Hoofdstuk 1 – inleiding
De publieke sfeer zit klem: aan de ene kant voeren ze complexe opdrachten uit,
ze moeten lastige onderwerpen en problemen aanpakken. Ze zijn verbonden met
politieke processen en democratische randvoorwaarden, openbaarheid
betrachten en verantwoording afleggen. Daarnaast is er toezicht, inspectie en
mediacontrole. Ook moeten ze klassieke waarden hooghouden zoals
rechtsstatelijkheid, rechtszekerheid en rechtsgelijkheid. Daarnaast moeten ze
onpartijdig en integer zijn.
Maar ze worden ok geacht om modern en prestatiegericht te zijn.
Bijvoorbeeld met targets, kpi’s en duidelijke plannen. Keuze gemaakt op
basis van kosten-batenafwegingen
How to principes en quick fixes blijken in de praktijk lastig toepasbaar.
Bij het aangaan van maatschappelijke opdrachten is het organiseren en managen
zelf een opdracht geworden.
Publiek management is hierdoor enorm gegroeid.
Twee reacties op de klem: verdere simplificatie, de complexiteit ontkennen en
eenvoudige oplossingen toepassen of lethargie, de publiek manager kiest ervoor
om niets anders te doen dan op de winkel te passen, want elke ingreep kan
leiden tot iets negatief.
Publiek management als praktijk: pogingen en activiteiten, gericht op het lieden
en runnen van publieke en semipublieke organisaties, inclusief alle aspecten
daarvan (intern management, kennismanagement, extern management.
Publiek management academisch: over de verzameling academische oriëntaties
op het managen in het publieke domein.
Management: getting things done through others.
Management veranderd steeds: eerst klassieke bureaucratisch, daarna New
Public Management, Publiek ondernemerschap en uiteindelijk netwerken en
procesmanagement. Uiteindelijk gaat het nu soms ook om leiderschap.
Leiderschap kan als vorm van management gezien worden waarbij het wel ook
juist gaat om de daadwerkelijke realisatie van mooie visies. Management kent
daarbij uiteenlopende visies, het kan bureaucratisch, bedrijfsmatig,
netwerkgericht of leiderschapsaspecten kennen.
New Public Management/managerialsm = bedrijfsmatige management.
Terwijl publieke organisaties veel meer privaat geworden en schemeren tussen
publiek-private zone, zijn private organisaties meer publiek geworden doordat ze
bezig zijn met MVO (maatschappelijk verantwoord ondernemen).
,PPS = publieke private samenwerking bijvoorbeeld gemeenten,
projectontwikkelaar en bouwbedrijven die samen werken om bijvoorbeeld
infrastructurele projecten te realiseren.
Er zijn vijf soorten publieke organisaties:
1. Publieke organisaties zoals ministeries en gemeenten, justitie en politie
2. Publieke uitvoeringsorganisaties, zoals dienstverlenend of toezichthoudende
organisaties die min of meer zelfstandig zijn.
3. Semipublieke en maatschappelijke organisaties> die sterk met de staat
verbonden zijn, maar op zijn minst voor financiering, maar statutair stichtingen of
verenigingen zijn en relatief zelfstandig.
4. Ketens en netwerken: waarin publieke maatschappelijke en private partijen
betrokken zijn.
5. Publieke-private samenwerking: waarin publieke en private spelers
samenwerken.
Je kunt binnen een organisatie managen, bijvoorbeeld het managen van
professionals. Of processen buiten de organisatie management, bijvoorbeeld
iemand die in netwerk participeert.
Publiek management = met en via andere dingen voor elkaar krijgen in publieke
domeinen, waarbij dat: zowel intern in organisaties als intern en extern via
organisaties of extern met andere organisaties kan zijn.
Managers zijn leidinggevende, ze kunnen bestuurders zijn, of gewone
leidinggevende in organisaties zijn.
