Samenvatting Quality Management (D-cluster, periode 1)

Quality Management

Leerstof OW 1.1

Hoofdstuk 2 – De plaats van IKZ in de organisatie

Concurrentievoordeel: als een organisatie iets aanbiedt (product of dienst) wat de klanten
kunnen waarderen en wat de concurrentie niet kan aanbieden, iets wat de organisatie met
haar producten en/of diensten uniek maakt (het USP, Unique Selling Point).

Porter stelt de volgende vragen centraal:
- Wat maakt de organisatie uniek, vanuit het perspectief van de klant?
- Waarin is de organisatie anders en beter dan anderen in de bedrijfstak?

Moderne ondernemingsstrategieën draaien volgens Porter in essentie om de vraag: Wat doe
je niet? Wie de concurrentie wil verslaan, moet zich focussen op een ding en de rest laten
liggen. Strategische keuzes moeten uiteindelijk ertoe leiden dat de organisatie een geheel
eigen positie in de markt inneemt, die niet zomaar te vergelijken valt met de positie van de
concurrenten. Bovendien moeten deze keuzes leiden tot een duidelijk voordeel ten opzichte
van de concurrentie.

De onderscheidende positie die een organisatie verwerft in de buitenwereld is mede
gebaseerd op de onderscheidende activiteiten in de organisatie (= het interne proces).
Bedrijfsprocessen moeten ingericht zijn naar de specifieke positie die de organisatie in de
buitenwereld wil innemen. De activiteiten binnen de organisatie moeten goed passen bij de
externe positie die een bedrijf wil innemen.

Een organisatiestrategie moet gebaseerd zijn op een combinatie van 'van buiten naar binnen
kijken' (omgevingsvariabelen) en 'van binnen naar buiten kijken' (eigen kerncompetenties in
de waardeketen, waaruit een strategische visie ontstaat).

Een strategische visie bestaat uit:
- het verwachte toekomstbeeld (trends, omgevingsontwikkelingen)
- de ambitie van een onderneming
- de kerncompetenties die nodig zijn voor het realiseren van de ambitie
- de manier waarop de kerncompetenties verder kunnen worden uitgewerkt en
versterkt
Volgens de inside out-benadering dienen de kerncompetenties van de onderneming leidend
te zijn in plaats van de omgevingsfactoren (de outside in-benadering waarvan Porter
aanhanger is).

Kerncompetenties: combinaties van kennis, vaardigheden en attitudes die elkaar versterken
en waarmee een onderneming een uniek voordeel aan zijn afnemers kan bieden.

Vier soorten kerncompetenties die onderling sterk verweven zijn en de kwaliteit bepalen,
zowel in kwalitatieve als in kwantitatieve zin:
- Marktcompetenties
 hebben betrekking op specifieke marketingvaardigheden, bijvoorbeeld in de vorm
van relatiemanagement en serviceactiviteiten.
- Productiecompetenties
 Bijv. Just in Timemanagement en Total Quality Management (TQM).
- Technologiecompetenties
 hebben betrekking op de technologie (kennis) die de organisatie zelf in huis heeft.
Deze competenties raken het hart van de onderneming en zijn voor iedere
onderneming anders.

1

, - Organisatiecompetenties
 hebben betrekking op management- en organisatiesystemen

Het werkgebied moet worden beperkt tot die bedrijfsactiviteiten waarvoor geldt dat de
bijdrage van de beschikbare kerncompetenties doorslaggevend is voor het creëren van
waarde, ofwel concurrentievoordeel. Om dit te ontdekken is de SWOT-analyse (strengths,
weaknesses, opportunities en threats) een hulpmiddel. Deze theorie zegt: maak gebruik van
de sterke punten, verbeter de zwakke punten, grijp alle kansen en omzeil alle bedreigingen
die in de omgeving plaatsvinden. Een SWOT kan helpen bij de strategiebepaling.

Drie processen van een eigen onderneming:
- primaire processen
Primaire processen, ook wel kern- of operationele processen genoemd, zijn processen die
waarde toevoegen aan een organisatie. Daarbij wordt een organisatie beschouwd als een
aaneenschakeling van activiteiten (waardeketen) gericht op een bepaald doel. Het resultaat
van de ene activiteit (de output) is de input voor de volgende schakel. Sommige activiteiten
brengen geld op en sommige kosten geld.
Het proces dat verantwoordelijk is voor het realiseren van het primaire doel, het vergroten
van de toegevoegde waarde, noemen we het primaire proces. Primaire activiteiten zijn
activiteiten waaraan de organisatie haar bestaansrecht ontleent. In non-profitinstellingen,
bijvoorbeeld ziekenhuizen, gaat het dan niet om het genereren van zo veel mogelijk winst,
maar om het leveren van toegevoegde waarde voor de patiënt en de samenleving.
- secundaire processen
Ook wel ondersteunende processen. Deze processen ondersteunen een of meer primaire
activiteiten. Zij voegen geen directe waarde toe, we moeten ze zien als dienstverlenende
activiteiten die kosten veroorzaken. Ze zijn daarbij in eerste instantie niet gericht op het
eindproduct, maar op de behoeften van de primaire processen. De ondersteunende
processen zijn niet verantwoordelijk voor de kwaliteit die de eindgebruiker bereikt, maar
dragen er wel toe bij.
Aangezien moderne bedrijven zowel in goede als in slechte tijden altijd gefocust zijn op het
beheersen van de kosten, streeft het management ernaar deze activiteiten zo veel mogelijk
uit te besteden. Wij noemen dat outsourcing. Deze afslankactiviteiten vallen onder het begrip
de lean en mean-productie
- overige niet-waardetoevoegende processen
o besturende processen  activiteiten die verantwoordelijk zijn voor de
uitvoering van het beleid door middel van plannen, controleren, evalueren en
bijsturen.
o Verbeterprocessen  zijn gericht op het verbeteren van de kwaliteit van
(delen van) de organisatie.
o financiële processen  vallen onder de organisatorische infrastructuur. Ze
zijn ondersteunend voor de primaire processen, maar wel noodzakelijk voor
de organisatie.




2