Beleid en besluit – Hoorcollege 1, 31 maart. Artikel Elster
Introductie, groene en rode draad
Wat is het verschil tussen een obstakel en een mechanisme?
• Centrale vraag cursus: waarom pakken beleid en besluitvorming vaak zo anders uit dan
gewenst of gedacht?
• In deze vraag wordt gerefereerd naar normatieve en empirische theorie → hoe je het zou
willen (normatief) en hoe het in het echt gaat (empirisch)
Rationeel model als beginpunt; hoe je beleid idealiter zou maken. Beleid maken is in dit model:
1. Goed je verstand gebruiken
2. First things first → in goede volgorde dingen doen
Als je dit tekent in fasen van beleidsproces, dan:
Agendavorming → beleidsvoorbereiding
→ beleidsbepaling → beleidsuitvoering
→ dan weer beleidsevaluatie → dan
weer agendavorming
Probleem = we hebben normen voor
hoe we de werkelijkheid zouden willen
en we hebben de werkelijkheid zelf.
Kloof tussen werkelijkheid en wat je
wilt, als deze kloof te groot wordt, dan
ga je iets doen om de kloof te
verkleinen.
Wereld zien we als factoren die op
elkaar inwerken.
Model/ causaal model; hele keten van factoren/ actoren.
Bij beleidsbepaling zo invullen dat de normen en de werkelijkheid op elkaar gaan lijken. Daarna
beleid uitgevoerd → in de uitvoering, de uitvoerder doet precies wat beleidsvormer heeft bedacht.
Uitvoerder heeft geen eigen doelen, voert gewoon beleid uit. Dan evalueren: is het uitgepakt zoals je
wilt.
ECHTER; in de praktijk loopt het toch vaker anders dan gewenst of gedacht:
• Rode draad
• Rode draad-mechanismen → die zorgen ervoor dat beleid anders uitpakt dan we willen
, het beleidsproces is de groene
draad → hoe je het zou willen
hebben
rode draad onderbreekt
groene draad, zorgen dat ze in
de praktijk nooit werken zoals
we willen.
Dit plaatje komt van Gijs Kuypers = de man van de groene draad. Volgers hem is de rode draad het
draad van de beleidsvormer, draad van de politicus (gaat om macht, manipulatie etc. niet zo
rationeel). Groende draad is draad van beleidsontwikkeling (ambtenaar, rationeel).
Als je op analytische manier naar beleid kijkt, dan zie je het als een rationeel proces. Op politieke
manier kijken, dan kijk je meer naar aspecten van macht.
Stromenmodel gaat over agendavorming, hoe komen we ineens op het idee om ergens beleid over
te gaan maken.
Barrièremodel gaat over het hele beleidscyclus, kijkt vanuit één perspectief → vooral macht, de
hindermacht, dit is macht om beleid tegen te houden.
Wat zijn voorwaarden van groene draadpraktijk?:
1. Unitaire besluitvormer → één plek waar besluit wordt genomen, liever ook één persoon
2. Volledige informatie
3. Loyale uitvoerders → de mensen die het uitvoeren moeten echt doen wat jij zegt
4. Vermogen om eigen beleid kritisch te evalueren (bovenin de cyclus). Met evaluatie je beleid
verbeteren
Voorbeeld: de verlichte despoot → Frederik de grote van Pruisen 1712 – 1786. Op het graf van
Frederik liggen aardappels, dit is een directe verwijzing naar het Kartoffelbefehl in 1756; ze moesten
aardappelen groeien, want graanoogsten mislukten vaak. Einde aan hongersnood door aardappel in
Duitsland. Frederik volgt de cyclus van groene draad → stopt veel kennis en informatie in beleid.
Wij hebben geen unitaire besluitvormer, dus we zijn constant bezig met rode draad.
1. Unitaire besluitvormer:
Amerika is een federatie
In NL en Frankrijk centralisatie → macht ligt in het midden. In nl niet één persoon die de baas
is. in Rusland/ Korea/ China één baas → één besluitvormer. Als je dan kijkt naar groene
draad proces, moet deze persoon in staat zijn om het hele proces te besluiten.
