Organisatietheorie en -ontwerp, Daft, 7e editie Samenvatting
Hoofdstuk 1 Organisaties en organisatietheorie
Wat is de aard van moderne organisaties en de organisatietheorie?
Organisatietheorie is geen verzameling van feiten, maar een manier van denken over organisaties. Het is een
methode om organisaties nauwkeuriger en diepgaander te bekijken en te analyseren.
> Actuele uitdagingen voor managers en organisaties
1. Wereldwijde concurrentie; de toenemende onderlinge afhankelijkheid van organisaties op mondiaal niveau
biedt voordelen, maar maakt ook de omgeving voor bedrijven buitengewoon complex en concurrerend.
2. Vernieuwing van de organisatie; de uitdaging voor organisaties in de meeste landen ligt er om veranderingen
te omarmen of zelfs aan te brengen.
3. E-commerce; doordat het internet bedrijven in staat stelt zonder tussenpersoon te handelen, schrapt het
grenzen tussen organisaties en maakt het samenwerking mogelijk op niet eerder vertoonde schaal.
4. Kennis- en informatiemanagement; de toenemende nadruk op kennismanagement en het besef dat de
organisatie de ideeën van eenieder (en niet alleen de top) kan gebruiken, leidt tot plattere
organisatiestructuren en meer betrokkenheid van werknemers.
5. Diversiteit; mensen met een uiteenlopende etnische en culturele achtergrond brengen allerlei stijlen in en
organisaties moeten leren deze diversiteit te verwelkomen en tot in de hoogste regionen te integreren.
6. Ethiek en sociale verantwoordelijkheid; steeds meer bedrijven gaan aan hoge normen voldoen als het gaat
om ethische en sociale verantwoordelijkheid.
> Wat is een organisatie
Organisaties zijn sociale eenheden die gericht zijn op een doel, ontworpen zijn als systemen van bewust
gestructureerde en gecoördineerde activiteiten, en verbonden zijn met de externe omgeving. Voornaamste element;
mensen en hun onderlinge relaties.
Belang:
1. Middelen bijeenbrengen om gewenste doelen en resultaten te bereiken.
2. Goederen en diensten efficiënt produceren.
3. Innovatie stimuleren.
4. Moderne productie- en computertechnologie toepassen.
5. Zich aanpassen aan een veranderende omgeving en die beïnvloeden.
6. Waarde creëren voor eigenaren, klanten en werknemers.
7. Ruimte bieden voor continue uitdagingen op het gebied van diversiteit, ethiek, carrièrepatronen, motivatie
en coördinatie van werknemers.
> De organisatie als systeem
Om een organisatie te begrijpen, moeten we haar zien als een systeem. Een systeem is een serie onderling
verbonden elementen die haar input uit de omgeving krijgt, deze transformeert en de output terugstuurt naar de
externe omgeving.
1. Gesloten systeem: niet afhankelijk van zijn omgeving, autonoom, begrensd en (onscherp) afgesloten van de
buitenwereld. Er wordt uitgegaan van het interne ontwerp van de organisatie. Volledig gesloten bestaat niet.
2. Open systeem: moet in wisselwerking staan met de omgeving om te overleven; het gebruikt middelen en
exporteert ze naar de omgeving. Voortdurende aanpassing is nodig.
3. Subsystemen: een organisatie bestaat uit meerdere subsystemen. Die voeren vijf essentiële functies uit:
boundary spanning heeft te maken met de input en output en bestrijkt meerdere gebieden binnen de
organisatie. Productie, onderhoud en aanpassing hebben te maken met het transformatieproces.
Management is een apart subsysteem, dat andere onderdelen van de organisatie aanstuurt en coördineert.
, 4. Configuratie van Mintzberg: Mintzberg’s afbeelding van een organisatie bestaat uit vijf onderdelen die
variëren in omvang en belangrijkheid, afhankelijk van verschillende factoren. De onderdelen zijn:
a. De technische kern; primaire transformatie van input en output.
b. Technische ondersteuning; helpt de organisatie zich aan de omgeving aan te passen.
c. Administratieve ondersteuning; soepel laten functioneren en onderhouden van de organisatie.
d. Middenmanagement; verantwoordelijk voor de implementatie en coördinatie op afdelingsniveau.
e. Topmanagement; draagt zorg voor richting, strategieën, doelen en beleid voor de hele organisatie.
