A & O blok 6
Hoofdstuk 6 Motivatie: van begrip naar toepassing
6.1 Motiveren door de aard van de werkomgeving te veranderen
Onderzoek naar werkstructurering biedtt aanwijzingen dat de manier waarop elementen in een taak
zijn georganiseerd bevorderend of belemmerend voor de motivatie kan zijn.
6.1.1 Het taak-kenmerkenmodel
Het taak-kenmerkenmodel (job characteristics model, JCM) werd ontwikkeld door J. Richard
Hackman en Greg Oldham. Het model stelt dat elke baan te beschrijven is met behulp van vijf
basisdimensies.
1. Variatie in vaardigheden; De mate waarin het werk verschillende activiteiten omvat
waarvoor de werknemer verschillende vaardigheden en talenten voor nodig heeft.
2. Taakidentiteit; De mate waarin een volledig, duidelijk te identificeren stuk werk moet
worden voltooid.
3. Taakbelang; De mate waarin het werk invloed heeft op het leven en werk van andere
mensen.
4. Autonomie; De mate waarin de baan vrijheid, zelfstandigheid en zeggenschap biedt, zodat
de werknemer het werk kan indelen en werkprocedures kan bepalen.
5. Feedback; De mate waarin de uitvoering van vereiste activiteiten de werknemer directe en
duidelijke informatie oplevert over de effectiviteit van zijn prestaties.
Op gaina 143 staat het model weergegeven.
6.1.2 Herontwerp van taken en werkschema’s
In dit gedeelte bespreken we een aantal methoden om taken zo bij te stellen, dat ze motiverender
zijn.
Taakroulatie. Als werknemers gebukt gaan onder de monotomie van hun werk, bestaat de
mogelijkheid tot taakroulatie. Wij definiëren deze methode als de periodieke verschuiving van een
werknemer, van de ene taak naar een andere.
Taakverbreding. Meer dan 35 jaar geleden ontstond het idee voor horizontale taakverbreding; de
hoeveelheid en diversiteit van taken vergroten.
Taakverrijking. Dit werd geïntroduceerd om de tekortkomingen van verbreding te compenseren. De
taken worden verticaal uitgebreid. De werknemer krijgt meer zeggenschap over zijn werk; hij heeft
meer invloed op planning, uitvoering en evaluatie.
Samengevat zijn bovengenomde methoden om taken te veranderen als volgt te omschrijven;
1. Taken combineren – Bestaande, versnipperde taken worden samengevoegd tot een nieuwe,
grotere werkmodule.
2. Natuurlijke werkeenheden creëren – Hierdoor vormen de taken van een werknemer een
afgebakend en zinvol geheel.
, 3. Klantrelaties inbouwen – Dit vergroot de directe relaties tussen werknemers en klanten
4. Verticaal uitbreiden - Dit geeft werknemers verantwoordelijkheid en bevoegdheid die
voorheen aan het management waren voorbehouden.
5. Feedbackkanalen openen – Feedback vertelt werknemers niet alleen hoe goed ze hun werk
doen, maar ook of hun prestaties verbeteren, slechter worden of constant blijven.
6.1.3 Flexibele en individuele werkregelingen
Flextijd. De term flextijd biedt werknemers de mogelijkheid tot op zekere hoogte te bepalen hoe laat
ze beginnen en stoppen. Werknemers moeten een vastgesteld aantal uren per week werken, maar
zijn vrij om binnen zekere grenzen te variëren.
Duobanen. Twee of meer mensen delen een traditionele baan van 40 werkuren per week.
Telewerken. Geen reistijd, flexibele werktijden, de vrijheid om je te kleden zoals je wilt, vrijwel niet
gestoord worden door collega’s – dit lijkt voor veel mensen ideaal. We spreken van telewerken,
wanneer mensen minstens twee dagen per week achter een computer thuis zitten, die verbonden is
met hun kantoor.
6.2 Werknemersbetrokkenheid
We definiëren werknemersbetrokkenheid als een participatieproces waarbij input van werknemers
wordt gebruikt om hen meer betrokken te maken bij het succes van de organisatie.
6.2.1 Voorbeelden van Werknemersbetrokkenheidsprogramma’s
Participatief leiderschap. Typerend hiervoor is de gezamenlijke besluitvorming. Wil participatie
werken, dan is daar het volgende voor nodig;
- De kwesties waarbij werknemers bstrokken worden, moeten voor hen relevant zijn
- Werknemers moeten de vaardigheden en kennis hebben om een waardevolle bijdrage te
kunnen leveren
- Participatie is geen plaatsvervanger voor vertrouwen. Wil participatie werken dan moeten
alle betrokkenen vertrouwen in elkaar hebben.
