Samenvatting procesmanagement
Hoofstuk 1 Lean
1.1 Lean als bedrijfsstrategie
Een bedrijf of organisatie kan bestaan als het waarde voor klanten. De focus bij Lean ligt dan ook op
de betaamt van de klant. Vaak gaat het om het verbeteren van de kwaliteit of om het verkorten van
de doorlooptijd. Door processen slimmer en efficiënter in te richten worden verspillingen uit het
proces gehaald. Hierdoor ontstaan er standaardprocessen en standaardwerkwijzen die op basis van
de onderzoeken van de eigen medewerkers ontwikkeld zijn. Door goede standaards te ontwikkelen
wordt "het werk" in kortere tijd uitgevoerd, waardoor er tijd beschikbaar komt om continu te
verbeteren. De term Lean is geen afkorting. Letterlijk betekent Lean slank, het komt er op neer dat je
steeds meer met steeds minder doet.
Veel methoden van Lean kun je direct toepassen op je werk of in projecten. Dit kan op korte termijn
tot verbeteringen leiden. Zet je daarna geen gevolgstappen, dan is de kans klein dat je op lange
termijn de vruchten plukt. Op lange termijn succesvol zijn, is Lean toepassen als een strategie voor de
hele organisatie. Succesvolle implementaties van Lean nemen z’n 10 jaar is beslag. Ook na die die
jaren moet je actief blijven om beter te worden.
1.2 historie
Frederick Taylor: Scientific management
Begin vorige eeuw. Onderscheid tussen denken en doen. Wetenschappelijke studies onderzoeken
hoe fabrieksarbeiders hun werkzaamheden zo effectief mogelijk konden uitvoeren. Ontstaan
massaproductie in fabrieken, waarbij arbeiders simpele gestandaardiseerde werkzaamheden
moesten uitvoeren. Geen uitdaging, enige drijfveer is loon. Daarna weer wetenschappelijk
bestuderen om te worden verbeterd.
Henry Ford: Ford
Gedachtengoed Taylor. Introduceren lopende band waardoor er een continue stroom (continuous
flow) ontstond. Hij reduceerde voorraden en zorgde voor sneller verloop productieproces. Nadeel is
geen ruimte voor variëteit, er werden standaard auto’s geproduceerd. Ford wist de kostprijs per auto
te minimaliseren door een standaard product in grote hoeveelheden te produceren. Leidt tot
gunstige prijzen voor consument.
Concurrenten zoals General Motors konden meer variëteit leveren, maar productietijden waren
langer. Jobshop: geen sprake van continue stroom. Dit leidde tot hogere kosten en lagere volumes.
Een voordeel van een Jobshop omgeving is dat je veel flexibeler bent.
Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno: Toyota
Toyoda nam in 1930 Toyota over van zijn vader, waarbij hij het bedrijf voor weefgetouwen omboog
naar een autoproducent. Manier van Ford niet toepasbaar voor Toyota, vanwege geen markt voor
grote hoeveelheden van zelfde type auto en minder geld en grondstoffen beschikbaar. Ze moesten
flexibel produceren. Ohno is een engineer die de term Muda (verspilling) heeft bedacht. Signaleren
van verschillende verspillingen die deel uitmaken van het huidige gedachtegoed rondom Lean
management. Ohno introduceerde Toyota Production System (TPS), waardoor hogere variëteit aan
auto’s konden produceren. Belangrijke kernwaarden zijn respect voor mensen en continue
verbeteren.
Edward Deming
Amerikaanse expert op gebied van statistiek. De PDCA-cyclus methode. Na 2 e wereldoorlog
belangrijke bijdrage aan Japanse economie. Voor de industrie betekende dit vooral dat kwaliteit op
de eerste plaats kwam en dat defecten worden voorkomen.
Jim Womack & Dan Jones
,100 jaar ontwikkelingen in de autoindustrie bestudeerd en hun analyses en conclusies in het boek
The Machine that changed the world (1990). Vervolg Lean thinking (1995). 5 pijlers voor succesvol
toepassen Lean. Value, value stream, flow, pull en perfection. De term Lean geïntroduceerd. Het gaat
er niet om WAT je doet, maar om HOE JE KIJKT en DENKT. Vanaf 2000 ook buiten productie
toegepast.
1.3 Toyota
Taiichi Ohne. Noodzaak om flexibel te produceren met beperkte middelen. Toyota Production system
(TPS) richt zich op respect voor mensen en continue verbeteren. Continue verbeteren krijgt vorm
middel Kaizen. Richt zich op cultuur van verbeteren die niet alleen op papier staat, maar ook
doorleefd wordt door alle medewerkers. De kern is om waarde te leveren voor klanten. Alle niet
toegevoegde waarde (verspillingen) elimineren, kan de waarde eerder en tegen lagere kosten
worden geleverd.
Toyota hanteert 14 managementprincipes die leidend zijn binnen de organisatie. Deze zijn verdeeld
over 4 P's:
- Philosophy: 1. Baseer beslissingen op de strategie voor de lange termijn. Zorg dat deze
inspirerend en motiverend is voor de medewerkers.
- Process: 2. Creëer flow in het proces (doorstroming zonder allerlei tussenvoorraden en
wachttijden) door verspillingen te elimineren. 3. Pull en JIT: produceer alleen als de klant
erom vraagt (pull) en op het moment waarop de klant erom vraagt (JIT: just in time) 4.
