Kennis blok 4 Reorganisatie en uitstroom
Week 1
Opensysteembenadering
Model = Katz en Kahn (1978).
“De organisaties zijn open systemen die hun energie aan de omgeving ontlenen en hun
voortbestaan danken aan de functies die zij voor hun omgeving vervullen.”
Door het leveren van prestaties ontvangt de organisatie energie (geld). Deze energie is nodig
voor het verwerven van de hulpbronnen. Met die hulpbronnen is de organisatie in staat de
cyclus van invoer, doorvoer en uitvoer in stand te houden. Tussen de organisatie en haar
omgeving is er daarom sprake van een ruilbetrekking.
De organisatie staat in wisselwerking met de omgeving en de aard van die wisselwerking
bepaalt of de organisatie kan blijven doorgaan met haar activiteiten.
Oorzaken/ aanleiding voor verandering
Je hebt externe en interne oorzaken.
Externe oorzaken zijn bijvoorbeeld:
Afnemers (smaak, voorkeur, koopkracht)
Overheid
Technologische ontwikkelingen
Concurrenten
Economie
Interne oorzaken zijn bijvoorbeeld:
Verdeling van taken wijzigen.
Problemen die opgelost moeten worden.
Onvrede bij medewerkers over de organisatie.
Samenwerkingsverbanden van mensen die eigen opvattingen hebben over de
onderlinge verhoudingen, een billijke beloning, de manier van leidinggeven en de
aard van het werk.
1
,Er is sprake van een organisatie verandering als er wijzigingen in de bestaande manieren
van werken worden aangebracht, die betrekking hebben op meerdere personen en/of
organisatorische eenheden en als die een permanent karakter krijgen.
Interne druk
Externe druk Beslissing om te
Aantrekkelijke alternatieven veranderen
Aanpak veranderingsproces
Kan op basis van 2 benaderingen.
Ontwerpbenadering.
Top down (het management van boven bepaald)
Geplande aanpak (alles wordt precies vastgesteld)
Ontwikkelbenadering .
Bottom up (medewerkers hebben meer invloed bij deze benadering)
Ontwikkelaanpak
Verschillende fases in organisatieverandering, Alblas & Wijsman
1. Oriëntatiefase.
a. Hier wordt nagegaan of er voldoende aanleiding is om het functioneren van
de organisatie te veranderen.
2. Bepalen van de verandering.
a. Als duidelijk is wat de oorzaak is, kan gericht worden gezocht naar een
passende oplossing.
b. Het gaat hier om het vaststellen van de gewenste situatie. “Wat wil men
bereiken met de veranderingen?”
3. Opstellen plan van aanpak (van boven naar beneden)
a. Hier moeten de volgende dingen worden vastgesteld:
i. Activiteiten bepalen
ii. Volgorde bepalen
iii. Plannen, tijd
iv. Verantwoordelijke
4. Uitvoeren plan van aanpak
5. Evaluatie (geeft structuur)
a. Twee vormen van evaluatie:
b. Procesevaluatie: “Is het plan van verandering goed uitgevoerd?”
c. Productevaluatie: “Is het beoogde doel bereikt?”
2
, Aangrijpingspunten voor verandering
Aangrijpingspunten van verandering
Verandering in de inrichting: (structuur v.d. organisatie)
Als de inrichting veranderd, veranderen ook de
werkzaamheden of vormen van samenwerking van de
organisatieleden.
Verandering in de interne afstemming: (onderlinge verhoudingen in de organisatie)
Dit is een goede verandering voor het beter functioneren van de medewerkers, maar nog
niet voldoende om de veronderstelde verbeteringen tot stand te brengen.
= cultuurverandering.
Verandering in de externe afstemming: (in relaties met groepen in de omgeving)
Problemen met groeperingen in de omgeving van de organisatie, zoals leveranciers,
afnemers, concurrenten, subsidieverschaffers en banken kunnen worden aangepakt en
opgelost door veranderingen in de externe afstemming.
Reorganisatie: personele kant
Dijkstra reorganisatie
Aanleiding voor een reorganisatie volgens Dijkstra:
Overheadkosten terugdringen
o Bijvoorbeeld locatie samenvoegen om kosten te besparen.
Veranderingen op technologisch vlak
Afstoten minder rendabele onderdelen
o Winstgevendheid verhogen door minder medewerkers.
Negatieve bedrijfseconomische ontwikkelingen
Verslechterende marktomstandigheden
Strengere maatschappelijke eisen
Noodzaak om te fuseren of intensief samen te werken
‘life cycle’-ontwikkelingen
o Er is geen behoefte meer aan bepaalde diensten of dingen.
Centralisatie of decentralisatie
Andere management- of organisatiefilosofie
Nieuwe kansen in de markt
Nieuwe producten ontwikkelen en op de markt zetten
3
Week 1
Opensysteembenadering
Model = Katz en Kahn (1978).
