H1
Samenvatting Hoofdstuk 1 (paragraaf 1.1
t/m 1.2.2)
1.1 Introduction
Strategie houdt zich bezig met de belangrijkste vraagstukken rondom de toekomst van een
organisatie. Het gaat daarbij om hoe organisaties omgaan met concurrentie, groei en
veranderingen in de omgeving. Typische strategische vraagstukken hebben betrekking op
concurrentiepositie, groeimogelijkheden, internationalisering en de inzet van middelen
(resources).
Strategie is van essentieel belang voor het voortbestaan van een organisatie op de lange
termijn. De strategische keuzes die een organisatie maakt, bepalen in sterke mate haar succes
of falen.
Strategie is niet alleen relevant voor het topmanagement, maar voor meerdere groepen binnen
en buiten de organisatie. Binnen de organisatie moeten ook middle managers de strategische
richting begrijpen, zowel om deze te implementeren als om deze te communiceren naar
anderen. Buiten de organisatie spelen stakeholders zoals investeerders en banken een rol in
het beïnvloeden van strategie.
Daarnaast is strategie van toepassing op alle typen organisaties. Dit omvat niet alleen grote
multinationals en kleine ondernemingen, maar ook publieke organisaties (zoals scholen en
ziekenhuizen) en non-profitorganisaties (zoals goede doelen en sportclubs).
Het vakgebied strategie wordt in het boek gestructureerd weergegeven (zie figuur 1.1). Deze
structuur bestaat uit:
Wat is strategie?
Het doel van strategie (the purpose of strategy)
Het Exploring Strategy Framework
Werken met strategie (working with strategy)
Deze opbouw geeft aan dat strategie zowel conceptueel als praktisch benaderd moet worden.
1.1.1 Why ‘Exploring Strategy’?
Het boek Exploring Strategy onderscheidt zich doordat het strategie benadert vanuit meerdere
disciplinaire perspectieven, waaronder economie, marketing, psychologie en
organisatiegedrag. Dit staat in contrast met andere strategieboeken die vaak slechts één
perspectief hanteren.
,Een belangrijk uitgangspunt is dat strategische vraagstukken complex zijn en zelden
eenduidige of eenvoudige oplossingen hebben. Managers moeten daarom meerdere opties
verkennen en rekening houden met de onderlinge samenhang van verschillende factoren. Het
vermogen om verschillende perspectieven te combineren en kritisch te analyseren is
essentieel.
Het boek legt daarnaast nadruk op de praktijk van strategie. Dit betekent dat niet alleen
theoretische modellen centraal staan, maar ook de toepassing daarvan in realistische situaties.
Dit wordt ondersteund door het gebruik van casestudies en voorbeelden uit verschillende
soorten organisaties en geografische contexten.
1.2 What is strategy?
De term strategie vindt zijn oorsprong in het oude Griekenland, waar het verwees naar het
leiden van legers. Later werd het concept overgenomen in de bedrijfskunde, onder andere
door Alfred Chandler, die strategie introduceerde in een organisatorische context.
Door de tijd heen zijn er verschillende definities van strategie ontwikkeld, die elk een ander
aspect van strategie benadrukken.
1.2.1 Defining strategy
In figuur 1.2 worden verschillende definities van strategie gepresenteerd door vooraanstaande
denkers. Deze definities leggen elk de nadruk op verschillende elementen:
Alfred Chandler benadrukt het bepalen van lange-termijndoelen, het kiezen van acties
en het toewijzen van middelen (resources).
Michael Porter legt de nadruk op concurrentie en stelt dat strategie draait om “being
different”, oftewel het bewust kiezen van een unieke positionering.
Peter Drucker beschouwt strategie als een theorie over hoe een organisatie
concurrentievoordeel behaalt.
Henry Mintzberg introduceert het idee van strategie als een “pattern in a stream of
decisions”. Hiermee benadrukt hij dat strategie niet altijd bewust gepland is, maar ook
kan ontstaan uit opeenvolgende beslissingen (emergent strategy).
Richard Rumelt definieert strategie als een samenhangende combinatie van analyses,
beleidskeuzes en acties gericht op het oplossen van belangrijke problemen.
De centrale definitie in het boek luidt:
Strategy is the long-term direction of an organisation.
