KvAK Boek
Ontwerpeisen sociotechniek
Innoverend vermogen
Flexibiliteit
Kwaliteit van de arbeid
Procesbeheersing
Productkwaliteit
Kenmerken van de integrale socio-technische ontwerpbenadering
Systeem in relatie tot de omgeving
Organizational choice
Integraal
Combineren van eisen: KvA, KvO, KvdAr, regelcapaciteit
Betrokkenheid
Complexiteitsreductie en Requisite variety
Structuurdenken: macro, meso, micro
Subsystemen en aspectsystemen: sociale en technische systeem
Hoofd in de wolken, benen op de grond
Proces van veranderen
3 mogelijkheden in het systeemtheoretisch denken
Gesloten: Structureel functionalisme: het onderscheid systeem – omgeving is niet
van belang
Open: Open systeembenadering: systeem kan geplaatst worden tegen de
achtergrond van de omgeving.
Gesloten & open: zelfreferentiële paradigma: rekening houden met de omgeving
vanwege relevante ontwikkelingen maar ook gebruik maken van
onderscheidingen binnen het systeem.
3 perspectieven van het primaire proces:
1. Als orderstroom
2. Als patroon van onderling samenhangende activiteiten
3. Vanuit de eisen en normen die gesteld worden
Knippen kan op verschillende manieren:
1. Naar activiteiten
2. Naar product/dienst
3. Naar doelgroepen (klant)
2 opslinger effecten:
1. Een storing in een organisatie heeft effect op allerlei processen.
2. De betrouwbaarheid van een keten daalt naarmate er meer knooppunten
zijn.
De kans dat een verstoring optreedt is afhankelijk van:
De verwerkingscapaciteit: hoeveel werk er in een knooppunt verricht kan
worden.
De regelcapaciteit: de mate waarin je zelf kunt inspelen op veranderingen.
Regelkring:
Waarnemen – Beoordelen – Actieselectie – Ingrijpen – Normeren
,Single loop learning productieproces voorspelbaar feedforward loop
stationaire veranderingen
Double loop learning productieproces onvoorspelbaar feedbackward loop
niet-stationaire veranderingen
3 pijlers voor gemotiveerde verantwoordelijkheid:
Wel gemotiveerde verantwoordelijkheid = betrokkenheid
Geen gemotiveerde verantwoordelijkheid = vervreemding
1. Kiezen: je moet de mogelijkheid hebben om keuzes te maken
(regelcapaciteit)
2. Willen: je moet je willen inzetten
3. Meedoen: je moet betrokken worden (betrokkenheid)
Job demand model (Karasek)
Ondersteund het idee dat er een verband is tussen regelcapaciteit en werkstress
Regelcapaciteit Zinloos werk Uitdagend werk
Saai werk Slopend werk
Taakvereisten
8 parameters van de Sitter
1. Scheiding van activiteiten naar soort activiteit
2. Scheiding van U/V/O taken
3. Scheiding van taken naar deelbewerkingen
4. Scheiding bestuurlijke taken enerzijds en U/V/O taken anderzijds
5. Scheiding bestuurlijke taken o.b.v. productieproces
6. Scheiding bestuurlijke taken o.b.v. gestelde eisen
7. Scheiding bestuurlijke taken o.b.v. strategisch/tactisch/operationeel
regelen
8. Scheiding bestuurlijke taken o.b.v. de regelkring
Benaderingen die zijn gebruikt als basis voor het ontwerpen van
werkplekken en beloningssystemen:
Behoeftepiramide van Maslow piramide waarin je kunt stijgen naar behoeftes
De X en Y theorie van McGregor X is vreselijke werknemer, Y is perfecte
werknemer
De two factory theory van Henzberg intrinsieke en extrinsieke motivatie
De theorie van McClelland gericht op de behoefte om te
presteren/macht/affiliatie
4 strategieën van extrinsieke motivatie:
1. Dwang: iemand ergens toe zetten waar ze eigenlijk geen zin in heeft
2. Verlokken: beloning
3. Verleiden: identificatie werknemer met organisatie
4. Visie: droomtoekomst
, 4 organisatieregimes
1. Pioniersregime
Jonge ondernemingen
Ondernemer houdt de touwtjes in handen
Hij creëert volgers
Structuurloosheid
2. Bureaucratisch regime
Maximale arbeidsdeling
Maximale regelgeving
Geen regelcapaciteit
Monotoon werk
Centrale besturing
Gesloten systeem
Afwachtend & risico mijdend
3. Flexibel regime (in hoge mate ontwikkeld)
Stroomsgewijs organiseren
Hiërarchie verminderen regelcapaciteit vergroten
Zelfsturende teams
Kleine centrale staf
Korte communicatielijnen
4. Netwerk (hyperflexibel) regime (nog veel onbeantwoorde vragen)
Eenheden en teams veranderen voortdurend door turbulente omgeving
Turbulente orderstromen
Klantgericht
Aandacht voor ontwikkeling medewerkers
Zelfsturende teams
Organisaties zijn zelfverantwoordelijk voor nieuwe projecten initiatief tonen
Strategisch/tactisch/operationeel regelen smelten samen
2 klassieke organisatievormen
1. Scientific management (Taylor)
2. Bureaucratisch model (Weber)
3 principes van klassiek gestructureerde organisaties
1. Scheiding tussen uitvoerende en regelende functies zodat uitvoerende
medewerkers niet belast worden met denkwerk
2. Maximale arbeidsdeling Splitsing van uitvoerende en regelende functies
in kleine eenheden zodat medewerkers snel ingewerkt kunnen worden
3. Maximale regelgeving Vastleggen van SOP’s zodat er maar 1 routine is
Ontwerpeisen sociotechniek
Innoverend vermogen
Flexibiliteit
Kwaliteit van de arbeid
Procesbeheersing
Productkwaliteit
Kenmerken van de integrale socio-technische ontwerpbenadering
Systeem in relatie tot de omgeving
Organizational choice
Integraal
Combineren van eisen: KvA, KvO, KvdAr, regelcapaciteit
Betrokkenheid
Complexiteitsreductie en Requisite variety
Structuurdenken: macro, meso, micro
Subsystemen en aspectsystemen: sociale en technische systeem
Hoofd in de wolken, benen op de grond
Proces van veranderen
3 mogelijkheden in het systeemtheoretisch denken
Gesloten: Structureel functionalisme: het onderscheid systeem – omgeving is niet
van belang
Open: Open systeembenadering: systeem kan geplaatst worden tegen de
achtergrond van de omgeving.
