Hoofdstuk 1 Inleiding in human resource management
1.1 De belangrijkste taken van personeels- of HR-managers
HRM is onderdeel van het takenpakket van elke manager. Voorbeelden van taken van HR-managers
zijn: werving en selectie, opstellen van arbeidscontracten, uitvoeren van ontslagprocedures,
verandermanagement en afhandelen van klachten van werknemers. Het takenpakket kan echter per
organisatie verschillen. Alle HRM-activiteiten moeten toegevoegde waarde hebben voor de
organisatie en moeten bijdragen aan het behalen van de doelstellingen van de organisatie.
1.2 Human resource magement
De belangrijkste kenmerken van de HRM-benadering bij personeelsmanagement zijn:
- De nadruk ligt op een strategische benadering.
- Lijmanagers spelen een belangrijke rol.
- Het organisatiebeleid moet worden geïntegreerd.
- Het gaat om het behalen van concurrentievoordeel door de inzet van human resources.
Deze filosofie kan uitmonden in acties die bekendstaan als ‘harde’ HRM en ‘zachte’ HRM.
> Kenmerken van de harde kant zijn: zakelijke eisen, kwantitatief gericht en weinig
aandacht voor de behoeften van de werknemers.
> Kenmerken van de zachte kant zijn: gericht op begeleiding en ontwikkeling van de
werknemers en gericht op kennisverwering van gedragsmatige aspecten.
Een monistische benadering van de werknemersrelatie houdt in dat alle leden van de organisatie
zich inzetten voor een algemeen deel, dit doel komt niet in conflict met eigen doelen. Een
pluralistische benadering van de werknemersrelatie houdt in dat binnen elke groep er verschillende
belangen een rol spelen. Deze belangen moeten goed op elkaar worden afgestemd. Partnerschap is
een combinatie van beide benaderingen.
1.3 Andere zienswijzen op HRM
Volgens Ulrich bestaat de HRM-functie in grote organisaties uit 4 stromingen, gericht op het creëren
van toegevoegde waarde. Arkin formuleert deze rollen als volgt:
- Uitvoerend HRM, gericht op het uitvoeren van administratieve taken (Ulrich: administratieve
expert).
- In de organisatie ingebed HRM, uitgevoerd door directe samenwerking met managers
(Ulrich: businesspartner).
- Expertisecentra, levert gespecialiseerde adviezen (Ulrich: specialist).
- Corporate HRM, overziet gehele functuie en legt contacten met leiders organisatiebrede
initiatieven (Ulrich: verandermanager).
HR competenties zijn:
- Strategische bijdrage.
- Persoonlijke geloofwaardigheid.
- HR delivery.
- Kennis van de ‘business’.
- HR technology.
,De specifieke rollen van de HR-manager volgens Ulrich en Brockbank zijn:
- Employee advocate. Gericht op de huidige behoeften van werknemers en vraagstukken op
het gebied van werknemersrelaties. Het ontwikkelen van beleid en procedures op het
gebied van diversiteit, gelijke behandeling en het tegengaan van discriminatie zijn aspecten
van deze rol.
- Functional expert. De manager concentreert zich op het verbeteren van de administratieve
efficiëntie van de HRM-afdeling door met zijn of haar deskundigheid gerichte HRM-
procedures op te stellen.
- Human capital developer. Zijn rol heeft te maken met het ontwikkelen van talent van
werknemers, zodat ze in de toekomst beter zullen presteren.
- Strategic partner. Zijn rol bevindt zich op een hoog organisatieniveau en vereist specifieke
eigenschappen, zoals diepgaande bedrijfsmatige kennis en een strategische instelling. Zij
moeten zakelijke knowhow, verandering en kennis onder lijnmanagers verspreiden.
- HR-leader. Deze rol omvat alle 4 de rollen, maar ook het leidinggeven aan de HRM-functie
en het samenwerken met andere bedrijfsfuncties om standaarden voor strategisch denken
en het bestuur van de organisatie te formuleren.