“De organisaties zijn open systemen die hun energie aan de omgeving ontlenen en hun
voortbestaan danken aan de functies die zij voor hun omgeving vervullen.”
Door het leveren van prestaties ontvangt de organisatie energie (geld). Deze energie is nodig
voor het verwerven van de hulpbronnen. Met die hulpbronnen is de organisatie in staat de
cyclus van invoer, doorvoer en uitvoer in stand te houden. Tussen de organisatie en haar
omgeving is er daarom sprake van een ruilbetrekking.
De organisatie staat in wisselwerking met de omgeving en de aard van die wisselwerking
bepaalt of de organisatie kan blijven doorgaan met haar activiteiten.
Oorzaken/ aanleiding voor verandering
Je hebt externe en interne oorzaken.
Externe oorzaken zijn bijvoorbeeld:
Afnemers (smaak, voorkeur, koopkracht)
Overheid
Technologische ontwikkelingen
Concurrenten
Economie
Interne oorzaken zijn bijvoorbeeld:
Verdeling van taken wijzigen.
Problemen die opgelost moeten worden.
Onvrede bij medewerkers over de organisatie.
Samenwerkingsverbanden van mensen die eigen opvattingen hebben over de
onderlinge verhoudingen, een billijke beloning, de manier van leidinggeven en de
aard van het werk.
1
,Er is sprake van een organisatie verandering als er wijzigingen in de bestaande manieren
van werken worden aangebracht, die betrekking hebben op meerdere personen en/of
organisatorische eenheden en als die een permanent karakter krijgen.
Interne druk
Externe druk Beslissing om te
Aantrekkelijke alternatieven veranderen
Aanpak veranderingsproces
Kan op basis van 2 benaderingen.
Ontwerpbenadering.
Top down (het management van boven bepaald)
Geplande aanpak (alles wordt precies vastgesteld)
Ontwikkelbenadering .
Bottom up (medewerkers hebben meer invloed bij deze benadering)
Ontwikkelaanpak
Verschillende fases in organisatieverandering, Alblas & Wijsman
1. Oriëntatiefase.
a. Hier wordt nagegaan of er voldoende aanleiding is om het functioneren van
de organisatie te veranderen.
2. Bepalen van de verandering.
a. Als duidelijk is wat de oorzaak is, kan gericht worden gezocht naar een
passende oplossing.
b. Het gaat hier om het vaststellen van de gewenste situatie. “Wat wil men
bereiken met de veranderingen?”
3. Opstellen plan van aanpak (van boven naar beneden)
a. Hier moeten de volgende dingen worden vastgesteld:
i. Activiteiten bepalen
ii. Volgorde bepalen
iii. Plannen, tijd
iv. Verantwoordelijke
4. Uitvoeren plan van aanpak
5. Evaluatie (geeft structuur)
a. Twee vormen van evaluatie:
b. Procesevaluatie: “Is het plan van verandering goed uitgevoerd?”
c. Productevaluatie: “Is het beoogde doel bereikt?”
2
, Aangrijpingspunten voor verandering
Aangrijpingspunten van verandering
Verandering in de inrichting: (structuur v.d. organisatie)
Als de inrichting veranderd, veranderen ook de
werkzaamheden of vormen van samenwerking van de
organisatieleden.
Verandering in de interne afstemming: (onderlinge verhoudingen in de organisatie)
Dit is een goede verandering voor het beter functioneren van de medewerkers, maar nog
niet voldoende om de veronderstelde verbeteringen tot stand te brengen.
= cultuurverandering.
Verandering in de externe afstemming: (in relaties met groepen in de omgeving)
Problemen met groeperingen in de omgeving van de organisatie, zoals leveranciers,
afnemers, concurrenten, subsidieverschaffers en banken kunnen worden aangepakt en
opgelost door veranderingen in de externe afstemming.
Reorganisatie: personele kant
Dijkstra reorganisatie
Aanleiding voor een reorganisatie volgens Dijkstra:
Overheadkosten terugdringen
o Bijvoorbeeld locatie samenvoegen om kosten te besparen.
Veranderingen op technologisch vlak
Afstoten minder rendabele onderdelen
o Winstgevendheid verhogen door minder medewerkers.
Negatieve bedrijfseconomische ontwikkelingen
Verslechterende marktomstandigheden
Strengere maatschappelijke eisen
Noodzaak om te fuseren of intensief samen te werken
‘life cycle’-ontwikkelingen
o Er is geen behoefte meer aan bepaalde diensten of dingen.
Centralisatie of decentralisatie
Andere management- of organisatiefilosofie
Nieuwe kansen in de markt
Nieuwe producten ontwikkelen en op de markt zetten
3
