Samenvatting Grip op Crisis

Grip Op Crisis

Hoofdstuk 1. Leren van buitenlandse rampen & crises

Emergency management
 Onafhankelijk discipline & officieel erkend beroep
 Betrokkenheid (participatie) belangrijk
 Triple Helix (gouden driehoek)
o Overheid
o Bedrijfsleven
o Kennisinstellingen
 Integrale benadering: Risico – Respons – Consequentie


Risk Response
Pre-impact: Peri-impact:
- Prevention - Response
- Preparedness - Recovery (short term)



Consequence

Post-impact:
- Recovery (long term)
- Rehabilitation


Formules
 In emergency management denken in open kaders & bewegend beleid ipv
formules
 Slechts 2 bruikbare formules
o R = (k x E) FF
Risico = (kans x effect) Fear Factor
o Resilience = Capacity / vulnerability
Veerkracht = volharding / Kwetsbaarheid

Nine Universal Roadblocks Model (NUR-model)
1. Gemeenschappelijk referentiekader
 Conflict tussen partijen?  terug naar basis  gemeenschappelijk
referentiekader
 Geen gemeenschappelijk belang?  spanning
 Gemeenschappelijk referentiekader noodzakelijk!
2. Lessons Learned?
 Wel geleerde lessen maar niet (op tijd) in de praktijk gebracht

,  EC Brussel: Post-Project Sustainabilty  projectvoorstellen beoordeeld
op hoe men resultaten na afloop ontwikkelt en inbrengt in normalisatie-
& standaardiseringsproces
 Niet toewerken naar Lessons Learned maar ermee beginnen
3. Afstand tussen beleid en praktijk
 Verschil mensen in beleid – praktijk te groot, middenterrein erg leeg
 Hoe mensen & organisaties bij elkaar brengen
 Benodigde dwarsverbanden niet creëren o.b.v. tijdelijke
druk van buiten maar o.b.v. permanente keuzes door partijen
zelf
 Naast wat-gaan-we-doen ook wie-gaat-het-doen
 Vb UN Development Program: mensen verplicht periodiek kantoorwerk
laten ruilen voor praktijkwerk
4. Versnippering – Fragmentatie
 Europa: Verschillen in definities, meetgegevens & meetmethoden
 Brussel wetgevend mandaat, geen uitvoerend mandaat
 Versnippering beleidskant – praktijkkant
5. Concurrentie tussen risico, response en consequence
 Voorspelling enkelvoudige gebeurtenissen regelmatig fout
 Subjectieve verwachtingen uit uitkomsten risico-analyses hoger dan
objectieve cijfers kunnen waarnemen
 Consequence-management: koppelen gevolgen
6. Samenspel tussen vooraf & achteraf
 Meeste winst in pro-actieve voorkant
 Winst te halen uit beperken duur & ernst uitvallen voorzieningen
achteraf  pro-actieve houding vereist
 Doordat meeste werk & investeringen in voorkant zitten ervaren
organisaties / mensen geen urgentie
7. Universele motivatie
 Hoe mensen betrokken en gemotiveerd houden als problemen
nieuwswaarde verliezen
 Bevolking vaak zelf first-responder  meer bij emergency management
betrekken  gevoel geven van volwaardige partner bij zoeken naar
problemen en oplossingen
8. Rendement
 Wat krijg ik ervoor terug?
 Geen tastbaar maar virtueel product
 Risk Matrix
High Impact High Impact
High Probability Low Probability
Low Impact Low Impact
High Probability Low Probability
 Verschil traditioneel & event-driven management
 Traditioneel: Bepaalde gebeurtenis in de tijd controleren
 Event-driven: Gebeurtenis in tijd bepaalt management
 Handvatten
 Visualiseer & bereken uitval essentiële voorzieningen
 Kosten maatschappelijke onrust & ontwrichting
 Rol (her)verzekeraars

, 9. Hoe goed is goed genoeg?
 Resultaat kwantificeert
 Welke resultaten wel / niet accepteren?
 Hoeveel kosten?
 Wie?
 Hoe resultaten meten?
 Gevolgen bij resultaten niet behaald?


Hoofstuk 2. De structuur van crisisbeheersing

Veiligheidsgevoel
 Ontstaan Zero-Risk Society: Burgers aanvaarden geen risico’s meer
o Daardoor: Risico-regelreflex: Incident: Bestuurders gedreven door
media komen zonder goed nadenken met extra
veiligheidsmaatregelen / voorstellen / eisen
o Media voedt risico-regelreflex
 Klassieke risicobenadering
o Risico-inschatting
o Risicomanagement
o Eigen verantwoording  Niet mogelijk?  Solidariteitsbeginsel
 Deel informatieprobleem door bestuurlijke fragmentatie
 Crisisbeheersing: Geheel aan maatregelen & voorzieningen die overheid treft
in samenwerking met andere organisaties ter voorbereiding op, ten strijde van
en na afloop van intersectorale crises ter waarborging van nationale veiligheid
 Ramp: Bijzondere vorm van crisis
 Aanpak ramp: Standard Operating Procedures (SOP)
 Crises: Niet standaardaanpak maar handelen naar zaken
o Kennis, creativiteit & leiderschap als succesfactoren


Structuur crisisbeheersing
 Rijksniveau
o Rijk
 Faciliteert met operationele expertise & andere kennis
 Verantwoordelijk voor interdepartementale & internationale
afstemming
 Faciliteert operationele proces, bestuurlijk & operationeel
 Sturen & richting geven d.m.v. aanwijzingen
o Nationaal Crisis Centrum (NCC): Bestuurlijk
o LOCC: Operationeel (Landelijk Operationeel Coördinatiecentrum)
 Gemand door politie, brandweer, GHOR, Defensie & Gemeenten
 Voert taken uit onder gezag NCTV (Nationaal Coördinator
Terrorismebestrijding en Veiligheid)
o Defensie