> Dimensies van organisatieontwerp
Om organisaties te begrijpen, moet men zowel de structurele als de contextuele dimensies van het ontwerp
onderzoeken. Die staan in wisselwerking met elkaar.
1. Structurele dimensies: leveren de etiketten van de interne kenmerken, waardoor organisaties gemeten en
met elkaar vergeleken kunnen worden. Formalisatie (hoeveelheid schriftelijke documenten van gedrag en
activiteiten), specialisatie (mate waarin taken opgesplitst zijn), gezagshiërarchie* (verticale lijnen op het
organogram), centralisatie (het hiërarchisch niveau dat beslissingsbevoegdheden heeft), professionalisme
(aantal jaren van de benodigde opleidingen) en personeelsratio (verdeling werknemers over verschillende
functies) zijn structurele dimensies.
*Hiërarchie is nauw verwant aan de span of control: het aantal werknemers dat onder een bepaalde
manager valt. Bij een kleine span of control zijn er veel hiërarchische lagen. Bij een grote span of control zijn
de gezagslijnen veel korter.
2. Contextuele dimensies: een serie overlappende elementen die de hele organisatie beschrijven. Hieruit is het
kader af te leiden dat de structurele dimensies beïnvloedt en vormt. Omvang (aantal werknemers),
organisatietechnologie (de acties en technieken van het productiesysteem), omgeving (alle elementen
buiten de grenzen van de organisatie), doelen en strategie (actieplan dat de activiteiten beschrijft voor de
interactie met de omgeving en verwezenlijking van de doelen), en organisatiecultuur (waarden en normen)
zijn contextuele dimensies.
Vb: grote omvang, routinetechnologie en stabiele omgeving leiden tot een sterke formalisatie,
specialisatie en centralisatie.
> De ontwikkeling van organisatietheorie en -ontwerp
1. Geschiedenis;
a. Het Scientific management (Taylor) stelde dat beslissingen over functie- en organisatieontwerp gebaseerd
moesten zijn op exacte, wetenschappelijke procedures na een zorgvuldig onderzoek van individuele
situaties, en richtte zich met name op de technische kern (het werk dat op de werkvloer wordt gedaan).
b. Het Besturingsprincipe kijkt naar het ontwerp en het functioneren van de organisatie als geheel. Bijv. de
veertien managementprincipes van Henri Fayol. Hieruit ontstonden veel bureaucratische organisaties.
c. De Hawthorne-studies waren een doorbraak; deze serie experimenten lieten blijken dat een positieve
behandeling van werknemers hun motivatie en productiviteit gunstig beïnvloeden. De benadering van
menselijke relaties leverden een belangrijke bijdrage aan de studie van management en organisaties, maar
het hiërarchisch systeem en de bureaucratische benadering die werden ontwikkeld tijdens de Industriële
Revolutie bleven de belangrijkste benadering voor het ontwerp en functioneren van organisaties, tot ±1980.
Toen de (mondiale) concurrentie toenam, leidde dit tot problemen.
d. De Contingentietheorie past bij de portmoderne wereld door het idee dat organisaties niet identiek zijn en
dat factoren afhangen van andere factoren.
2. Het postmoderne organisatieparadigma (=gemeenschappelijk kader/gedachtepatroon);
a. Huidige organisaties verschuiven van een paradigma dat gebaseerd is op mechanische systemen, naar een
dat gebaseerd is op natuurlijke, biologische systemen.
, b. Onvoorspelbare karakter van de wereld nieuw paradigma dat gericht is op een kleinere omvang en
flexibele, decentrale structuren die horizontale samenwerking benadrukt. Scheidslijnen tussen organisaties
vervagen nu concurrenten partnerschappen vormen om wereldwijd de concurrentie het hoofd te bieden. De
voornaamste kapitaalvorm bestaat niet meer uit geld en machines, maar uit informatie en kennis.
c. De lerende organisatie: stimuleert communicatie en samenwerking zodat iedereen zich betrokken voelt bij
het onderkennen en oplossen van problemen, waardoor de organisatie in staat is voortdurend te
experimenteren, zich te verbeteren, en zijn mogelijkheden te verruimen. De lerende organisatie is gebaseerd
op gelijkheid, open informatie, weinig hiërarchie, en een cultuur die aanpassingsvermogen en participatie
aanmoedigt. De waarde van de lerende organisatie is in wezen probleemoplossing, in tegenstelling tot de
traditionele organisatie die ontworpen was met het oog op efficiency.
