Bedrijfskunde
Hoofdstuk 7 planning
7.1 voor- en nadelen planning
Voordelen:
- Planning coördineert de activiteiten: efficiënter en effectiever op een bepaald
doel afgaan. De tijd die het kost om er een te maken wordt later terugverdiend.
- Planning is een stimulans om vooruit te denken: dwingt vooruit te denken,
stimulans om het beter te doen dan in het verleden, minder snel verassingen.
- Planning verhoogt de participatie van de medewerkers: er worden veel
verschillende expertises gebruikt dus het plan wordt beter; vergroting
draagvlak van de planning: mensen die hebben kunnen meedenken zijn
eerder geneigd om zich er ook voor in te zetten.
- Planning vormt de basis voor effectieve controle- en
beheersingsmechanismen.
- Economische efficiëntie.
Nadelen:
- Het maken van een planning kost tijd en geld (wordt meestal wel weer
terugverdiend).
- Een planning kan leiden tot verstarring (er is flexibiliteit vereist).
- Minder flexibiliteit
- Minder innovatie en vernieuwing
- Tunnelvisie
- Verkeerd plannen is verkeerd beheersen en sturing geven
Planning bestaat uit activiteiten, middelen en tijd om een beschreven doel te
bereiken.
7.2 soorten plannen
Kan worden ingedeeld naar:
1. De tijdspanne waarop ze betrekking heeft:
Strategische planning: opgesteld door de top van de organisatie, lange
termijn, invloed op de hele organisatie
Tactische planning: door het middenkader afgeleid van de strategische
doelen en planning, middellange termijn
Operationele planning: opgesteld door het lage kader, korte termijn
2. De manier waarop de planning in de organisatie wordt opgesteld: top-down of
bottom-up:
Top-down: door top gemaakt naar beneden doorgegeven, lagere delen
geen inspraak, fasen:
o Concernleiding bepaalt de doelstellingen
o Directies van de divisies bepalen een niveau lager de globale
plannen (strategie) waarmee de doelstellingen bereikt kunnen
worden.
o Concernleiding keurt de globale plannen goed
o Diverse afdelingen van de divisies moeten de tactische
uitvoering van de strategie bepalen in de vorm van deelplannen
o Tactische deelplannen moeten ook worden goedgekeurd door
de top
o De goedgekeurde tactische deelplannen worden gebruikt als
uitgangspunt voor de operationele kortetermijnplanning
, Bottom-up: basis van de planning wordt onder in de organisatie
gevormd en naar boven in de organisatie doorgespeeld:
o Afdelingen komen zelf met toekomstplannen
o Top van de organisatie keurt de plannen na aanpassing goed
o Afdelingen gaan de gewijzigde toekomstplannen uitwerken
o Na goedkeuring door de leiding worden de door de afdeling
uitgewerkte plannen uitgevoerd
Voordeel bottom-up t.o.v. top-down: lagere delen organisatie voelen zich meer
verbonden met de plannen, basis is meer gemotiveerd, voelt zich gerespecteerd.
Nadeel: basis heeft geen overzicht over de totale organisatie en kan daardoor de
afdelingsplannen niet op elkaar afstemmen -> synergie ontbreekt.
7.3 criteria voor effectieve plannen(SMART)
- Specifiek en meetbaar
- Richten op een paar kerngebieden
- Uitdagend maar realistisch
- Richten op een specifieke periode in de tijd
- Prestatiebeloning
7.4 besluitvorming
Typen beslissingen: geprogrammeerd: neemt met routinematig en men is goed
bekend met de materie van het probleem.
Niet-geprogrammeerd: niet vooraf te structureren, hebben betrekking op een unieke
situatie.
Besluitvormingscondities:
- Zekerheid: volledig geïnformeerd, zeer zeker, geen risico
- Risico: op basis van incomplete, betrouwbare informatie
Bayesiaanse statistiek: men zal het alternatief kiezen dat de hoogste kans op
succes heeft; kiezen voor het alternatief met de hoogste verwachtingswaarde
- Onzekerheid: weinig tot geen informatie; kent wel de mogelijke uitkomsten,
maar niet de kans hierop; onzekerheid over uitkomsten van alternatieven
- Fuzzyness: onbekende uitkomsten; aangewezen op ervaring en intuïtie
Het besluitvormingsproces: identificeer en verifieer probleem genereer
alternatieven evalueer de alternatieven selecteer het beste alternatief
implementeer het gekozen alternatief evalueer de beslissing
Probleemsymptomen: verschijnselen die het bestaan van een probleem aan het licht
brengen.