Medezeggenschap. In plaats van direct deel te nemen aan besluitvorming kunnen werknemers
worden vertegenwoordigd door een klein groepje werknemers. In vrijwel elk West-Europees and is in
bedrijven medezeggenschap wettelijk voorgeschreven.
6.3 Beloningssystemen en motivatie
6.3.1 Welke beloning; een beloningssysteem instellen
Werknemers kunnen op allerlei manieren worden betaald. Vooraf beloningsniveaus instellen, is vaak
een complex proces, waarbij twee typen rechtvaardigheid tegen elkaar afgewogen moeten worden;
Interne vergelijking; de waarde van de taak voor de organisatie (meestal wordt dit
vastgesteld via een technisch proces dat functiewaardering heet)
Externe vergelijking; het externe concurrentievermogen van de beloning die een organisatie
uitkeert ten opzichte van beloningen elders in dezelfde bedrijfstak
6.3.2 Hoe te belonen: variabele beloningsprogramma’s
Stukloonplannen, beloning op basis van verdienste, bonussen, winstdeling, gainsharing (beloningen
, op basis van groepsproductiviteit) en aandelenprogramma’s voor werknemers zijn allemaal vormen
van variabele beloningsprogramma’s. In plaats van alleen iemand voor zijn tijd en dienstverband te
belonen, baseert een variabel beloningsprogramma een deel van het werknemerssalaris op een of
ander individuele en/of organisatorische prestatiemeting.
Stukloon. Bij stukloon krijgen medewerkers een vast bedrag voor elke eenheid product. In zijn
zuiverste vorm is dat een systeem waarin een werknemer helemaal geen basisloon ontvangt en
uitsluitend betaald krijgt voor wat hij produceerd.
Beloning op basis van verdienstelijkheid. Anders dan stukloonplannen, die op basis van objectief
meetbare output betalen, zijn beloningssystemen op basis van verdienstelijkheid gebaseerd op een
beoordelingssysteem waarrin ook andere factoren zijn opgenomen, bijvoorbeeld klantvriendelijkheid
of kwaliteit van het werk. Dit wordt wel merit-rating genoemd.
Bonussen. Een voordeel van bonussen is dat ze werknemers belonen voor recente presttaties in
plaats van prestaties in het verleden. Beloning naar competenties is een alternatief voor beloning
naar functie.
Regelingen voor winstdeling. Regelingen voor winstdeling keren iedereen in de hele organisatie een
extraatje uit op basis van een vaste formule.
Productiviteitstoerekening. Het te verdelen totaalbedrag wordt berekend aan de hand van de
bereikte verbetering in productiviteit. Het geld dat hierdoor bespaard is, kan op elke gewenste
manier verdeeld worden tussen werknemers en organisatie, maar ieder de helft is gebruikelijk.
Aandelenprogramma’s voor werknemers. Het blijkt dat bij een regeling voor aandelenbezit van
werknemers de arbeidssatisfactie toeneemt. De invloed op de prestaties is minder duidelijk.
6.3.3 Flexibele beloningselementen; een arbeidsvoorwaardenpakker ontwikkelen
Flexibele beloningselementen geven elke werknemer de mogeijkheid om een
arbeidsvoorwaardenpakket samen te stellen dat op zijn eigen behoeften en situatie is toegespitst.
Traditionele programma’s voldoen niet aan hun behoeften, maar flexibele elementen wel. Dit zijn de
drie populairste typen;
1. Moduleplannen zijn vooraf ontworpen arbeidsvoorwaarden pakketten, waarbij elke module
is samengesteld met het oog op de behoeften van een specifieke groep werknemers.
2. Basispakket-plus-opties-plannen (ook wel cafetiariaplan genoemd) bestaan uit een
basispakket arbeidsvoorwaarden en een menu aan andere opties waaruit werknemers
kunnen kiezen.
3. Belastingvoordeelpakketten geven werknemers de mogelijkheid om het aantal euro’s dat in
het plan wordt aangeboden, opzij te zetten voor specifieke diensten. Het is bijvoorbeeld een
handige manier om de premies voor ziektekostenverzekeringen te betalen.
6.3.4 Intrinsieke beloning; programma’s voor erkenning van werknemers
Programma’s voor erkenning van werknemers kunnen talloze vromen aannemen. De activiteiten
variëren van een spontaan en informeel ‘’bedankt!’’ tegen één individu tot officiële projecten,
waaraan veel ruchtbaarheid gegeven wordt, die via duidelijk omschreven procedures bepaalde
soorten gedrag aanmoedigen om erkenning te krijgen. Niet-financiële prikkels werken op de lange
termijn motiverender.