Deze definitie is fundamenteel en vormt de basis voor het verdere begrip van strategie.
Een belangrijk onderscheid dat hieruit voortkomt is dat tussen:
deliberate strategy (bewust geplande strategie)
, emergent strategy (strategie die geleidelijk ontstaat)
Dit onderscheid is cruciaal voor het begrijpen van hoe strategie zich in de praktijk ontwikkelt.
Centrale elementen van strategie
De definitie “the long-term direction of an organisation” bestaat uit drie kerncomponenten:
1. Long-term (lange termijn)
Strategie richt zich op de lange termijn, vaak meerdere jaren of zelfs decennia. Dit benadrukt
het belang van vooruitkijken en het vermijden van een te sterke focus op korte-
termijnresultaten.
Dit wordt verder uitgewerkt in het three-horizons framework (zie figuur 1.3):
Horizon 1: huidige kernactiviteiten (core business), gericht op verdedigen en
uitbreiden
Horizon 2: opkomende activiteiten die nieuwe inkomstenbronnen moeten genereren
Horizon 3: toekomstige mogelijkheden en innovaties, vaak met een hoge mate van
onzekerheid
Organisaties moeten gelijktijdig aandacht besteden aan alle drie de horizons.
2. Direction (strategic direction)
Strategie geeft richting aan de organisatie over de tijd. Deze strategic direction kan het
resultaat zijn van bewuste planning, maar kan ook geleidelijk ontstaan als een patroon in
beslissingen.
In private organisaties is winst vaak een belangrijke doelstelling, maar dit is niet universeel.
In de publieke sector en bij non-profitorganisaties kunnen andere doelstellingen centraal
staan. Ook binnen private organisaties, zoals familiebedrijven, kunnen niet-financiële doelen
een belangrijke rol spelen.
3. Organisation
Organisaties zijn geen uniforme entiteiten, maar bestaan uit mensen met verschillende
belangen, perspectieven en overtuigingen. Interne dynamiek, zoals meningsverschillen en
machtsverhoudingen, speelt een belangrijke rol in strategie.
Daarnaast opereren organisaties in een netwerk van externe relaties, zoals klanten,
leveranciers, partners, toezichthouders en investeerders. Strategie moet daarom rekening
houden met zowel interne als externe stakeholders.
Strategie omvat niet alleen analyse, maar ook uitvoering en management. Dit wordt vaak
aangeduid als strategic management.
, Samenvatting Hoofdstuk 1 (1.2.2 t/m 1.2.4)
1.2.2 Purpose, vision, mission, objectives
Strategie draait in de kern om het formuleren van een duidelijk en motiverend doel voor de
organisatie. Dit wordt aangeduid als organisational purpose. Volgens Cynthia Montgomery
bestaat de kern van strategie uit het definiëren en uitdrukken van dit doel.
Het doel van een organisatie gaat verder dan alleen winstmaximalisatie. Het kan bijvoorbeeld
gericht zijn op maatschappelijke bijdrage of het verbeteren van de leefomgeving. Een bredere
invulling van purpose draagt bij aan motivatie van zowel medewerkers als stakeholders en
ondersteunt lange-termijn waardecreatie.
Organisational purpose wordt gedefinieerd als de reden waarom een organisatie bestaat.
Deze wordt beïnvloed door:
interne factoren, zoals overtuigingen en waarden van leiders
externe factoren, zoals stakeholders en maatschappelijke ontwikkelingen
Een belangrijk aspect van purpose is dat organisaties zich moeten afvragen:
hoe maakt de organisatie een verschil?
voor wie maakt de organisatie dat verschil?
Deze vragen helpen om purpose te vertalen naar concrete acties.
Vision statement
Een vision statement beschrijft de toekomst die de organisatie wil creëren. Het gaat om een
aspiratie die richting geeft en motivatie creëert.
Kenmerken van een vision statement:
toekomstgericht
inspirerend en ambitieus
gericht op het stimuleren van betrokkenheid en prestaties
Een centrale vraag hierbij is: “What do we want to achieve?”
Mission statement
Een mission statement geeft duidelijkheid over wat de organisatie concreet doet en wat haar
kernactiviteiten zijn. Het vormt een brug tussen het abstracte vision statement en de
dagelijkse activiteiten.