John Purcell koos een andere benadering, het prestatiemodel. Ze ontdekten dat een eigen, goed HR-
beleid onvoldoende was voor een effectief presterende organisatie, maar dat goed beleid op het
gebied van werving, ontwikkeling en personeelsbehoud wel degelijk belangrijk was. De onderzoekers
identificeerden 2 essentiële aspecten:
- Sterke waarden en een op betrokkenheid gebaseerde cultuur.
- Voldoende lijnmanagers voor de implementatie van HR-beleid en HR-procedures.
ACAS (Advisory Conciliation and Arbitration Service) heeft een model ontwikkeld om organisaties te
helpen met het verbeteren van de effectiviteit van het managen van mensen. Een aantal belangrijke
voorwaarden volgens ACAS zijn: een beloningssysteem dat duidelijk, eerlijk en consistent is en een
goede werkrelatie tussen managers en werknemersvertegenwoordigers.
1.4 Actuele vraagstukken in HRM
De politieke en economische omgeving:
- Recessie betekent inkrimpen en personeel afstoten maar ook voorbereiden op potentiële
markt.
- Vergrijzende beroepsbevolking, afstemming op een andere generatie werknemers.
- Behoud van goede medewerkers van belang, ook in tijden van recessie.
Organisaties willen hun medewerkers graag behouden. In het CIPD-onderzoek worden het meest
genoemd als retentiestrategieën:
- Meer gelegenheid voor opleiding en ontwikkeling bieden.
- Verbetering van inwerkprogramma’s.
- Salarisverhoging.
- Verbetering van het selectieproces.
- Verbeteren van de HR-vaardigheden van lijnmanagers.
Het groeiende gebruik van informatie- en communicatiestrategie heeft geleid tot meer tijd voor
strategische taken. Ook is er meer informatie beschikbaar voor het besluitvormingsproces en de
planning. Daarnaast zijn hierdoor ontwikkelingen op het gebied van het Nieuwe Werken en e-
learning mogelijk gemaakt.
, Onder e-HRM (Electronic Human Resource Management) verstaat men:
- Technologische hulpmiddelen gericht op (zelf)bediening door management, medewerkers
en externen.
- Via alle denkbare moderne technische kanalen.
- Met als doel het faciliteren van HR-activiteiten en –processen en het ondersteunen van de
HRM-strategie in het algemeen.
Professor Scarborough en de CIPD Human Capital Task Force definieerden het menselijk kapitaal /
human capital als volgt: De bijdrage van mensen (met hun vaardigheden en hun kennis) aan de
productie van goederen en diensten.
Het toevoegen van waarde vereist van professionals:
- Stroomlijning. Het in de juiste richting aansturen van mensen.
- Betrokkenheid. Het ontwikkelen van geloof in en toewijding aan de doelen en de richting
van de organisatie.
- Metingen. De gegevens die de geboekte resultaten aantonen.
In Europa is er een afname van de traditionele productiesector en een toename van de
dienstensector en kenniseconomie te zien. Hierin zijn werknemers voornamelijk kenniswerkers. Zij
zijn erg selectief wat betreft de bedrijven waarvoor ze willen werken.
Talentmanagement wordt door het CIPD als volgt gedefinieerd: Het systematisch aantrekken,
identificeren, ontwikkelen, betrokken maken, vasthouden en inzetten van mensen die van bijzondere
waarde zijn voor de organisatie, ofwel door hun grote potentieel voor de toekomst, ofwel omdat ze
voor het bedrijf cruciale rollen vervullen.
Kennismanagement is gericht op het behoud en het delen van kennis. Wanneer er bepaalde kennis
ontbreekt, zijn er de volgende opties:
- Inkopen (uitbesteden van taken).
- Ontwikkelen van medewerkers.
- Inhuren of aantrekken van deskundige.
- Onderzoek.
Door de vergrijzing van de arbeidsmarkt zullen bedrijven met alternatieven / oplossingen moeten
komen:
- Bij werving richten op oudere werknemers.
- Productie verplaatsen (naar buitenland).
- Arbeidsplaatsen laten vervallen.
- Leeftijdsbewust personeelsbeleid.
1.5 Cultuurvraagstukken in HRM
Cultuurvraagstukken hebben invloed op werkrelaties. Je moet bewust zijn van verschillen en oog
hebben voor de kans op misverstanden of conflicten.