Je hebt lijnmanagers en stafmanagers: lijnmanagers sturen divisies of clusters
aan en stafmanagers houden zich bezig met PIOFACH (personeel informatie
organisatie financiën automatisering controle of huisvesting en kunnen
bijvoorbeeld als human resources manager, financieel managers of
inkoopmanagers werken op diverse niveaus.
Daarnaast heb je nu ook nog projectleiders, procesmanagers of
programmamanagers. Deze voeren functies uit binnen de lijn/stafhierarchie.
Hoofdstuk 2 – maatschappelijke opdrachten en bestuurlijke
reacties
Publiek management is per definitie maatschappelijk: het kan niet los worden
gezien van maatschappelijke omstandigheden en maatschappelijke issues.
Managementacties zijn gericht op het aanpakken van maatschappelijke
vraagstukken en verwachten aan maatschappelijke verwachtingen, namelijk
prestatiegerichtheid.
, publiek management moet als een gelaagd probleem worden gezien: er
kunnen niet snel resultaten worden geboekt. En de verbinding tussen managen
en maatschappelijke context is gelaagd.
De klem
Aan de ene kant wil de maatschappij en vooral de politiek dat de zorgkosten
terugnemen, dat daar minder aan besteed wordt. Maar tegelijkertijd wordt er ook
verlangt dat de kwaliteit en dus de prestatie toeneemt. Deels kan dat
opgevangen worden met technologie, maar dat kost ook geld.
Drie maatschappelijke invloeden op de klem:
1. Globalisering: de mobiliteit van kapitaal, informatie en mensen het gaat om
het minder territoriaal gebonden zijn van economie, politiek en cultuur. Hierdoor
ontstaan grensoverschrijdende onderwerpen en problemen. Die worden niet
meer door individuele staten gereguleerd en opgelost. Hierdoor neemt de
complexiteit van regelgeving toe. Belangenorganisaties werken over grenzen van
staten heen (transnationaal) met elkaar enerzijds versterkt globalisering de
klem, want ook grensoverschrijdende issues en belangen met internationale
rechtssystemen, transnationale bedrijven en organisaties. Anderzijds biedt het
ook mogelijkheden tot samenwerking.
2. Individualisering: het verminderd sturend vermogen van de directe sociale
omgeving op het individu. Kenmerken van individualisering de-
institutionalisering, de-traditionalisering, privatisering, fragmentering,
heterogeniteit versterken de klem want geïndividualiseerde burgers
verwachten/eisen veel meer en die zijn vaak ook tegenstrijdig.
3. Technologisering: door nieuwe technologieën kan informatie makkelijker
gedeeld worden, maar hierdoor wordt de neiging om kritisch te zijn ook versterkt.
PDCA (Plan Do Check Act) wordt hierdoor aangewakkerd. Het werkt traditionele
bureaucratie in de hand. Er is toegang tot veel meer informatie deze kennis
kan sommige dossier uit de klem halen, maar het kan ook een probleem worden
(te veel kennis en mensen die doen alsof ze er verstand van hebben).
Multi-actor (meerdere actoren), die actoren bewegingen zich in verschillende
sectoren (multisectoraal) en uiteenlopende bestuurlijke niveaus (multilevel).
Bestuurlijke ontwikkelingen
- Jaren 70: Kenyaanse politiek
- Jaren 80: anti-keynesiaanse politiek (monetaristisch)
Eerst heel bureaucratisch, daarna economisering, wat overging in manageralism
(rationalisatie van publieke domeinen), wat veranderd in New Public
Management/entreperneurialsme (bedrijfsmatige aanpak), tegelijkertijd kwam
ook meer netwerken en de PPS constructie op hierdoor gingen meer taken
naar zelfstandig werkende uitvoeringsorganisaties.
Benchmarken: vergelijken met andere organisaties om eigen prestaties te meten.
, Prestatie paradox: het gericht verbeteren van prestaties kan prestaties
aantasten.
Hoofdstuk 3 – publieke managers: ficties en feiten
Publiek managers zijn sleutelfiguren geworden binnen de publieke sector deze
zijn niet onproblematisch en liggen de laatste jaren onder vuur.