2. Volledige informatie:
Als je goed vijf stappen uit wilt werken, moet je alle info hebben, je moet van alles snappen
en weten.
, Je moet snappen waarom mensen bepaalde besluiten nemen. Unitaire besluitvormer mist
vaak veel informatie, omdat bij unitaire besluitvormer ben je bang om je mening en info te
delen. Bang omdat de besluitvormer het niet met je eens is en je zal straffen → hierdoor
geen informatie uitwisselen.
Gedeelde besluitvormer komt daarentegen minder makkelijk tot een besluit, maar heeft wel
betere en meer info. Meer open besluitvorming, maar duurt ook langer.
3. Loyale uitvoerders: opstanden in het onderwijs. Mensen die iets anders willen met het
beleid.
4. Vermogen beleid kritisch te evalueren: Erduan/ Putin evalueert beleid niet goed.
Dus voorwaardes niet helemaal aan houden → leidt tot rode draad mechanismen van onbedoelde
effecten.
Onderscheid mechanismen en obstakels= er zijn altijd mechanismen. Altijd mechanismes die ervoor
zorgen dat dingen anders gaan dan je wilt. Voorbeeld onderwijs; onderwijs geïnstitutionaliseerd, zit
in je hoofd → hier ‘pad afhankelijkheid’ gecreëerd. Dus als je een oplossing hebt voor een probleem
en dingen hebt geïnvesteerd, dan heb je pad afhankelijkheid geschrapen. Verandering naar nieuwe
oplossingen wordt lastiger omdat je pad afhankelijkheid hebt en pad afhankelijkheid is de oplossing
van gisteren zeg maar. Dit zijn mechanismen (je denkt bij mechanismen vaak aan iets wat te veel is).
een oplossing kun je niet opzij vegen. Mechanismen zijn problemen die eigenlijk altijd optreden.
Obstakel= een tekort, iets wat onoplosbaar is. Obstakel kun je opzij vegen. Obstakel is
onvermijdbaar. Problemen die je hebt in het tot stand komen en uitvoering van beleid en strategie
die potentieel oplosbaar zijn. Voorbeeld;
1) Geldgebrek
2) Tijdsdruk
3) Weerstand (opstanden); maar weerstand zou je kunnen overwinnen. Ook wel mechanisme
aspecten in weerstand.
Weerstand in:
• Samenleving → middenveld, sociale bewegingen, spontane protesten
• Politiek stelsel → politieke partijen, rivaliserende ambtenarijen
• Partijen → facties, ‘bloedgroepen’, concurrenten
• Regering → coalitiepartners
Weerstand → compromissen → ‘vage’ doelen → halfslachtigheid
4) Bureaucratie
Schijnbare machine:
• Centralisatie
• Hiërarchie
• Formalisatie
• Standaardisatie
• Specialisatie
Als je een unitaire besluitvormer hebt, als uitvoerders loyaal zijn en er volledige informatie is,
dan kan je problemen oplossen door een bureaucratische machine in te richten. Zoals de
McDonalds.
, Maar; ‘bureaucratic drift’, lijkt een beetje op pad afhankelijkheid. In bureaucratie raak je gehecht
aan je positie. Probleem is dus bureaucratie verandert niet mee in veranderende omgeving. Het
tot stand komen van een bureaucratie vereist het overkomen van obstakels, en als je
bureaucratie hebt ontstaat mechanisme van bureacratic drift.
In elkaar draaien van een bureaucratie is een obstakel.
5) Begrensde rationaliteit
Een term van ‘Herbert Simon’! = belangrijke naam. Simon zei; je hebt volledige informatie nodig
om een probleem te kunnen oplossen, maar … “the capacity of the human mind for formulating
and solving complex problems is very small compared with the size of the problems whose
solution is required for objectively rational behavior in the real world”. = wat wij met zijn allen
kunnen is eigenlijk maar een klein beetje van wat nodig is om tot een ideale oplossing van
problemen te komen.