Besluitvormingsmodellen:
- Het rationele besluitvormingsmodel: managers zijn logische, rationele,
economisch handelende wezens die beslissingen nemen die in het beste
belang van de organisatie zijn. Manager is volledig geïnformeerd, handelt in
een situatie van volledige zekerheid; door gebruik van rekenkundige
technieken, rationaliteit en logica zal de manager de alternatieven evalueren
en de optimale oplossing kiezen.
- Het beperkt-rationele besluitvormingsmodel: mensen nemen niet altijd
logische en rationele beslissingen; Herbert Simon. Uit boek leren.
- Het vuilnisvatmodel voor besluitvorming: Cohen, March en Olsen (1972): het
management van een onderneming komt met zoveel problemen in aanraking
dat het voortdurend prioriteiten moet stellen.
, - Het politieke besluitvormingsmodel: er zijn verschillende partijen in het spel die
baat hebben bij een verschillende uitkomst en dus elk baat hebben bij een
andere beslissing.
Factoren die de besluitvorming beïnvloeden:
- Emotie en stress: kunnen rationele verloop van het beslissingsproces
tegenwerken.
- Framing: de tendens om positieve informatie te prefereren boven negatieve.
Dit kan leiden tot de verkeerde beslissing.
- Escalatie van verbondenheid: als iemand ondanks vele signalen die aangeven
dat een ander alternatief gekozen moet worden toch het oude patroon blijft
volgen.
- Intuïtie: het gevoel dat een beslisser heeft over de keuzen die gemaakt
moeten worden, zonder te redeneren of bewust te analyseren.
- Zelfverzekerdheid
Besluitvorming in groepen:
- Nominale groepstechniek: gestructureerde vergadertechniek die discussie en
communicatie beperkt tijdens de besluitvormingsfase. Verloop: blz. 260.
- Delphi-techniek: blz. 261.
- Brainstormen: groepstechniek waarbij iedereen lukraak en spontaan ideeën
kan voorstellen waarmee men een probleem kan oplossen. Regels: blz. 263.
Besluitvormingsregels bij groepsbesluiten:
- Vetorecht: ieder groepslid heeft het recht om een bepaalde beslissing tegen te
houden door zijn vetorecht te gebruiken.
- Unanimiteitsregels: beslissing is alleen geldig als alle groepsleden erachter
staan.
- Consensusregel: beslissing geldt pas als er een meerderheid voor te vinden is
en tevens de minderheid de beslissing kan aanvaarden, omdat zij er neutraal
tegenover staan.
- Meerderheidsregel: gelijk aan de consensusregel, maar het maakt niet uit of
de minderheid met de beslissing ‘kan leven’.
- Eenmansregel: als een persoon de beslissing in zijn eentje neemt en de rest
zich daarbij moet neerleggen. De groep heeft alleen een adviserende taak.
Groepsdenken bij besluitvorming in groepen: voor- en nadelen: blz. 265.
Groot nadeel: groupthink: als een hechte groep de wens van unanimiteit of
consensus laat prevaleren boven een goede beoordeling van de mogelijke
alternatieven. Symptomen (Irving Janis, 1971):
- Illusie van onkwetsbaarheid: nemen te grote risico’s
- Illusie van moraliteit: nemen aan dat ze alles goed doen, terwijl dit niet altijd
het geval is
- Illusie van unanimiteit: denken ten onrechte dat ze het eens zijn
- Collectieve rationalisatie: belangrijkste signalen dat er een andere beslissing
moet worden genomen worden genegeerd
- Bewust achterhouden van informatie
- Zelfcensuur: vinden het niet gepast ideeën aan te dragen die ingaan tegen de
ideeën van de groep en durven ze dus niet aan te dragen.
- Directe pressie: groepsleden die iets inbrengen tegen de ideeën van de groep,
worden door de andere leden gedwongen zich te conformeren.