Vooronderstellingen over publieke managers:
- De manager leidt af het echte werk wat houdt managen echt in?
- Er zijn te veel managers en ze zitten overal dit is een fictie en niet
aangetoond.
- Managers komen steeds meer uit het bedrijfsleven en werken allemaal
bedrijfsmatig veel komen juist uit het werkleven en hebben eerder
gewerkt.
veel al gaat het niet eens over managers maar over de toegenomen
verantwoordingsdruk. Maar managers hebben hier ook last van.
Het is een fictie om managers en bureaucratie aan elkaar gelijk te stellen.
Het is niet altijd de schuld van managers dat er schaalvergroting is,
vervreemding van professionals of de groei van bureaucratie.
Hoofdstuk 4 – bestuurlijke autonomie als strategisch vraagstuk
Bestuurlijke autonomie = de mate van vrijheid die publieke organisaties bezitten
om zonder toestemming van een minister of een andere politiek orgaan
beslissingen ten nemen die van invloed zijn op het gedrag van individuen in
gegeven maatschappelijke domeinen.
afgelopen jaren is het aantal publieke organisaties met hoge mate van
bestuurlijke autonomie sterk gegroeid.
aan de ene kant is dit een oplossing voor de bemoeizucht van politici, aan de
andere kant belemmert democratisch gekozen politici om die organisaties aan te
sturen, te controleren of ter verantwoording te roepen.
Fragmentatie is een gevolg van bestuurlijke autonomie allemaal autonome
organisaties met eigen verantwoordlijkheiden en uiteenlopende beleidsterreinen.
Tweetal uitdagingen zijn het gevolg:
1). Strategische managementuitdaging voor beleidsmakers: kosten van
coördinatie van het overheidsbeleid is toegenomen. Lastiger om coherent beleid
te maken en uit te voeren.
2). Bestuurlijke autonomie vormt ook een uitdaging voor de publieke managers
van de bestuurlijk autonome publieke organisaties.
De publieke sfeer zit klem: aan de ene kant voeren ze complexe opdrachten uit,
ze moeten lastige onderwerpen en problemen aanpakken. Ze zijn verbonden met
politieke processen en democratische randvoorwaarden, openbaarheid
betrachten en verantwoording afleggen. Daarnaast is er toezicht, inspectie en
mediacontrole. Ook moeten ze klassieke waarden hooghouden zoals
rechtsstatelijkheid, rechtszekerheid en rechtsgelijkheid. Daarnaast moeten ze
onpartijdig en integer zijn.
Maar ze worden ok geacht om modern en prestatiegericht te zijn.
Bijvoorbeeld met targets, kpi’s en duidelijke plannen. Keuze gemaakt op
basis van kosten-batenafwegingen
How to principes en quick fixes blijken in de praktijk lastig toepasbaar.
Bij het aangaan van maatschappelijke opdrachten is het organiseren en managen
zelf een opdracht geworden.
Publiek management is hierdoor enorm gegroeid.
Twee reacties op de klem: verdere simplificatie, de complexiteit ontkennen en
eenvoudige oplossingen toepassen of lethargie, de publiek manager kiest ervoor
om niets anders te doen dan op de winkel te passen, want elke ingreep kan
leiden tot iets negatief.
Publiek management als praktijk: pogingen en activiteiten, gericht op het lieden
en runnen van publieke en semipublieke organisaties, inclusief alle aspecten
daarvan (intern management, kennismanagement, extern management.
Publiek management academisch: over de verzameling academische oriëntaties
op het managen in het publieke domein.
Management: getting things done through others.
Management veranderd steeds: eerst klassieke bureaucratisch, daarna New
Public Management, Publiek ondernemerschap en uiteindelijk netwerken en
procesmanagement. Uiteindelijk gaat het nu soms ook om leiderschap.