Hoofdstuk 6 Motivatie: van begrip naar toepassing
6.1 Motiveren door de aard van de werkomgeving te veranderen
Onderzoek naar werkstructurering biedtt aanwijzingen dat de manier waarop elementen in een taak
zijn georganiseerd bevorderend of belemmerend voor de motivatie kan zijn.
6.1.1 Het taak-kenmerkenmodel
Het taak-kenmerkenmodel (job characteristics model, JCM) werd ontwikkeld door J. Richard
Hackman en Greg Oldham. Het model stelt dat elke baan te beschrijven is met behulp van vijf
basisdimensies.
1. Variatie in vaardigheden; De mate waarin het werk verschillende activiteiten omvat
waarvoor de werknemer verschillende vaardigheden en talenten voor nodig heeft.
2. Taakidentiteit; De mate waarin een volledig, duidelijk te identificeren stuk werk moet
worden voltooid.
3. Taakbelang; De mate waarin het werk invloed heeft op het leven en werk van andere
mensen.
4. Autonomie; De mate waarin de baan vrijheid, zelfstandigheid en zeggenschap biedt, zodat
de werknemer het werk kan indelen en werkprocedures kan bepalen.
5. Feedback; De mate waarin de uitvoering van vereiste activiteiten de werknemer directe en
duidelijke informatie oplevert over de effectiviteit van zijn prestaties.
Op gaina 143 staat het model weergegeven.
6.1.2 Herontwerp van taken en werkschema’s
In dit gedeelte bespreken we een aantal methoden om taken zo bij te stellen, dat ze motiverender
zijn.
Taakroulatie. Als werknemers gebukt gaan onder de monotomie van hun werk, bestaat de
mogelijkheid tot taakroulatie. Wij definiëren deze methode als de periodieke verschuiving van een
werknemer, van de ene taak naar een andere.
Taakverbreding. Meer dan 35 jaar geleden ontstond het idee voor horizontale taakverbreding; de
hoeveelheid en diversiteit van taken vergroten.
Taakverrijking. Dit werd geïntroduceerd om de tekortkomingen van verbreding te compenseren. De
taken worden verticaal uitgebreid. De werknemer krijgt meer zeggenschap over zijn werk; hij heeft
meer invloed op planning, uitvoering en evaluatie.
Samengevat zijn bovengenomde methoden om taken te veranderen als volgt te omschrijven;
1. Taken combineren – Bestaande, versnipperde taken worden samengevoegd tot een nieuwe,
grotere werkmodule.
2. Natuurlijke werkeenheden creëren – Hierdoor vormen de taken van een werknemer een
afgebakend en zinvol geheel.
, 3. Klantrelaties inbouwen – Dit vergroot de directe relaties tussen werknemers en klanten
4. Verticaal uitbreiden - Dit geeft werknemers verantwoordelijkheid en bevoegdheid die
voorheen aan het management waren voorbehouden.
5. Feedbackkanalen openen – Feedback vertelt werknemers niet alleen hoe goed ze hun werk
doen, maar ook of hun prestaties verbeteren, slechter worden of constant blijven.
6.1.3 Flexibele en individuele werkregelingen
Flextijd. De term flextijd biedt werknemers de mogelijkheid tot op zekere hoogte te bepalen hoe laat
ze beginnen en stoppen. Werknemers moeten een vastgesteld aantal uren per week werken, maar
zijn vrij om binnen zekere grenzen te variëren.
Duobanen. Twee of meer mensen delen een traditionele baan van 40 werkuren per week.
Telewerken. Geen reistijd, flexibele werktijden, de vrijheid om je te kleden zoals je wilt, vrijwel niet
gestoord worden door collega’s – dit lijkt voor veel mensen ideaal. We spreken van telewerken,
wanneer mensen minstens twee dagen per week achter een computer thuis zitten, die verbonden is
met hun kantoor.
6.2 Werknemersbetrokkenheid
We definiëren werknemersbetrokkenheid als een participatieproces waarbij input van werknemers
wordt gebruikt om hen meer betrokken te maken bij het succes van de organisatie.
6.2.1 Voorbeelden van Werknemersbetrokkenheidsprogramma’s
Participatief leiderschap. Typerend hiervoor is de gezamenlijke besluitvorming. Wil participatie
werken, dan is daar het volgende voor nodig;
- De kwesties waarbij werknemers bstrokken worden, moeten voor hen relevant zijn
- Werknemers moeten de vaardigheden en kennis hebben om een waardevolle bijdrage te
kunnen leveren
- Participatie is geen plaatsvervanger voor vertrouwen. Wil participatie werken dan moeten
alle betrokkenen vertrouwen in elkaar hebben.