Er zijn grenzen aan de rationaliteit:
Bounded rationality (Herbert Simon)
• Intentioneel rationeel, maar beperkt (we willen rationeel, we willen intentioneel tot een
goede oplossing komen, maar lukt soms niet)
• Dus niet: non-rationeel of irrationeel
Tweedledige begrensdheid:
1. Fysieke (cognitieve) limieten; informatie verwerking → kennis → vooruitzicht (we hebben
heel veel informatie maar die kunnen we niet allemaal overzien). Dus 1= datgene wat we
begrijpen, begrijpen we niet helemaal omdat we niet genoeg fysieke capaciteit hebben)
2. Taallimieten; vocabulaire, taalgevoel → articuleren kennis en gevoel. Dus 2= de manier
waarop we de wereld begrijpen, structureert ook hetgeen dat we begrijpen.
Voorbeeld: cognitieve limieten: schaakspel
• Op elk moment zijn er ongeveer 30 toegestane zetten
• Voor het doen van één zet en voor de reacties hierop moet men rekening houden met 10 tot
de derde mogelijkheden
• Bij gemiddelde spellengte van veertig zetten moet men rekening houden met 10 tot de 120ste
mogelijkheden
• Voor de huidige generatie mensen en computers is dit te veel
➔ Je hebt heeel veel mogelijkheden → miljoenen. Is dit een obstakel of mechanisme? Groene
draad denkers zullen zeggen rekening houden met alle zetten kan, maar er is bounded
rationality, maar als je rekencapaciteit omhoog brengt, dan kan je tot een beste uitkomst
komen, komen tot objectieve rationaliteit. Groene draad denker zegt dit is een obstakel.
Rode draad denkers zeggen; nee, in de tegenzet zit ook een mechanisme; degene tegen wie
je speelt is zelf ook een handelende actor die beslissingen neemt. Deze handelt actief, neemt
beslissingen die je niet precies kunt overzien. Rode draad denker zou zeggen dit is
onoplosbaar, het is een mechanisme.
Mechanisme ontstaat omdat strategieën en beleid altijd neergezet worden in een context van
andere actoren die ook handelen.
Onderwijs als obstakel.
Introductie, groene en rode draad
Wat is het verschil tussen een obstakel en een mechanisme?
• Centrale vraag cursus: waarom pakken beleid en besluitvorming vaak zo anders uit dan
gewenst of gedacht?
• In deze vraag wordt gerefereerd naar normatieve en empirische theorie → hoe je het zou
willen (normatief) en hoe het in het echt gaat (empirisch)
Rationeel model als beginpunt; hoe je beleid idealiter zou maken. Beleid maken is in dit model:
1. Goed je verstand gebruiken
2. First things first → in goede volgorde dingen doen
Als je dit tekent in fasen van beleidsproces, dan:
Agendavorming → beleidsvoorbereiding
→ beleidsbepaling → beleidsuitvoering
→ dan weer beleidsevaluatie → dan
weer agendavorming
Probleem = we hebben normen voor
hoe we de werkelijkheid zouden willen
en we hebben de werkelijkheid zelf.
Kloof tussen werkelijkheid en wat je
wilt, als deze kloof te groot wordt, dan
ga je iets doen om de kloof te
verkleinen.
Wereld zien we als factoren die op
elkaar inwerken.
Model/ causaal model; hele keten van factoren/ actoren.
Bij beleidsbepaling zo invullen dat de normen en de werkelijkheid op elkaar gaan lijken. Daarna
beleid uitgevoerd → in de uitvoering, de uitvoerder doet precies wat beleidsvormer heeft bedacht.
Uitvoerder heeft geen eigen doelen, voert gewoon beleid uit. Dan evalueren: is het uitgepakt zoals je
wilt.
ECHTER; in de praktijk loopt het toch vaker anders dan gewenst of gedacht:
• Rode draad
• Rode draad-mechanismen → die zorgen ervoor dat beleid anders uitpakt dan we willen
, het beleidsproces is de groene
draad → hoe je het zou willen
hebben
rode draad onderbreekt
groene draad, zorgen dat ze in
de praktijk nooit werken zoals
we willen.