Leiderschap kan als vorm van management gezien worden waarbij het wel ook
juist gaat om de daadwerkelijke realisatie van mooie visies. Management kent
daarbij uiteenlopende visies, het kan bureaucratisch, bedrijfsmatig,
netwerkgericht of leiderschapsaspecten kennen.
New Public Management/managerialsm = bedrijfsmatige management.
Terwijl publieke organisaties veel meer privaat geworden en schemeren tussen
publiek-private zone, zijn private organisaties meer publiek geworden doordat ze
bezig zijn met MVO (maatschappelijk verantwoord ondernemen).
,PPS = publieke private samenwerking bijvoorbeeld gemeenten,
projectontwikkelaar en bouwbedrijven die samen werken om bijvoorbeeld
infrastructurele projecten te realiseren.
Er zijn vijf soorten publieke organisaties:
1. Publieke organisaties zoals ministeries en gemeenten, justitie en politie
2. Publieke uitvoeringsorganisaties, zoals dienstverlenend of toezichthoudende
organisaties die min of meer zelfstandig zijn.
3. Semipublieke en maatschappelijke organisaties> die sterk met de staat
verbonden zijn, maar op zijn minst voor financiering, maar statutair stichtingen of
verenigingen zijn en relatief zelfstandig.
4. Ketens en netwerken: waarin publieke maatschappelijke en private partijen
betrokken zijn.
5. Publieke-private samenwerking: waarin publieke en private spelers
samenwerken.
Je kunt binnen een organisatie managen, bijvoorbeeld het managen van
professionals. Of processen buiten de organisatie management, bijvoorbeeld
iemand die in netwerk participeert.
Publiek management = met en via andere dingen voor elkaar krijgen in publieke
domeinen, waarbij dat: zowel intern in organisaties als intern en extern via
organisaties of extern met andere organisaties kan zijn.
Managers zijn leidinggevende, ze kunnen bestuurders zijn, of gewone
leidinggevende in organisaties zijn.
Je hebt lijnmanagers en stafmanagers: lijnmanagers sturen divisies of clusters
aan en stafmanagers houden zich bezig met PIOFACH (personeel informatie
organisatie financiën automatisering controle of huisvesting en kunnen
bijvoorbeeld als human resources manager, financieel managers of
inkoopmanagers werken op diverse niveaus.
Daarnaast heb je nu ook nog projectleiders, procesmanagers of
programmamanagers. Deze voeren functies uit binnen de lijn/stafhierarchie.
Hoofdstuk 2 – maatschappelijke opdrachten en bestuurlijke
reacties
Publiek management is per definitie maatschappelijk: het kan niet los worden
gezien van maatschappelijke omstandigheden en maatschappelijke issues.
Managementacties zijn gericht op het aanpakken van maatschappelijke
vraagstukken en verwachten aan maatschappelijke verwachtingen, namelijk
prestatiegerichtheid.
, publiek management moet als een gelaagd probleem worden gezien: er
kunnen niet snel resultaten worden geboekt. En de verbinding tussen managen
en maatschappelijke context is gelaagd.
De klem
Aan de ene kant wil de maatschappij en vooral de politiek dat de zorgkosten
terugnemen, dat daar minder aan besteed wordt. Maar tegelijkertijd wordt er ook
verlangt dat de kwaliteit en dus de prestatie toeneemt. Deels kan dat
opgevangen worden met technologie, maar dat kost ook geld.
Drie maatschappelijke invloeden op de klem:
1. Globalisering: de mobiliteit van kapitaal, informatie en mensen het gaat om
het minder territoriaal gebonden zijn van economie, politiek en cultuur. Hierdoor
ontstaan grensoverschrijdende onderwerpen en problemen. Die worden niet
meer door individuele staten gereguleerd en opgelost. Hierdoor neemt de
complexiteit van regelgeving toe. Belangenorganisaties werken over grenzen van
staten heen (transnationaal) met elkaar enerzijds versterkt globalisering de
klem, want ook grensoverschrijdende issues en belangen met internationale
rechtssystemen, transnationale bedrijven en organisaties. Anderzijds biedt het
ook mogelijkheden tot samenwerking.