1.1 De belangrijkste taken van personeels- of HR-managers
HRM is onderdeel van het takenpakket van elke manager. Voorbeelden van taken van HR-managers
zijn: werving en selectie, opstellen van arbeidscontracten, uitvoeren van ontslagprocedures,
verandermanagement en afhandelen van klachten van werknemers. Het takenpakket kan echter per
organisatie verschillen. Alle HRM-activiteiten moeten toegevoegde waarde hebben voor de
organisatie en moeten bijdragen aan het behalen van de doelstellingen van de organisatie.
1.2 Human resource magement
De belangrijkste kenmerken van de HRM-benadering bij personeelsmanagement zijn:
- De nadruk ligt op een strategische benadering.
- Lijmanagers spelen een belangrijke rol.
- Het organisatiebeleid moet worden geïntegreerd.
- Het gaat om het behalen van concurrentievoordeel door de inzet van human resources.
Deze filosofie kan uitmonden in acties die bekendstaan als ‘harde’ HRM en ‘zachte’ HRM.
> Kenmerken van de harde kant zijn: zakelijke eisen, kwantitatief gericht en weinig
aandacht voor de behoeften van de werknemers.
> Kenmerken van de zachte kant zijn: gericht op begeleiding en ontwikkeling van de
werknemers en gericht op kennisverwering van gedragsmatige aspecten.
Een monistische benadering van de werknemersrelatie houdt in dat alle leden van de organisatie
zich inzetten voor een algemeen deel, dit doel komt niet in conflict met eigen doelen. Een
pluralistische benadering van de werknemersrelatie houdt in dat binnen elke groep er verschillende
belangen een rol spelen. Deze belangen moeten goed op elkaar worden afgestemd. Partnerschap is
een combinatie van beide benaderingen.
1.3 Andere zienswijzen op HRM
Volgens Ulrich bestaat de HRM-functie in grote organisaties uit 4 stromingen, gericht op het creëren
van toegevoegde waarde. Arkin formuleert deze rollen als volgt:
- Uitvoerend HRM, gericht op het uitvoeren van administratieve taken (Ulrich: administratieve
expert).
- In de organisatie ingebed HRM, uitgevoerd door directe samenwerking met managers
(Ulrich: businesspartner).
- Expertisecentra, levert gespecialiseerde adviezen (Ulrich: specialist).
- Corporate HRM, overziet gehele functuie en legt contacten met leiders organisatiebrede
initiatieven (Ulrich: verandermanager).
HR competenties zijn:
- Strategische bijdrage.
- Persoonlijke geloofwaardigheid.
- HR delivery.
- Kennis van de ‘business’.
- HR technology.
,De specifieke rollen van de HR-manager volgens Ulrich en Brockbank zijn:
- Employee advocate. Gericht op de huidige behoeften van werknemers en vraagstukken op
het gebied van werknemersrelaties. Het ontwikkelen van beleid en procedures op het
gebied van diversiteit, gelijke behandeling en het tegengaan van discriminatie zijn aspecten
van deze rol.
- Functional expert. De manager concentreert zich op het verbeteren van de administratieve
efficiëntie van de HRM-afdeling door met zijn of haar deskundigheid gerichte HRM-
procedures op te stellen.
- Human capital developer. Zijn rol heeft te maken met het ontwikkelen van talent van
werknemers, zodat ze in de toekomst beter zullen presteren.
- Strategic partner. Zijn rol bevindt zich op een hoog organisatieniveau en vereist specifieke
eigenschappen, zoals diepgaande bedrijfsmatige kennis en een strategische instelling. Zij
moeten zakelijke knowhow, verandering en kennis onder lijnmanagers verspreiden.
- HR-leader. Deze rol omvat alle 4 de rollen, maar ook het leidinggeven aan de HRM-functie
en het samenwerken met andere bedrijfsfuncties om standaarden voor strategisch denken
en het bestuur van de organisatie te formuleren.