Samenvatting Hoofdstuk 1 (paragraaf 1.1
t/m 1.2.2)
1.1 Introduction
Strategie houdt zich bezig met de belangrijkste vraagstukken rondom de toekomst van een
organisatie. Het gaat daarbij om hoe organisaties omgaan met concurrentie, groei en
veranderingen in de omgeving. Typische strategische vraagstukken hebben betrekking op
concurrentiepositie, groeimogelijkheden, internationalisering en de inzet van middelen
(resources).
Strategie is van essentieel belang voor het voortbestaan van een organisatie op de lange
termijn. De strategische keuzes die een organisatie maakt, bepalen in sterke mate haar succes
of falen.
Strategie is niet alleen relevant voor het topmanagement, maar voor meerdere groepen binnen
en buiten de organisatie. Binnen de organisatie moeten ook middle managers de strategische
richting begrijpen, zowel om deze te implementeren als om deze te communiceren naar
anderen. Buiten de organisatie spelen stakeholders zoals investeerders en banken een rol in
het beïnvloeden van strategie.
Daarnaast is strategie van toepassing op alle typen organisaties. Dit omvat niet alleen grote
multinationals en kleine ondernemingen, maar ook publieke organisaties (zoals scholen en
ziekenhuizen) en non-profitorganisaties (zoals goede doelen en sportclubs).
Het vakgebied strategie wordt in het boek gestructureerd weergegeven (zie figuur 1.1). Deze
structuur bestaat uit:
Wat is strategie?
Het doel van strategie (the purpose of strategy)
Het Exploring Strategy Framework
Werken met strategie (working with strategy)
Deze opbouw geeft aan dat strategie zowel conceptueel als praktisch benaderd moet worden.
1.1.1 Why ‘Exploring Strategy’?
Het boek Exploring Strategy onderscheidt zich doordat het strategie benadert vanuit meerdere
disciplinaire perspectieven, waaronder economie, marketing, psychologie en
organisatiegedrag. Dit staat in contrast met andere strategieboeken die vaak slechts één
perspectief hanteren.
,Een belangrijk uitgangspunt is dat strategische vraagstukken complex zijn en zelden
eenduidige of eenvoudige oplossingen hebben. Managers moeten daarom meerdere opties
verkennen en rekening houden met de onderlinge samenhang van verschillende factoren. Het
vermogen om verschillende perspectieven te combineren en kritisch te analyseren is
essentieel.
Het boek legt daarnaast nadruk op de praktijk van strategie. Dit betekent dat niet alleen
theoretische modellen centraal staan, maar ook de toepassing daarvan in realistische situaties.
Dit wordt ondersteund door het gebruik van casestudies en voorbeelden uit verschillende
soorten organisaties en geografische contexten.
1.2 What is strategy?
De term strategie vindt zijn oorsprong in het oude Griekenland, waar het verwees naar het
leiden van legers. Later werd het concept overgenomen in de bedrijfskunde, onder andere
door Alfred Chandler, die strategie introduceerde in een organisatorische context.
Door de tijd heen zijn er verschillende definities van strategie ontwikkeld, die elk een ander
aspect van strategie benadrukken.
1.2.1 Defining strategy
In figuur 1.2 worden verschillende definities van strategie gepresenteerd door vooraanstaande
denkers. Deze definities leggen elk de nadruk op verschillende elementen:
Alfred Chandler benadrukt het bepalen van lange-termijndoelen, het kiezen van acties
en het toewijzen van middelen (resources).
Michael Porter legt de nadruk op concurrentie en stelt dat strategie draait om “being
different”, oftewel het bewust kiezen van een unieke positionering.
Peter Drucker beschouwt strategie als een theorie over hoe een organisatie
concurrentievoordeel behaalt.
Henry Mintzberg introduceert het idee van strategie als een “pattern in a stream of
decisions”. Hiermee benadrukt hij dat strategie niet altijd bewust gepland is, maar ook
kan ontstaan uit opeenvolgende beslissingen (emergent strategy).
Richard Rumelt definieert strategie als een samenhangende combinatie van analyses,
beleidskeuzes en acties gericht op het oplossen van belangrijke problemen.
De centrale definitie in het boek luidt:
Strategy is the long-term direction of an organisation.