Gesloten & open: zelfreferentiële paradigma: rekening houden met de omgeving
vanwege relevante ontwikkelingen maar ook gebruik maken van
onderscheidingen binnen het systeem.
3 perspectieven van het primaire proces:
1. Als orderstroom
2. Als patroon van onderling samenhangende activiteiten
3. Vanuit de eisen en normen die gesteld worden
Knippen kan op verschillende manieren:
1. Naar activiteiten
2. Naar product/dienst
3. Naar doelgroepen (klant)
2 opslinger effecten:
1. Een storing in een organisatie heeft effect op allerlei processen.
2. De betrouwbaarheid van een keten daalt naarmate er meer knooppunten
zijn.
De kans dat een verstoring optreedt is afhankelijk van:
De verwerkingscapaciteit: hoeveel werk er in een knooppunt verricht kan
worden.
De regelcapaciteit: de mate waarin je zelf kunt inspelen op veranderingen.
Regelkring:
Waarnemen – Beoordelen – Actieselectie – Ingrijpen – Normeren
,Single loop learning productieproces voorspelbaar feedforward loop
stationaire veranderingen
Double loop learning productieproces onvoorspelbaar feedbackward loop
niet-stationaire veranderingen
3 pijlers voor gemotiveerde verantwoordelijkheid:
Wel gemotiveerde verantwoordelijkheid = betrokkenheid
Geen gemotiveerde verantwoordelijkheid = vervreemding
1. Kiezen: je moet de mogelijkheid hebben om keuzes te maken
(regelcapaciteit)
2. Willen: je moet je willen inzetten
3. Meedoen: je moet betrokken worden (betrokkenheid)
Job demand model (Karasek)
Ondersteund het idee dat er een verband is tussen regelcapaciteit en werkstress
Regelcapaciteit Zinloos werk Uitdagend werk
Saai werk Slopend werk
Taakvereisten
8 parameters van de Sitter
1. Scheiding van activiteiten naar soort activiteit
2. Scheiding van U/V/O taken
3. Scheiding van taken naar deelbewerkingen
4. Scheiding bestuurlijke taken enerzijds en U/V/O taken anderzijds
5. Scheiding bestuurlijke taken o.b.v. productieproces
6. Scheiding bestuurlijke taken o.b.v. gestelde eisen
7. Scheiding bestuurlijke taken o.b.v. strategisch/tactisch/operationeel
regelen
8. Scheiding bestuurlijke taken o.b.v. de regelkring
Benaderingen die zijn gebruikt als basis voor het ontwerpen van
werkplekken en beloningssystemen:
Behoeftepiramide van Maslow piramide waarin je kunt stijgen naar behoeftes
De X en Y theorie van McGregor X is vreselijke werknemer, Y is perfecte
werknemer
De two factory theory van Henzberg intrinsieke en extrinsieke motivatie
De theorie van McClelland gericht op de behoefte om te
presteren/macht/affiliatie
4 strategieën van extrinsieke motivatie:
1. Dwang: iemand ergens toe zetten waar ze eigenlijk geen zin in heeft
2. Verlokken: beloning
3. Verleiden: identificatie werknemer met organisatie
4. Visie: droomtoekomst
, 4 organisatieregimes
1. Pioniersregime
Jonge ondernemingen
Ondernemer houdt de touwtjes in handen
Hij creëert volgers
Structuurloosheid
2. Bureaucratisch regime
Maximale arbeidsdeling
Maximale regelgeving
Geen regelcapaciteit
Monotoon werk
Centrale besturing
Gesloten systeem
Afwachtend & risico mijdend
3. Flexibel regime (in hoge mate ontwikkeld)
Stroomsgewijs organiseren
Hiërarchie verminderen regelcapaciteit vergroten
Zelfsturende teams
Kleine centrale staf
Korte communicatielijnen
4. Netwerk (hyperflexibel) regime (nog veel onbeantwoorde vragen)
Eenheden en teams veranderen voortdurend door turbulente omgeving
Turbulente orderstromen
Klantgericht
Aandacht voor ontwikkeling medewerkers
Zelfsturende teams
Organisaties zijn zelfverantwoordelijk voor nieuwe projecten initiatief tonen
Strategisch/tactisch/operationeel regelen smelten samen
2 klassieke organisatievormen
1. Scientific management (Taylor)
2. Bureaucratisch model (Weber)
3 principes van klassiek gestructureerde organisaties
1. Scheiding tussen uitvoerende en regelende functies zodat uitvoerende
medewerkers niet belast worden met denkwerk
2. Maximale arbeidsdeling Splitsing van uitvoerende en regelende functies
in kleine eenheden zodat medewerkers snel ingewerkt kunnen worden
3. Maximale regelgeving Vastleggen van SOP’s zodat er maar 1 routine is