3. Efficiënt presteren versus de lerende organisatie;
Paradigma mechanisch systeem: Paradigma natuurlijk systeem:
- Verticale structuur - Horizontale structuur
- Starre cultuur - Aanpassingscultuur
- Concurrentiestrategie - Samenwerkingsstrategie
- Formele systemen - Gedeelde informatie
- Routinetaken - Rollen met empowerment
Het kost moderne managers veel moeite om hun organisaties in lerende organisaties te veranderen. De
uitdaging is dat ze enige mate van stabiliteit moeten handhaven, terwijl ze tegelijkertijd aanzetten tot
verandering in de richting van het nieuwe paradigma, dat wil zeggen navigeren tussen orde en chaos.
> Analyseniveaus
De organisatietheorie concentreert zich voornamelijk op het analyseniveau 1. Het individu
‘organisatie’, maar verliest groepen en omgeving niet uit het oog. Het gedrag
van mensen – niet van individuen – wordt ook meegenomen. De 2. De groep/afdeling
organisatietheorie is een macrobenadering, omdat de hele organisatie als Verzameling van individuen die
eenheid geanalyseerd wordt. samenwerken
Organisatiegedrag: de microbenadering die de individuen binnen organisaties 3. De organisatie
beschouwt als de relevantie eenheden voor analyses. Onderzoekt bijv.
Verzameling groepen/ afdelingen
motivatie, leiderschapsstijl, persoonlijkheid en cognitieve verschillen.
die samen de totale organisatie
Mesotheorie: ‘tussenin’, analyse over de invloed van individuen op groepen en vormen
andersom.
4. Het organisatienetwerk
Groep organisaties waarmee één
organisatie in contact staat
Hoofdstuk 1 Organisaties en organisatietheorie
Wat is de aard van moderne organisaties en de organisatietheorie?
Organisatietheorie is geen verzameling van feiten, maar een manier van denken over organisaties. Het is een
methode om organisaties nauwkeuriger en diepgaander te bekijken en te analyseren.
> Actuele uitdagingen voor managers en organisaties
1. Wereldwijde concurrentie; de toenemende onderlinge afhankelijkheid van organisaties op mondiaal niveau
biedt voordelen, maar maakt ook de omgeving voor bedrijven buitengewoon complex en concurrerend.
2. Vernieuwing van de organisatie; de uitdaging voor organisaties in de meeste landen ligt er om veranderingen
te omarmen of zelfs aan te brengen.
3. E-commerce; doordat het internet bedrijven in staat stelt zonder tussenpersoon te handelen, schrapt het
grenzen tussen organisaties en maakt het samenwerking mogelijk op niet eerder vertoonde schaal.
4. Kennis- en informatiemanagement; de toenemende nadruk op kennismanagement en het besef dat de
organisatie de ideeën van eenieder (en niet alleen de top) kan gebruiken, leidt tot plattere
organisatiestructuren en meer betrokkenheid van werknemers.
5. Diversiteit; mensen met een uiteenlopende etnische en culturele achtergrond brengen allerlei stijlen in en
organisaties moeten leren deze diversiteit te verwelkomen en tot in de hoogste regionen te integreren.
6. Ethiek en sociale verantwoordelijkheid; steeds meer bedrijven gaan aan hoge normen voldoen als het gaat
om ethische en sociale verantwoordelijkheid.
> Wat is een organisatie
Organisaties zijn sociale eenheden die gericht zijn op een doel, ontworpen zijn als systemen van bewust
gestructureerde en gecoördineerde activiteiten, en verbonden zijn met de externe omgeving. Voornaamste element;
mensen en hun onderlinge relaties.