Deze definitie is fundamenteel en vormt de basis voor het verdere begrip van strategie.
Een belangrijk onderscheid dat hieruit voortkomt is dat tussen:
deliberate strategy (bewust geplande strategie)
, emergent strategy (strategie die geleidelijk ontstaat)
Dit onderscheid is cruciaal voor het begrijpen van hoe strategie zich in de praktijk ontwikkelt.
Centrale elementen van strategie
De definitie “the long-term direction of an organisation” bestaat uit drie kerncomponenten:
1. Long-term (lange termijn)
Strategie richt zich op de lange termijn, vaak meerdere jaren of zelfs decennia. Dit benadrukt
het belang van vooruitkijken en het vermijden van een te sterke focus op korte-
termijnresultaten.
Dit wordt verder uitgewerkt in het three-horizons framework (zie figuur 1.3):
Horizon 1: huidige kernactiviteiten (core business), gericht op verdedigen en
uitbreiden
Horizon 2: opkomende activiteiten die nieuwe inkomstenbronnen moeten genereren
Horizon 3: toekomstige mogelijkheden en innovaties, vaak met een hoge mate van
onzekerheid
Organisaties moeten gelijktijdig aandacht besteden aan alle drie de horizons.
2. Direction (strategic direction)
Strategie geeft richting aan de organisatie over de tijd. Deze strategic direction kan het
resultaat zijn van bewuste planning, maar kan ook geleidelijk ontstaan als een patroon in
beslissingen.
In private organisaties is winst vaak een belangrijke doelstelling, maar dit is niet universeel.
In de publieke sector en bij non-profitorganisaties kunnen andere doelstellingen centraal
staan. Ook binnen private organisaties, zoals familiebedrijven, kunnen niet-financiële doelen
een belangrijke rol spelen.
3. Organisation
Organisaties zijn geen uniforme entiteiten, maar bestaan uit mensen met verschillende
belangen, perspectieven en overtuigingen. Interne dynamiek, zoals meningsverschillen en
machtsverhoudingen, speelt een belangrijke rol in strategie.
Daarnaast opereren organisaties in een netwerk van externe relaties, zoals klanten,
leveranciers, partners, toezichthouders en investeerders. Strategie moet daarom rekening
houden met zowel interne als externe stakeholders.
Strategie omvat niet alleen analyse, maar ook uitvoering en management. Dit wordt vaak
aangeduid als strategic management.
, Samenvatting Hoofdstuk 1 (1.2.2 t/m 1.2.4)
1.2.2 Purpose, vision, mission, objectives
Strategie draait in de kern om het formuleren van een duidelijk en motiverend doel voor de
organisatie. Dit wordt aangeduid als organisational purpose. Volgens Cynthia Montgomery
bestaat de kern van strategie uit het definiëren en uitdrukken van dit doel.
Het doel van een organisatie gaat verder dan alleen winstmaximalisatie. Het kan bijvoorbeeld
gericht zijn op maatschappelijke bijdrage of het verbeteren van de leefomgeving. Een bredere
invulling van purpose draagt bij aan motivatie van zowel medewerkers als stakeholders en
ondersteunt lange-termijn waardecreatie.
Organisational purpose wordt gedefinieerd als de reden waarom een organisatie bestaat.
Deze wordt beïnvloed door:
interne factoren, zoals overtuigingen en waarden van leiders
externe factoren, zoals stakeholders en maatschappelijke ontwikkelingen
Een belangrijk aspect van purpose is dat organisaties zich moeten afvragen:
hoe maakt de organisatie een verschil?
voor wie maakt de organisatie dat verschil?
Deze vragen helpen om purpose te vertalen naar concrete acties.
Vision statement
Een vision statement beschrijft de toekomst die de organisatie wil creëren. Het gaat om een
aspiratie die richting geeft en motivatie creëert.
Kenmerken van een vision statement:
toekomstgericht
inspirerend en ambitieus
gericht op het stimuleren van betrokkenheid en prestaties
Een centrale vraag hierbij is: “What do we want to achieve?”
Mission statement
Een mission statement geeft duidelijkheid over wat de organisatie concreet doet en wat haar
kernactiviteiten zijn. Het vormt een brug tussen het abstracte vision statement en de
dagelijkse activiteiten.