Dit plaatje komt van Gijs Kuypers = de man van de groene draad. Volgers hem is de rode draad het
draad van de beleidsvormer, draad van de politicus (gaat om macht, manipulatie etc. niet zo
rationeel). Groende draad is draad van beleidsontwikkeling (ambtenaar, rationeel).
Als je op analytische manier naar beleid kijkt, dan zie je het als een rationeel proces. Op politieke
manier kijken, dan kijk je meer naar aspecten van macht.
Stromenmodel gaat over agendavorming, hoe komen we ineens op het idee om ergens beleid over
te gaan maken.
Barrièremodel gaat over het hele beleidscyclus, kijkt vanuit één perspectief → vooral macht, de
hindermacht, dit is macht om beleid tegen te houden.
Wat zijn voorwaarden van groene draadpraktijk?:
1. Unitaire besluitvormer → één plek waar besluit wordt genomen, liever ook één persoon
2. Volledige informatie
3. Loyale uitvoerders → de mensen die het uitvoeren moeten echt doen wat jij zegt
4. Vermogen om eigen beleid kritisch te evalueren (bovenin de cyclus). Met evaluatie je beleid
verbeteren
Voorbeeld: de verlichte despoot → Frederik de grote van Pruisen 1712 – 1786. Op het graf van
Frederik liggen aardappels, dit is een directe verwijzing naar het Kartoffelbefehl in 1756; ze moesten
aardappelen groeien, want graanoogsten mislukten vaak. Einde aan hongersnood door aardappel in
Duitsland. Frederik volgt de cyclus van groene draad → stopt veel kennis en informatie in beleid.
Wij hebben geen unitaire besluitvormer, dus we zijn constant bezig met rode draad.
1. Unitaire besluitvormer:
Amerika is een federatie
In NL en Frankrijk centralisatie → macht ligt in het midden. In nl niet één persoon die de baas
is. in Rusland/ Korea/ China één baas → één besluitvormer. Als je dan kijkt naar groene
draad proces, moet deze persoon in staat zijn om het hele proces te besluiten.
2. Volledige informatie:
Als je goed vijf stappen uit wilt werken, moet je alle info hebben, je moet van alles snappen
en weten.
, Je moet snappen waarom mensen bepaalde besluiten nemen. Unitaire besluitvormer mist
vaak veel informatie, omdat bij unitaire besluitvormer ben je bang om je mening en info te
delen. Bang omdat de besluitvormer het niet met je eens is en je zal straffen → hierdoor
geen informatie uitwisselen.
Gedeelde besluitvormer komt daarentegen minder makkelijk tot een besluit, maar heeft wel
betere en meer info. Meer open besluitvorming, maar duurt ook langer.
3. Loyale uitvoerders: opstanden in het onderwijs. Mensen die iets anders willen met het
beleid.
4. Vermogen beleid kritisch te evalueren: Erduan/ Putin evalueert beleid niet goed.
Dus voorwaardes niet helemaal aan houden → leidt tot rode draad mechanismen van onbedoelde
effecten.
Onderscheid mechanismen en obstakels= er zijn altijd mechanismen. Altijd mechanismes die ervoor
zorgen dat dingen anders gaan dan je wilt. Voorbeeld onderwijs; onderwijs geïnstitutionaliseerd, zit
in je hoofd → hier ‘pad afhankelijkheid’ gecreëerd. Dus als je een oplossing hebt voor een probleem
en dingen hebt geïnvesteerd, dan heb je pad afhankelijkheid geschrapen. Verandering naar nieuwe
oplossingen wordt lastiger omdat je pad afhankelijkheid hebt en pad afhankelijkheid is de oplossing
van gisteren zeg maar. Dit zijn mechanismen (je denkt bij mechanismen vaak aan iets wat te veel is).
een oplossing kun je niet opzij vegen. Mechanismen zijn problemen die eigenlijk altijd optreden.