Belang:
1. Middelen bijeenbrengen om gewenste doelen en resultaten te bereiken.
2. Goederen en diensten efficiënt produceren.
3. Innovatie stimuleren.
4. Moderne productie- en computertechnologie toepassen.
5. Zich aanpassen aan een veranderende omgeving en die beïnvloeden.
6. Waarde creëren voor eigenaren, klanten en werknemers.
7. Ruimte bieden voor continue uitdagingen op het gebied van diversiteit, ethiek, carrièrepatronen, motivatie
en coördinatie van werknemers.
> De organisatie als systeem
Om een organisatie te begrijpen, moeten we haar zien als een systeem. Een systeem is een serie onderling
verbonden elementen die haar input uit de omgeving krijgt, deze transformeert en de output terugstuurt naar de
externe omgeving.
1. Gesloten systeem: niet afhankelijk van zijn omgeving, autonoom, begrensd en (onscherp) afgesloten van de
buitenwereld. Er wordt uitgegaan van het interne ontwerp van de organisatie. Volledig gesloten bestaat niet.
2. Open systeem: moet in wisselwerking staan met de omgeving om te overleven; het gebruikt middelen en
exporteert ze naar de omgeving. Voortdurende aanpassing is nodig.
3. Subsystemen: een organisatie bestaat uit meerdere subsystemen. Die voeren vijf essentiële functies uit:
boundary spanning heeft te maken met de input en output en bestrijkt meerdere gebieden binnen de
organisatie. Productie, onderhoud en aanpassing hebben te maken met het transformatieproces.
Management is een apart subsysteem, dat andere onderdelen van de organisatie aanstuurt en coördineert.
, 4. Configuratie van Mintzberg: Mintzberg’s afbeelding van een organisatie bestaat uit vijf onderdelen die
variëren in omvang en belangrijkheid, afhankelijk van verschillende factoren. De onderdelen zijn:
a. De technische kern; primaire transformatie van input en output.
b. Technische ondersteuning; helpt de organisatie zich aan de omgeving aan te passen.
c. Administratieve ondersteuning; soepel laten functioneren en onderhouden van de organisatie.
d. Middenmanagement; verantwoordelijk voor de implementatie en coördinatie op afdelingsniveau.
e. Topmanagement; draagt zorg voor richting, strategieën, doelen en beleid voor de hele organisatie.
> Dimensies van organisatieontwerp
Om organisaties te begrijpen, moet men zowel de structurele als de contextuele dimensies van het ontwerp
onderzoeken. Die staan in wisselwerking met elkaar.
1. Structurele dimensies: leveren de etiketten van de interne kenmerken, waardoor organisaties gemeten en
met elkaar vergeleken kunnen worden. Formalisatie (hoeveelheid schriftelijke documenten van gedrag en
activiteiten), specialisatie (mate waarin taken opgesplitst zijn), gezagshiërarchie* (verticale lijnen op het
organogram), centralisatie (het hiërarchisch niveau dat beslissingsbevoegdheden heeft), professionalisme
(aantal jaren van de benodigde opleidingen) en personeelsratio (verdeling werknemers over verschillende
functies) zijn structurele dimensies.
*Hiërarchie is nauw verwant aan de span of control: het aantal werknemers dat onder een bepaalde
manager valt. Bij een kleine span of control zijn er veel hiërarchische lagen. Bij een grote span of control zijn
de gezagslijnen veel korter.
2. Contextuele dimensies: een serie overlappende elementen die de hele organisatie beschrijven. Hieruit is het
kader af te leiden dat de structurele dimensies beïnvloedt en vormt. Omvang (aantal werknemers),
organisatietechnologie (de acties en technieken van het productiesysteem), omgeving (alle elementen
buiten de grenzen van de organisatie), doelen en strategie (actieplan dat de activiteiten beschrijft voor de
interactie met de omgeving en verwezenlijking van de doelen), en organisatiecultuur (waarden en normen)
zijn contextuele dimensies.
Vb: grote omvang, routinetechnologie en stabiele omgeving leiden tot een sterke formalisatie,
specialisatie en centralisatie.