2. Individualisering: het verminderd sturend vermogen van de directe sociale
omgeving op het individu. Kenmerken van individualisering de-
institutionalisering, de-traditionalisering, privatisering, fragmentering,
heterogeniteit versterken de klem want geïndividualiseerde burgers
verwachten/eisen veel meer en die zijn vaak ook tegenstrijdig.
3. Technologisering: door nieuwe technologieën kan informatie makkelijker
gedeeld worden, maar hierdoor wordt de neiging om kritisch te zijn ook versterkt.
PDCA (Plan Do Check Act) wordt hierdoor aangewakkerd. Het werkt traditionele
bureaucratie in de hand. Er is toegang tot veel meer informatie deze kennis
kan sommige dossier uit de klem halen, maar het kan ook een probleem worden
(te veel kennis en mensen die doen alsof ze er verstand van hebben).
Multi-actor (meerdere actoren), die actoren bewegingen zich in verschillende
sectoren (multisectoraal) en uiteenlopende bestuurlijke niveaus (multilevel).
Bestuurlijke ontwikkelingen
- Jaren 70: Kenyaanse politiek
- Jaren 80: anti-keynesiaanse politiek (monetaristisch)
Eerst heel bureaucratisch, daarna economisering, wat overging in manageralism
(rationalisatie van publieke domeinen), wat veranderd in New Public
Management/entreperneurialsme (bedrijfsmatige aanpak), tegelijkertijd kwam
ook meer netwerken en de PPS constructie op hierdoor gingen meer taken
naar zelfstandig werkende uitvoeringsorganisaties.
Benchmarken: vergelijken met andere organisaties om eigen prestaties te meten.
, Prestatie paradox: het gericht verbeteren van prestaties kan prestaties
aantasten.
Hoofdstuk 3 – publieke managers: ficties en feiten
Publiek managers zijn sleutelfiguren geworden binnen de publieke sector deze
zijn niet onproblematisch en liggen de laatste jaren onder vuur.
Vooronderstellingen over publieke managers:
- De manager leidt af het echte werk wat houdt managen echt in?
- Er zijn te veel managers en ze zitten overal dit is een fictie en niet
aangetoond.
- Managers komen steeds meer uit het bedrijfsleven en werken allemaal
bedrijfsmatig veel komen juist uit het werkleven en hebben eerder
gewerkt.
veel al gaat het niet eens over managers maar over de toegenomen
verantwoordingsdruk. Maar managers hebben hier ook last van.
Het is een fictie om managers en bureaucratie aan elkaar gelijk te stellen.
Het is niet altijd de schuld van managers dat er schaalvergroting is,
vervreemding van professionals of de groei van bureaucratie.
Hoofdstuk 4 – bestuurlijke autonomie als strategisch vraagstuk
Bestuurlijke autonomie = de mate van vrijheid die publieke organisaties bezitten
om zonder toestemming van een minister of een andere politiek orgaan
beslissingen ten nemen die van invloed zijn op het gedrag van individuen in
gegeven maatschappelijke domeinen.
afgelopen jaren is het aantal publieke organisaties met hoge mate van
bestuurlijke autonomie sterk gegroeid.
aan de ene kant is dit een oplossing voor de bemoeizucht van politici, aan de
andere kant belemmert democratisch gekozen politici om die organisaties aan te
sturen, te controleren of ter verantwoording te roepen.
Fragmentatie is een gevolg van bestuurlijke autonomie allemaal autonome
organisaties met eigen verantwoordlijkheiden en uiteenlopende beleidsterreinen.
Tweetal uitdagingen zijn het gevolg:
1). Strategische managementuitdaging voor beleidsmakers: kosten van
coördinatie van het overheidsbeleid is toegenomen. Lastiger om coherent beleid
te maken en uit te voeren.
2). Bestuurlijke autonomie vormt ook een uitdaging voor de publieke managers
van de bestuurlijk autonome publieke organisaties.