Obstakel= een tekort, iets wat onoplosbaar is. Obstakel kun je opzij vegen. Obstakel is
onvermijdbaar. Problemen die je hebt in het tot stand komen en uitvoering van beleid en strategie
die potentieel oplosbaar zijn. Voorbeeld;
1) Geldgebrek
2) Tijdsdruk
3) Weerstand (opstanden); maar weerstand zou je kunnen overwinnen. Ook wel mechanisme
aspecten in weerstand.
Weerstand in:
• Samenleving → middenveld, sociale bewegingen, spontane protesten
• Politiek stelsel → politieke partijen, rivaliserende ambtenarijen
• Partijen → facties, ‘bloedgroepen’, concurrenten
• Regering → coalitiepartners
Weerstand → compromissen → ‘vage’ doelen → halfslachtigheid
4) Bureaucratie
Schijnbare machine:
• Centralisatie
• Hiërarchie
• Formalisatie
• Standaardisatie
• Specialisatie
Als je een unitaire besluitvormer hebt, als uitvoerders loyaal zijn en er volledige informatie is,
dan kan je problemen oplossen door een bureaucratische machine in te richten. Zoals de
McDonalds.
, Maar; ‘bureaucratic drift’, lijkt een beetje op pad afhankelijkheid. In bureaucratie raak je gehecht
aan je positie. Probleem is dus bureaucratie verandert niet mee in veranderende omgeving. Het
tot stand komen van een bureaucratie vereist het overkomen van obstakels, en als je
bureaucratie hebt ontstaat mechanisme van bureacratic drift.
In elkaar draaien van een bureaucratie is een obstakel.
5) Begrensde rationaliteit
Een term van ‘Herbert Simon’! = belangrijke naam. Simon zei; je hebt volledige informatie nodig
om een probleem te kunnen oplossen, maar … “the capacity of the human mind for formulating
and solving complex problems is very small compared with the size of the problems whose
solution is required for objectively rational behavior in the real world”. = wat wij met zijn allen
kunnen is eigenlijk maar een klein beetje van wat nodig is om tot een ideale oplossing van
problemen te komen.
Er zijn grenzen aan de rationaliteit:
Bounded rationality (Herbert Simon)
• Intentioneel rationeel, maar beperkt (we willen rationeel, we willen intentioneel tot een
goede oplossing komen, maar lukt soms niet)
• Dus niet: non-rationeel of irrationeel
Tweedledige begrensdheid:
1. Fysieke (cognitieve) limieten; informatie verwerking → kennis → vooruitzicht (we hebben
heel veel informatie maar die kunnen we niet allemaal overzien). Dus 1= datgene wat we
begrijpen, begrijpen we niet helemaal omdat we niet genoeg fysieke capaciteit hebben)
2. Taallimieten; vocabulaire, taalgevoel → articuleren kennis en gevoel. Dus 2= de manier
waarop we de wereld begrijpen, structureert ook hetgeen dat we begrijpen.
Voorbeeld: cognitieve limieten: schaakspel
• Op elk moment zijn er ongeveer 30 toegestane zetten
• Voor het doen van één zet en voor de reacties hierop moet men rekening houden met 10 tot
de derde mogelijkheden
• Bij gemiddelde spellengte van veertig zetten moet men rekening houden met 10 tot de 120ste
mogelijkheden
• Voor de huidige generatie mensen en computers is dit te veel
➔ Je hebt heeel veel mogelijkheden → miljoenen. Is dit een obstakel of mechanisme? Groene
draad denkers zullen zeggen rekening houden met alle zetten kan, maar er is bounded
rationality, maar als je rekencapaciteit omhoog brengt, dan kan je tot een beste uitkomst
komen, komen tot objectieve rationaliteit. Groene draad denker zegt dit is een obstakel.
Rode draad denkers zeggen; nee, in de tegenzet zit ook een mechanisme; degene tegen wie
je speelt is zelf ook een handelende actor die beslissingen neemt. Deze handelt actief, neemt
beslissingen die je niet precies kunt overzien. Rode draad denker zou zeggen dit is
onoplosbaar, het is een mechanisme.
Mechanisme ontstaat omdat strategieën en beleid altijd neergezet worden in een context van
andere actoren die ook handelen.
Onderwijs als obstakel.