> De ontwikkeling van organisatietheorie en -ontwerp
1. Geschiedenis;
a. Het Scientific management (Taylor) stelde dat beslissingen over functie- en organisatieontwerp gebaseerd
moesten zijn op exacte, wetenschappelijke procedures na een zorgvuldig onderzoek van individuele
situaties, en richtte zich met name op de technische kern (het werk dat op de werkvloer wordt gedaan).
b. Het Besturingsprincipe kijkt naar het ontwerp en het functioneren van de organisatie als geheel. Bijv. de
veertien managementprincipes van Henri Fayol. Hieruit ontstonden veel bureaucratische organisaties.
c. De Hawthorne-studies waren een doorbraak; deze serie experimenten lieten blijken dat een positieve
behandeling van werknemers hun motivatie en productiviteit gunstig beïnvloeden. De benadering van
menselijke relaties leverden een belangrijke bijdrage aan de studie van management en organisaties, maar
het hiërarchisch systeem en de bureaucratische benadering die werden ontwikkeld tijdens de Industriële
Revolutie bleven de belangrijkste benadering voor het ontwerp en functioneren van organisaties, tot ±1980.
Toen de (mondiale) concurrentie toenam, leidde dit tot problemen.
d. De Contingentietheorie past bij de portmoderne wereld door het idee dat organisaties niet identiek zijn en
dat factoren afhangen van andere factoren.
2. Het postmoderne organisatieparadigma (=gemeenschappelijk kader/gedachtepatroon);
a. Huidige organisaties verschuiven van een paradigma dat gebaseerd is op mechanische systemen, naar een
dat gebaseerd is op natuurlijke, biologische systemen.
, b. Onvoorspelbare karakter van de wereld nieuw paradigma dat gericht is op een kleinere omvang en
flexibele, decentrale structuren die horizontale samenwerking benadrukt. Scheidslijnen tussen organisaties
vervagen nu concurrenten partnerschappen vormen om wereldwijd de concurrentie het hoofd te bieden. De
voornaamste kapitaalvorm bestaat niet meer uit geld en machines, maar uit informatie en kennis.
c. De lerende organisatie: stimuleert communicatie en samenwerking zodat iedereen zich betrokken voelt bij
het onderkennen en oplossen van problemen, waardoor de organisatie in staat is voortdurend te
experimenteren, zich te verbeteren, en zijn mogelijkheden te verruimen. De lerende organisatie is gebaseerd
op gelijkheid, open informatie, weinig hiërarchie, en een cultuur die aanpassingsvermogen en participatie
aanmoedigt. De waarde van de lerende organisatie is in wezen probleemoplossing, in tegenstelling tot de
traditionele organisatie die ontworpen was met het oog op efficiency.
3. Efficiënt presteren versus de lerende organisatie;
Paradigma mechanisch systeem: Paradigma natuurlijk systeem:
- Verticale structuur - Horizontale structuur
- Starre cultuur - Aanpassingscultuur
- Concurrentiestrategie - Samenwerkingsstrategie
- Formele systemen - Gedeelde informatie
- Routinetaken - Rollen met empowerment
Het kost moderne managers veel moeite om hun organisaties in lerende organisaties te veranderen. De
uitdaging is dat ze enige mate van stabiliteit moeten handhaven, terwijl ze tegelijkertijd aanzetten tot
verandering in de richting van het nieuwe paradigma, dat wil zeggen navigeren tussen orde en chaos.
> Analyseniveaus
De organisatietheorie concentreert zich voornamelijk op het analyseniveau 1. Het individu
‘organisatie’, maar verliest groepen en omgeving niet uit het oog. Het gedrag
van mensen – niet van individuen – wordt ook meegenomen. De 2. De groep/afdeling
organisatietheorie is een macrobenadering, omdat de hele organisatie als Verzameling van individuen die
eenheid geanalyseerd wordt. samenwerken
Organisatiegedrag: de microbenadering die de individuen binnen organisaties 3. De organisatie
beschouwt als de relevantie eenheden voor analyses. Onderzoekt bijv.
Verzameling groepen/ afdelingen
motivatie, leiderschapsstijl, persoonlijkheid en cognitieve verschillen.
die samen de totale organisatie
Mesotheorie: ‘tussenin’, analyse over de invloed van individuen op groepen en vormen
andersom.
4. Het organisatienetwerk
Groep organisaties waarmee één
organisatie in contact staat