Groupthink kan met proberen te voorkomen door:
- Een open sfeer creëren
- Groep vaker op te delen in kleinere groepen
Hoofdstuk 7 planning
7.1 voor- en nadelen planning
Voordelen:
- Planning coördineert de activiteiten: efficiënter en effectiever op een bepaald
doel afgaan. De tijd die het kost om er een te maken wordt later terugverdiend.
- Planning is een stimulans om vooruit te denken: dwingt vooruit te denken,
stimulans om het beter te doen dan in het verleden, minder snel verassingen.
- Planning verhoogt de participatie van de medewerkers: er worden veel
verschillende expertises gebruikt dus het plan wordt beter; vergroting
draagvlak van de planning: mensen die hebben kunnen meedenken zijn
eerder geneigd om zich er ook voor in te zetten.
- Planning vormt de basis voor effectieve controle- en
beheersingsmechanismen.
- Economische efficiëntie.
Nadelen:
- Het maken van een planning kost tijd en geld (wordt meestal wel weer
terugverdiend).
- Een planning kan leiden tot verstarring (er is flexibiliteit vereist).
- Minder flexibiliteit
- Minder innovatie en vernieuwing
- Tunnelvisie
- Verkeerd plannen is verkeerd beheersen en sturing geven
Planning bestaat uit activiteiten, middelen en tijd om een beschreven doel te
bereiken.
7.2 soorten plannen
Kan worden ingedeeld naar:
1. De tijdspanne waarop ze betrekking heeft:
Strategische planning: opgesteld door de top van de organisatie, lange
termijn, invloed op de hele organisatie
Tactische planning: door het middenkader afgeleid van de strategische
doelen en planning, middellange termijn
Operationele planning: opgesteld door het lage kader, korte termijn
2. De manier waarop de planning in de organisatie wordt opgesteld: top-down of
bottom-up:
Top-down: door top gemaakt naar beneden doorgegeven, lagere delen
geen inspraak, fasen:
o Concernleiding bepaalt de doelstellingen
o Directies van de divisies bepalen een niveau lager de globale
plannen (strategie) waarmee de doelstellingen bereikt kunnen
worden.
o Concernleiding keurt de globale plannen goed
o Diverse afdelingen van de divisies moeten de tactische
uitvoering van de strategie bepalen in de vorm van deelplannen
o Tactische deelplannen moeten ook worden goedgekeurd door
de top
o De goedgekeurde tactische deelplannen worden gebruikt als
uitgangspunt voor de operationele kortetermijnplanning
, Bottom-up: basis van de planning wordt onder in de organisatie
gevormd en naar boven in de organisatie doorgespeeld:
o Afdelingen komen zelf met toekomstplannen
o Top van de organisatie keurt de plannen na aanpassing goed
o Afdelingen gaan de gewijzigde toekomstplannen uitwerken
o Na goedkeuring door de leiding worden de door de afdeling
uitgewerkte plannen uitgevoerd
Voordeel bottom-up t.o.v. top-down: lagere delen organisatie voelen zich meer
verbonden met de plannen, basis is meer gemotiveerd, voelt zich gerespecteerd.
Nadeel: basis heeft geen overzicht over de totale organisatie en kan daardoor de
afdelingsplannen niet op elkaar afstemmen -> synergie ontbreekt.
7.3 criteria voor effectieve plannen(SMART)
- Specifiek en meetbaar
- Richten op een paar kerngebieden
- Uitdagend maar realistisch
- Richten op een specifieke periode in de tijd
- Prestatiebeloning
7.4 besluitvorming
Typen beslissingen: geprogrammeerd: neemt met routinematig en men is goed
bekend met de materie van het probleem.
Niet-geprogrammeerd: niet vooraf te structureren, hebben betrekking op een unieke
situatie.
Besluitvormingscondities:
- Zekerheid: volledig geïnformeerd, zeer zeker, geen risico
- Risico: op basis van incomplete, betrouwbare informatie
Bayesiaanse statistiek: men zal het alternatief kiezen dat de hoogste kans op
succes heeft; kiezen voor het alternatief met de hoogste verwachtingswaarde
- Onzekerheid: weinig tot geen informatie; kent wel de mogelijke uitkomsten,
maar niet de kans hierop; onzekerheid over uitkomsten van alternatieven
- Fuzzyness: onbekende uitkomsten; aangewezen op ervaring en intuïtie
Het besluitvormingsproces: identificeer en verifieer probleem genereer
alternatieven evalueer de alternatieven selecteer het beste alternatief
implementeer het gekozen alternatief evalueer de beslissing
Probleemsymptomen: verschijnselen die het bestaan van een probleem aan het licht
brengen.