Medezeggenschap. In plaats van direct deel te nemen aan besluitvorming kunnen werknemers
worden vertegenwoordigd door een klein groepje werknemers. In vrijwel elk West-Europees and is in
bedrijven medezeggenschap wettelijk voorgeschreven.
6.3 Beloningssystemen en motivatie
6.3.1 Welke beloning; een beloningssysteem instellen
Werknemers kunnen op allerlei manieren worden betaald. Vooraf beloningsniveaus instellen, is vaak
een complex proces, waarbij twee typen rechtvaardigheid tegen elkaar afgewogen moeten worden;
Interne vergelijking; de waarde van de taak voor de organisatie (meestal wordt dit
vastgesteld via een technisch proces dat functiewaardering heet)
Externe vergelijking; het externe concurrentievermogen van de beloning die een organisatie
uitkeert ten opzichte van beloningen elders in dezelfde bedrijfstak
6.3.2 Hoe te belonen: variabele beloningsprogramma’s
Stukloonplannen, beloning op basis van verdienste, bonussen, winstdeling, gainsharing (beloningen
, op basis van groepsproductiviteit) en aandelenprogramma’s voor werknemers zijn allemaal vormen
van variabele beloningsprogramma’s. In plaats van alleen iemand voor zijn tijd en dienstverband te
belonen, baseert een variabel beloningsprogramma een deel van het werknemerssalaris op een of
ander individuele en/of organisatorische prestatiemeting.
Stukloon. Bij stukloon krijgen medewerkers een vast bedrag voor elke eenheid product. In zijn
zuiverste vorm is dat een systeem waarin een werknemer helemaal geen basisloon ontvangt en
uitsluitend betaald krijgt voor wat hij produceerd.
Beloning op basis van verdienstelijkheid. Anders dan stukloonplannen, die op basis van objectief
meetbare output betalen, zijn beloningssystemen op basis van verdienstelijkheid gebaseerd op een
beoordelingssysteem waarrin ook andere factoren zijn opgenomen, bijvoorbeeld klantvriendelijkheid
of kwaliteit van het werk. Dit wordt wel merit-rating genoemd.
Bonussen. Een voordeel van bonussen is dat ze werknemers belonen voor recente presttaties in
plaats van prestaties in het verleden. Beloning naar competenties is een alternatief voor beloning
naar functie.
Regelingen voor winstdeling. Regelingen voor winstdeling keren iedereen in de hele organisatie een
extraatje uit op basis van een vaste formule.
Productiviteitstoerekening. Het te verdelen totaalbedrag wordt berekend aan de hand van de
bereikte verbetering in productiviteit. Het geld dat hierdoor bespaard is, kan op elke gewenste
manier verdeeld worden tussen werknemers en organisatie, maar ieder de helft is gebruikelijk.
Aandelenprogramma’s voor werknemers. Het blijkt dat bij een regeling voor aandelenbezit van
werknemers de arbeidssatisfactie toeneemt. De invloed op de prestaties is minder duidelijk.
6.3.3 Flexibele beloningselementen; een arbeidsvoorwaardenpakker ontwikkelen
Flexibele beloningselementen geven elke werknemer de mogeijkheid om een
arbeidsvoorwaardenpakket samen te stellen dat op zijn eigen behoeften en situatie is toegespitst.
Traditionele programma’s voldoen niet aan hun behoeften, maar flexibele elementen wel. Dit zijn de
drie populairste typen;
1. Moduleplannen zijn vooraf ontworpen arbeidsvoorwaarden pakketten, waarbij elke module
is samengesteld met het oog op de behoeften van een specifieke groep werknemers.
2. Basispakket-plus-opties-plannen (ook wel cafetiariaplan genoemd) bestaan uit een
basispakket arbeidsvoorwaarden en een menu aan andere opties waaruit werknemers
kunnen kiezen.
3. Belastingvoordeelpakketten geven werknemers de mogelijkheid om het aantal euro’s dat in
het plan wordt aangeboden, opzij te zetten voor specifieke diensten. Het is bijvoorbeeld een
handige manier om de premies voor ziektekostenverzekeringen te betalen.
6.3.4 Intrinsieke beloning; programma’s voor erkenning van werknemers
Programma’s voor erkenning van werknemers kunnen talloze vromen aannemen. De activiteiten
variëren van een spontaan en informeel ‘’bedankt!’’ tegen één individu tot officiële projecten,
waaraan veel ruchtbaarheid gegeven wordt, die via duidelijk omschreven procedures bepaalde
soorten gedrag aanmoedigen om erkenning te krijgen. Niet-financiële prikkels werken op de lange
termijn motiverender.