John Purcell koos een andere benadering, het prestatiemodel. Ze ontdekten dat een eigen, goed HR-
beleid onvoldoende was voor een effectief presterende organisatie, maar dat goed beleid op het
gebied van werving, ontwikkeling en personeelsbehoud wel degelijk belangrijk was. De onderzoekers
identificeerden 2 essentiële aspecten:
- Sterke waarden en een op betrokkenheid gebaseerde cultuur.
- Voldoende lijnmanagers voor de implementatie van HR-beleid en HR-procedures.
ACAS (Advisory Conciliation and Arbitration Service) heeft een model ontwikkeld om organisaties te
helpen met het verbeteren van de effectiviteit van het managen van mensen. Een aantal belangrijke
voorwaarden volgens ACAS zijn: een beloningssysteem dat duidelijk, eerlijk en consistent is en een
goede werkrelatie tussen managers en werknemersvertegenwoordigers.
1.4 Actuele vraagstukken in HRM
De politieke en economische omgeving:
- Recessie betekent inkrimpen en personeel afstoten maar ook voorbereiden op potentiële
markt.
- Vergrijzende beroepsbevolking, afstemming op een andere generatie werknemers.
- Behoud van goede medewerkers van belang, ook in tijden van recessie.
Organisaties willen hun medewerkers graag behouden. In het CIPD-onderzoek worden het meest
genoemd als retentiestrategieën:
- Meer gelegenheid voor opleiding en ontwikkeling bieden.
- Verbetering van inwerkprogramma’s.
- Salarisverhoging.
- Verbetering van het selectieproces.
- Verbeteren van de HR-vaardigheden van lijnmanagers.
Het groeiende gebruik van informatie- en communicatiestrategie heeft geleid tot meer tijd voor
strategische taken. Ook is er meer informatie beschikbaar voor het besluitvormingsproces en de
planning. Daarnaast zijn hierdoor ontwikkelingen op het gebied van het Nieuwe Werken en e-
learning mogelijk gemaakt.
, Onder e-HRM (Electronic Human Resource Management) verstaat men:
- Technologische hulpmiddelen gericht op (zelf)bediening door management, medewerkers
en externen.
- Via alle denkbare moderne technische kanalen.
- Met als doel het faciliteren van HR-activiteiten en –processen en het ondersteunen van de
HRM-strategie in het algemeen.
Professor Scarborough en de CIPD Human Capital Task Force definieerden het menselijk kapitaal /
human capital als volgt: De bijdrage van mensen (met hun vaardigheden en hun kennis) aan de
productie van goederen en diensten.
Het toevoegen van waarde vereist van professionals:
- Stroomlijning. Het in de juiste richting aansturen van mensen.
- Betrokkenheid. Het ontwikkelen van geloof in en toewijding aan de doelen en de richting
van de organisatie.
- Metingen. De gegevens die de geboekte resultaten aantonen.
In Europa is er een afname van de traditionele productiesector en een toename van de
dienstensector en kenniseconomie te zien. Hierin zijn werknemers voornamelijk kenniswerkers. Zij
zijn erg selectief wat betreft de bedrijven waarvoor ze willen werken.
Talentmanagement wordt door het CIPD als volgt gedefinieerd: Het systematisch aantrekken,
identificeren, ontwikkelen, betrokken maken, vasthouden en inzetten van mensen die van bijzondere
waarde zijn voor de organisatie, ofwel door hun grote potentieel voor de toekomst, ofwel omdat ze
voor het bedrijf cruciale rollen vervullen.
Kennismanagement is gericht op het behoud en het delen van kennis. Wanneer er bepaalde kennis
ontbreekt, zijn er de volgende opties:
- Inkopen (uitbesteden van taken).
- Ontwikkelen van medewerkers.
- Inhuren of aantrekken van deskundige.
- Onderzoek.
Door de vergrijzing van de arbeidsmarkt zullen bedrijven met alternatieven / oplossingen moeten
komen:
- Bij werving richten op oudere werknemers.
- Productie verplaatsen (naar buitenland).
- Arbeidsplaatsen laten vervallen.
- Leeftijdsbewust personeelsbeleid.
1.5 Cultuurvraagstukken in HRM
Cultuurvraagstukken hebben invloed op werkrelaties. Je moet bewust zijn van verschillen en oog
hebben voor de kans op misverstanden of conflicten.