Besluitvormingsmodellen:
- Het rationele besluitvormingsmodel: managers zijn logische, rationele,
economisch handelende wezens die beslissingen nemen die in het beste
belang van de organisatie zijn. Manager is volledig geïnformeerd, handelt in
een situatie van volledige zekerheid; door gebruik van rekenkundige
technieken, rationaliteit en logica zal de manager de alternatieven evalueren
en de optimale oplossing kiezen.
- Het beperkt-rationele besluitvormingsmodel: mensen nemen niet altijd
logische en rationele beslissingen; Herbert Simon. Uit boek leren.
- Het vuilnisvatmodel voor besluitvorming: Cohen, March en Olsen (1972): het
management van een onderneming komt met zoveel problemen in aanraking
dat het voortdurend prioriteiten moet stellen.
, - Het politieke besluitvormingsmodel: er zijn verschillende partijen in het spel die
baat hebben bij een verschillende uitkomst en dus elk baat hebben bij een
andere beslissing.
Factoren die de besluitvorming beïnvloeden:
- Emotie en stress: kunnen rationele verloop van het beslissingsproces
tegenwerken.
- Framing: de tendens om positieve informatie te prefereren boven negatieve.
Dit kan leiden tot de verkeerde beslissing.
- Escalatie van verbondenheid: als iemand ondanks vele signalen die aangeven
dat een ander alternatief gekozen moet worden toch het oude patroon blijft
volgen.
- Intuïtie: het gevoel dat een beslisser heeft over de keuzen die gemaakt
moeten worden, zonder te redeneren of bewust te analyseren.
- Zelfverzekerdheid
Besluitvorming in groepen:
- Nominale groepstechniek: gestructureerde vergadertechniek die discussie en
communicatie beperkt tijdens de besluitvormingsfase. Verloop: blz. 260.
- Delphi-techniek: blz. 261.
- Brainstormen: groepstechniek waarbij iedereen lukraak en spontaan ideeën
kan voorstellen waarmee men een probleem kan oplossen. Regels: blz. 263.
Besluitvormingsregels bij groepsbesluiten:
- Vetorecht: ieder groepslid heeft het recht om een bepaalde beslissing tegen te
houden door zijn vetorecht te gebruiken.
- Unanimiteitsregels: beslissing is alleen geldig als alle groepsleden erachter
staan.
- Consensusregel: beslissing geldt pas als er een meerderheid voor te vinden is
en tevens de minderheid de beslissing kan aanvaarden, omdat zij er neutraal
tegenover staan.
- Meerderheidsregel: gelijk aan de consensusregel, maar het maakt niet uit of
de minderheid met de beslissing ‘kan leven’.
- Eenmansregel: als een persoon de beslissing in zijn eentje neemt en de rest
zich daarbij moet neerleggen. De groep heeft alleen een adviserende taak.
Groepsdenken bij besluitvorming in groepen: voor- en nadelen: blz. 265.
Groot nadeel: groupthink: als een hechte groep de wens van unanimiteit of
consensus laat prevaleren boven een goede beoordeling van de mogelijke
alternatieven. Symptomen (Irving Janis, 1971):
- Illusie van onkwetsbaarheid: nemen te grote risico’s
- Illusie van moraliteit: nemen aan dat ze alles goed doen, terwijl dit niet altijd
het geval is
- Illusie van unanimiteit: denken ten onrechte dat ze het eens zijn
- Collectieve rationalisatie: belangrijkste signalen dat er een andere beslissing
moet worden genomen worden genegeerd
- Bewust achterhouden van informatie
- Zelfcensuur: vinden het niet gepast ideeën aan te dragen die ingaan tegen de
ideeën van de groep en durven ze dus niet aan te dragen.
- Directe pressie: groepsleden die iets inbrengen tegen de ideeën van de groep,
worden door de andere leden gedwongen zich te conformeren.
Groupthink kan met proberen te voorkomen door:
- Een open sfeer creëren
- Groep vaker op te delen in kleinere groepen
