe deze tot eenheden
, gegroepeerd zijn en (3) hoe de stroom van formeel gezag daartussen
loopt.
Er zijn 5 soorten organogrammen die relatiestromen binnen een
organisatie aangeven:
1. Formeel gezag: enkel hiërarchische relaties
2. Gereguleerde stromen: er is direct toezicht naar beneden toe, maar
feedback naar boven en input (voor standaardisatie) vanuit de
staflijnen.
3. Informele communicatie: accent ligt op de rol van onderlinge
aanpassing bij de coördinatie. Een ‘sociogram’ is een overzicht van
wie met wie communiceert uit een onderzoek van een plaatselijke
overheid
4. Werkconstellaties: mensen vormen in de organisatie ‘peer groups’
om het werk uit te voeren. Elke groep houdt zich bezig met de
beslissingen die bij het eigen hiërarchische niveau horen en is niet of
nauwelijks verbonden met andere constellaties. Peer groups kunnen
worden gevormd uit meerdere onderdelen van de organisatie.
5. Ad-hoc besluitvorming: vanuit de strategische top wordt een besluit
genomen die gaandeweg wordt bijgesteld door de lagen onder de
top.
Elke organisatiestructuur is een simplificatie van de werkelijkheid die elk
een kern van waarheid bezit, welke het beste is ‘hangt er vanaf’.
Hoofdstuk 2- individuele posities ontwerpen
Taakspecialisatie telt twee dimensies:
1. Horizontaal: ‘reikwijdte’ of ‘breedtedimensie’ -> uit hoeveel
verschillende deeltaken bestaat het werk en hoe veel of weinig
omvattend is elk van deze taken. Drie oorzaken van
productiviteitstoenamen:
a. Grotere bedrevenheid van de arbeider die zich in één taak
gespecialiseerd heeft
b. Tijdswinst doordat hij niet meer van de ene naar de andere
taak hoeft
c. Ontwikkeling van nieuwe methoden en machines waartoe
specialisatie heeft geleid
2. Verticaal: ‘diepte’ -> de controle over het werk. Van passieve
toehoorders wordt met actieve deelnemers. Organisaties passen dit
toe omdat taken zo specifiek zijn dat werknemers het verband niet
zien tussen andere taken, dit wordt daarom aan managers of
operators overgelaten.
Taakspecialisatie leidt tot drie problemen:
