Samenvatting Competent adviseren
Hoofdstuk 1 Adviseur
1.1 Adviseren
Een adviseur is iemand met een zekere deskundigheid die iets in een organisatie probeert te veranderen
of te verbeteren, zonder dat hij over directe macht of middelen beschikt.
Een manager geeft leiding aan één of meer mensen en plant, organiseert en controleert.
Een professionele adviseur is ook wel een consultant. Dit is iemand die beroepsmatig anderen adviseert.
1.2 Interne en externe adviseur
Interne adviseur: deskundigheid van haar eigen medewerkers
o Lijnmanager: managers die, in de “lijn naar boven”, steeds meer bevoegdheden hebben.
De opdrachtgevers zijn veelal de lijnmanagers en de directie.
o Stafafdelingen: specialisten op verschillende gebieden. Medewerkers van een
stafafdeling geven meestal geen directe leiding aan medewerkers op de afdelingen, maar
ondersteunen het management. Stafmedewerkers treden vaak op als interne adviseur.
De lijnmanager is niet verplicht het advies te volgen. Over het algemeen is er bij een interne
adviesopdracht geen formele opdracht waarin is vastgelegd wat precies de bedoeling is, wat het
budget is (hoeveel tijd besteed mag worden en welke middelen nodig zijn), wat het tijdpad is en
hoe de opdracht uitgevoerd gaat worden (het plan van aanpak). Het verdient aanbeveling om net
als bij externe adviesopdrachten een overeenkomst op te stellen.
Externe adviseur: deskundigheid die wordt ingehuurd
Voordelen:
+ De externe adviseur kent de bedrijfshistorie niet en heeft dus een objectieve en frisse kijk
op de zaak. Hij is daarom vaak beter in staat medewerkers enthousiast te maken.
+ Over het algemeen heeft iemand van buiten de organisatie meer autoriteit dan een interne
adviseur.
+ Externe adviseur is niet afhankelijk van de opdrachtgever, omdat hij verschillende
opdrachtgevers heeft.
+ De kans bestaat dat een interne adviseur kiest voor voorzichtige en veilige oplossingen,
omdat hij na afronding van het adviestraject weer met de betrokkenen moet
samenwerken. Voor een externe adviseur geldt dit niet; hij kan makkelijker ingrijpende
oplossingen voorstellen.
+ Geld. Een externe adviseur heeft vaak deskundigheid die de opdrachtgever zo nu en dan
nodig heeft. De opdrachtgever huurt deze deskundigheid op het juiste moment in bij een
adviesbureau en hoeft daarom zelf niet permanent een dure deskundige in dienst te
hebben.
+ Een externe adviseur is veelal een specialist en zal daardoor in staat zijn de
adviesopdracht sneller en efficiënter uit te voeren.
Outsourcing: het uitbesteden van taken aan een externe partij en kan onderdeel zijn van
de bedrijfsstrategie om zich zo veel mogelijk te richten op de kerntaken van het bedrijf.
Nadelen:
- Een externe adviseur is vaak duurder dan een interne adviseur. Bij onvoldoende werk zal
een externe adviseur misschien proberen het adviestraject proberen te rekken.
- De opgedane kennis blijft niet beschikbaar binnen de organisatie en kan de adviseur de
ervaring in een volgend adviestraject gebruiken bij de concurrent.
, Inhuren van een externe adviseur
Als freelancer. De adviseur werkt voor zichzelf en laat zich – meestal op uurbasis – door een
bedrijf inhuren. Het voordeel is dat freelancers vaak gedreven zijn, omdat ze goede resultaten
direct aan hun eigen inkomen merken.
Van een adviesbureau. De adviseur is samen met andere adviseurs werknemer bij een
gespecialiseerd bureau. Het voordeel is dat deze adviseur bij een probleem weer advies kan
vragen aan zijn collega‟s.
Lenen. je kunt een externe adviseur lenen van het moederbedrijf, een zusterbedrijf, een
dochterbedrijf of een andere vestiging.
Tijdelijk aannemen stagiair/afstudeerder.
1.4 Verschillende adviseurrollen
Rollen van een adviseur kunnen zijn:
Expert (externe deskundige)
De adviseur die een expertrol heeft, concentreert zich op de oplossing van het probleem. Als je
de expertrol speelt dan gaat het vaak om een opdracht waarbij de opdrachtgever de benodigde
specifieke kennis niet in huis heeft of geen medewerkers wil vrijmaken om de opdracht uit te
voeren.
Handlanger (helper van je opdrachtgever)
De adviseur in de rol van handlanger voert uit wat de opdrachtgever heeft bedacht. De
opdrachtgever heeft het probleem geanalyseerd en oplossing bedacht maar heeft geen zin of tijd
om de opdracht uit te voeren. Dit laat hij aan zijn adviseur over.
Partner (je werkt nauw samen met je opdrachtgever)
De adviseur in de rol van partner concentreert zich op hoe het adviestraject moet plaatsvinden.
De adviseur begeleidt het gehele proces (procesbewaker). Hij doorloopt het adviestraject samen
met de klant en ondersteunt de klant bij het vinden van antwoorden.
Rol adviseur Expert Handlanger Partner
Rol opdrachtgever Passief Passief Actief
Wie neemt besluiten Adviseur (kent technische Opdrachtgever Adviseur en opdrachtgever
inzake de voortgang details) gezamenlijk
Plan van aanpak Adviseur Opdrachtgever Gezamenlijk
Uitvoering Adviseur Adviseur Gezamenlijk
Samenwerking Niet vereist Niet nodig Vereist
Communicatie Beperkt Beperkt Wederzijds
Implementatie Adviseur schrijft voor Opdrachtgever In onderling overleg adviseur en
schrijft voor opdrachtgever
Doel adviseur Probleem oplossen Opdracht Problemen blijvend oplossen
uitvoeren (opdrachtgever kan in de
toekomst zelf oplossen)
1.5 Competent adviseur
Een competentie is de combinatie van kennis, vaardigheden, persoonskenmerken en houding die nodig
is om in een bepaalde beroepssituatie goed te kunnen functioneren.
, Hoofdstuk 2 Speelveld van de adviseur
2.1 Betrokken bij het adviestraject
Als de opdrachtgever een advies wil, moet je niet alleen weten wat de opdrachtgever zelf wil, maar ook
wat de andere betrokkenen er van vinden (Stakeholders).
2.2 Formele organisatie
De formele organisatie geeft aan hoe de organisatie – op papier - behoort te functioneren. Deze formele
organisatie is vastgelegd in het organisatieschema (organigram), de processen in de organisatie en de
functiebeschrijvingen en procedures. Er wordt onderscheidt gemaakt tussen lijn- en stafafdelingen.
Binnen de lijnafdeling is er sprake van een machtsverhouding: de baas van een afdeling is ook
de baas van subafdelingen.
Een stafafdeling kan zaken echter niet dwingend voorschrijven aan afdelingen en geeft advies of
voorlichting.
Een organisatie is een groep van mensen die samenwerkt om met behulp van middelen activiteiten uit te
voeren om afgesproken doelstellingen te bereiken.
Een proces is een aaneenschakeling van activiteiten, in een bedoelde volgorde en met een beoogd
resultaat. Er kan gebruikt gemaakt worden van schematechnieken die onder verschillende namen
(flowcharts, stroomschema‟s of processchema‟s) voorkomen.
Primaire proces omvat de kernactiviteiten van het bedrijf. Dit zijn activiteiten waaraan een bedrijf zijn
bestaansrecht ontleend.
Ondersteunende processen zijn (secundaire) processen die het primaire proces mogelijk maken. Deze
worden uitgevoerd door stafafdelingen, zoals systeembeheer, inkoop, personeel en organisatie en
planning.
In een handboek worden alle procedures en functiebeschrijvingen vastgelegd.
De werkzaamheden van een medewerker – ook wel functionaris – kan men vastleggen in een
functiebeschrijving. In een functiebeschrijving staat over het algemeen beschreven wat het doel
van de functie is, wat de plaats van de functie is binnen de organisatie, welke activiteiten, taken
en werkzaamheden bij de functie horen, welke functie-eisen er gelden en wat de voor de functie
benodigde competenties en opleidingen zijn.
Procedure is een beschrijving van de wijze van uitvoering van een activiteit of proces.
In een werkinstructie wordt vastgelegd hoe iets uitgevoerd moet worden.
Sommige bedrijven kiezen ervoor om hun manier van werken (zoals vastgelegd in een handboek) te
laten certificeren volgens een bepaalde norm (bijv. ISO-9001 norm/HKZ). Certificeren is het aantoonbaar
maken voor de buitenwereld dat iets aan bepaalde kwaliteitseisen of standaards voldoet.
2.3 Informele organisatie
In elke organisatie spelen zich onbedoelde vaak onbeheersbare processen af tussen mensen. Maar ook
procedures die zijn afgesproken worden soms niet of slecht nageleefd.
2.4 7s-model van McKinsey
Om een organisatie te beschrijven en de positie van een manager te bepalen. Een succesvolle
organisatie gebruikt deze zeven factoren om richting te geven aan al het handelen binnen de organisatie.
De 7s-elementen vormen een onderling afhankelijk systeem; als één element verandert, heeft dit
gevolgen voor andere elementen.
1. Shared Values (significante waarden)
Dit zijn gemeenschappelijke waarden en normen die de organisatie belangrijk vindt. Het gaat
over de bedrijfsopvatting, de bedrijfscultuur en de identiteit. Ook het belang hechten aan zaken
Hoofdstuk 1 Adviseur
1.1 Adviseren
Een adviseur is iemand met een zekere deskundigheid die iets in een organisatie probeert te veranderen
of te verbeteren, zonder dat hij over directe macht of middelen beschikt.
Een manager geeft leiding aan één of meer mensen en plant, organiseert en controleert.
Een professionele adviseur is ook wel een consultant. Dit is iemand die beroepsmatig anderen adviseert.
1.2 Interne en externe adviseur
Interne adviseur: deskundigheid van haar eigen medewerkers
o Lijnmanager: managers die, in de “lijn naar boven”, steeds meer bevoegdheden hebben.
De opdrachtgevers zijn veelal de lijnmanagers en de directie.
o Stafafdelingen: specialisten op verschillende gebieden. Medewerkers van een
stafafdeling geven meestal geen directe leiding aan medewerkers op de afdelingen, maar
ondersteunen het management. Stafmedewerkers treden vaak op als interne adviseur.
De lijnmanager is niet verplicht het advies te volgen. Over het algemeen is er bij een interne
adviesopdracht geen formele opdracht waarin is vastgelegd wat precies de bedoeling is, wat het
budget is (hoeveel tijd besteed mag worden en welke middelen nodig zijn), wat het tijdpad is en
hoe de opdracht uitgevoerd gaat worden (het plan van aanpak). Het verdient aanbeveling om net
als bij externe adviesopdrachten een overeenkomst op te stellen.
Externe adviseur: deskundigheid die wordt ingehuurd
Voordelen:
+ De externe adviseur kent de bedrijfshistorie niet en heeft dus een objectieve en frisse kijk
op de zaak. Hij is daarom vaak beter in staat medewerkers enthousiast te maken.
+ Over het algemeen heeft iemand van buiten de organisatie meer autoriteit dan een interne
adviseur.
+ Externe adviseur is niet afhankelijk van de opdrachtgever, omdat hij verschillende
opdrachtgevers heeft.
+ De kans bestaat dat een interne adviseur kiest voor voorzichtige en veilige oplossingen,
omdat hij na afronding van het adviestraject weer met de betrokkenen moet
samenwerken. Voor een externe adviseur geldt dit niet; hij kan makkelijker ingrijpende
oplossingen voorstellen.
+ Geld. Een externe adviseur heeft vaak deskundigheid die de opdrachtgever zo nu en dan
nodig heeft. De opdrachtgever huurt deze deskundigheid op het juiste moment in bij een
adviesbureau en hoeft daarom zelf niet permanent een dure deskundige in dienst te
hebben.
+ Een externe adviseur is veelal een specialist en zal daardoor in staat zijn de
adviesopdracht sneller en efficiënter uit te voeren.
Outsourcing: het uitbesteden van taken aan een externe partij en kan onderdeel zijn van
de bedrijfsstrategie om zich zo veel mogelijk te richten op de kerntaken van het bedrijf.
Nadelen:
- Een externe adviseur is vaak duurder dan een interne adviseur. Bij onvoldoende werk zal
een externe adviseur misschien proberen het adviestraject proberen te rekken.
- De opgedane kennis blijft niet beschikbaar binnen de organisatie en kan de adviseur de
ervaring in een volgend adviestraject gebruiken bij de concurrent.
, Inhuren van een externe adviseur
Als freelancer. De adviseur werkt voor zichzelf en laat zich – meestal op uurbasis – door een
bedrijf inhuren. Het voordeel is dat freelancers vaak gedreven zijn, omdat ze goede resultaten
direct aan hun eigen inkomen merken.
Van een adviesbureau. De adviseur is samen met andere adviseurs werknemer bij een
gespecialiseerd bureau. Het voordeel is dat deze adviseur bij een probleem weer advies kan
vragen aan zijn collega‟s.
Lenen. je kunt een externe adviseur lenen van het moederbedrijf, een zusterbedrijf, een
dochterbedrijf of een andere vestiging.
Tijdelijk aannemen stagiair/afstudeerder.
1.4 Verschillende adviseurrollen
Rollen van een adviseur kunnen zijn:
Expert (externe deskundige)
De adviseur die een expertrol heeft, concentreert zich op de oplossing van het probleem. Als je
de expertrol speelt dan gaat het vaak om een opdracht waarbij de opdrachtgever de benodigde
specifieke kennis niet in huis heeft of geen medewerkers wil vrijmaken om de opdracht uit te
voeren.
Handlanger (helper van je opdrachtgever)
De adviseur in de rol van handlanger voert uit wat de opdrachtgever heeft bedacht. De
opdrachtgever heeft het probleem geanalyseerd en oplossing bedacht maar heeft geen zin of tijd
om de opdracht uit te voeren. Dit laat hij aan zijn adviseur over.
Partner (je werkt nauw samen met je opdrachtgever)
De adviseur in de rol van partner concentreert zich op hoe het adviestraject moet plaatsvinden.
De adviseur begeleidt het gehele proces (procesbewaker). Hij doorloopt het adviestraject samen
met de klant en ondersteunt de klant bij het vinden van antwoorden.
Rol adviseur Expert Handlanger Partner
Rol opdrachtgever Passief Passief Actief
Wie neemt besluiten Adviseur (kent technische Opdrachtgever Adviseur en opdrachtgever
inzake de voortgang details) gezamenlijk
Plan van aanpak Adviseur Opdrachtgever Gezamenlijk
Uitvoering Adviseur Adviseur Gezamenlijk
Samenwerking Niet vereist Niet nodig Vereist
Communicatie Beperkt Beperkt Wederzijds
Implementatie Adviseur schrijft voor Opdrachtgever In onderling overleg adviseur en
schrijft voor opdrachtgever
Doel adviseur Probleem oplossen Opdracht Problemen blijvend oplossen
uitvoeren (opdrachtgever kan in de
toekomst zelf oplossen)
1.5 Competent adviseur
Een competentie is de combinatie van kennis, vaardigheden, persoonskenmerken en houding die nodig
is om in een bepaalde beroepssituatie goed te kunnen functioneren.
, Hoofdstuk 2 Speelveld van de adviseur
2.1 Betrokken bij het adviestraject
Als de opdrachtgever een advies wil, moet je niet alleen weten wat de opdrachtgever zelf wil, maar ook
wat de andere betrokkenen er van vinden (Stakeholders).
2.2 Formele organisatie
De formele organisatie geeft aan hoe de organisatie – op papier - behoort te functioneren. Deze formele
organisatie is vastgelegd in het organisatieschema (organigram), de processen in de organisatie en de
functiebeschrijvingen en procedures. Er wordt onderscheidt gemaakt tussen lijn- en stafafdelingen.
Binnen de lijnafdeling is er sprake van een machtsverhouding: de baas van een afdeling is ook
de baas van subafdelingen.
Een stafafdeling kan zaken echter niet dwingend voorschrijven aan afdelingen en geeft advies of
voorlichting.
Een organisatie is een groep van mensen die samenwerkt om met behulp van middelen activiteiten uit te
voeren om afgesproken doelstellingen te bereiken.
Een proces is een aaneenschakeling van activiteiten, in een bedoelde volgorde en met een beoogd
resultaat. Er kan gebruikt gemaakt worden van schematechnieken die onder verschillende namen
(flowcharts, stroomschema‟s of processchema‟s) voorkomen.
Primaire proces omvat de kernactiviteiten van het bedrijf. Dit zijn activiteiten waaraan een bedrijf zijn
bestaansrecht ontleend.
Ondersteunende processen zijn (secundaire) processen die het primaire proces mogelijk maken. Deze
worden uitgevoerd door stafafdelingen, zoals systeembeheer, inkoop, personeel en organisatie en
planning.
In een handboek worden alle procedures en functiebeschrijvingen vastgelegd.
De werkzaamheden van een medewerker – ook wel functionaris – kan men vastleggen in een
functiebeschrijving. In een functiebeschrijving staat over het algemeen beschreven wat het doel
van de functie is, wat de plaats van de functie is binnen de organisatie, welke activiteiten, taken
en werkzaamheden bij de functie horen, welke functie-eisen er gelden en wat de voor de functie
benodigde competenties en opleidingen zijn.
Procedure is een beschrijving van de wijze van uitvoering van een activiteit of proces.
In een werkinstructie wordt vastgelegd hoe iets uitgevoerd moet worden.
Sommige bedrijven kiezen ervoor om hun manier van werken (zoals vastgelegd in een handboek) te
laten certificeren volgens een bepaalde norm (bijv. ISO-9001 norm/HKZ). Certificeren is het aantoonbaar
maken voor de buitenwereld dat iets aan bepaalde kwaliteitseisen of standaards voldoet.
2.3 Informele organisatie
In elke organisatie spelen zich onbedoelde vaak onbeheersbare processen af tussen mensen. Maar ook
procedures die zijn afgesproken worden soms niet of slecht nageleefd.
2.4 7s-model van McKinsey
Om een organisatie te beschrijven en de positie van een manager te bepalen. Een succesvolle
organisatie gebruikt deze zeven factoren om richting te geven aan al het handelen binnen de organisatie.
De 7s-elementen vormen een onderling afhankelijk systeem; als één element verandert, heeft dit
gevolgen voor andere elementen.
1. Shared Values (significante waarden)
Dit zijn gemeenschappelijke waarden en normen die de organisatie belangrijk vindt. Het gaat
over de bedrijfsopvatting, de bedrijfscultuur en de identiteit. Ook het belang hechten aan zaken