Heijunka: Balanceer het werk zo, zodat mens en machine niet overbelast worden. 5. Jidoka:
stop het proces indien er afwijkingen in de productie optreden, zodat je direct in één keer de
juiste kwaliteit levert. 6. Standaardiseer het proces zodat de uitkomsten voorspelbaar
worden. Dit is noodzakelijk voor stap 3. 7. Visueel management: zorg dat mensen in het
proces makkelijk kunnen zien of het werk volgens plan verloopt. Houdt rapportages kort en
bondig. 8. Gebruik alleen betrouwbare technologie die de mensen dient.
- People: 9. Ontwikkel leiders die de filosofie uitdragen. 10. Werk in teams en stimuleer
persoonlijke ontwikkeling. Zorg ervoor dat werknemers verantwoordelijkheid kunnen nemen
(empowerment). 11. Ontwikkel en onderhoud goede relaties met je leveranciers (en andere
stakeholders)
- Problem solving: 12. Genchi Genbutsu: managers observeren op de werkvloer, zodat ze met
eigen ogen kunnen zien wat er daadwerkelijk gebeurt. 13. Beslis weloverwogen en op basis
van consensus. 14. Zelfreflectie (Hansei) en continu verbeteren (Kaizen): zorg voor een
lerende organisatie waarin van en met elkaar geleerd wordt.
1.4 Lean in een productie- en een serviceomgeving
Productieomgeving: lopende band werkzaamheden (Ford en Toyota). Concept waarbij je
bewerkingen aan één product verricht dat vervolgens naar volgende werkstation gaat om bewerkt te
worden noemen we one-piece flow.
, Serviceomgeving: Pas sinds de eeuwwisseling toegepast.
Een aantal belangrijke uitdagingen voor dienstverlenende omgevingen:
Beperkte kennis over procesmatig denken en handelen;
Werkprocessen zijn in beperkte mate gestandaardiseerd (geen uniforme werkwijze);
Doelstellingen zijn niet meetbaar of niet specifiek genoeg;
Medewerkers zijn vaak bezig met meerdere taken tegelijk;
Medewerkers kunnen in beperkte mate elkaars werk overnemen;
Vanuit de organisatiecultuur kan er weerstand zijn.
Variatie in serviceomgeving: Lean wil voorspelbare processen waarbij je effectief omgaat met
variatie. Twee vormen van variatie die voorkomen bij diensten zijn de aankomstvariatie en
de procesvariatie. De eerste heeft betrekking op het moment waarop het proces kan starten, de
tweede heeft betrekking op de variatie in het proces tussen de start en het einde ervan.
Aankomstvariatie: verschil tussen startmoment, kennis van klant en mate waarin klant wil
meewerken. Daarnaast kan er inhoudelijke variatie zijn, door grote hoeveelheid grote complexiteit
kan bevatten. In het proces zelf komt variatie tot uiting door verschil in kennis en ervaring van
medewerkers. Medewerkers pakken werkzaamheden op een andere wijze aan. Dit leidt tot
verschillen in snelheid van afhandeling en inhoudelijke wijze van afhandeling.
1.5 De pijlers van Lean
Door standaardiseren wordt proces eenvoudig en voorspelbaar. Hierdoor weinig variatie, wat
voorwaarde is om constante kwaliteit te leveren en waarde toe te voegen voor de klant. Met VSM
breng je huidige situatie in beeld met daarbij belangrijkste prestatie-indicatoren. Gewenste situatie
creëer je op basis van gewenste toegevoegde waarde, maximale kwaliteit en zero waste.
Hoofstuk 1 Lean
1.1 Lean als bedrijfsstrategie
Een bedrijf of organisatie kan bestaan als het waarde voor klanten. De focus bij Lean ligt dan ook op
de betaamt van de klant. Vaak gaat het om het verbeteren van de kwaliteit of om het verkorten van
de doorlooptijd. Door processen slimmer en efficiënter in te richten worden verspillingen uit het
proces gehaald. Hierdoor ontstaan er standaardprocessen en standaardwerkwijzen die op basis van
de onderzoeken van de eigen medewerkers ontwikkeld zijn. Door goede standaards te ontwikkelen
wordt "het werk" in kortere tijd uitgevoerd, waardoor er tijd beschikbaar komt om continu te
verbeteren. De term Lean is geen afkorting. Letterlijk betekent Lean slank, het komt er op neer dat je
steeds meer met steeds minder doet.
Veel methoden van Lean kun je direct toepassen op je werk of in projecten. Dit kan op korte termijn
tot verbeteringen leiden. Zet je daarna geen gevolgstappen, dan is de kans klein dat je op lange
termijn de vruchten plukt. Op lange termijn succesvol zijn, is Lean toepassen als een strategie voor de
hele organisatie. Succesvolle implementaties van Lean nemen z’n 10 jaar is beslag. Ook na die die
jaren moet je actief blijven om beter te worden.
1.2 historie
Frederick Taylor: Scientific management
Begin vorige eeuw. Onderscheid tussen denken en doen. Wetenschappelijke studies onderzoeken
hoe fabrieksarbeiders hun werkzaamheden zo effectief mogelijk konden uitvoeren. Ontstaan
massaproductie in fabrieken, waarbij arbeiders simpele gestandaardiseerde werkzaamheden
moesten uitvoeren. Geen uitdaging, enige drijfveer is loon. Daarna weer wetenschappelijk
bestuderen om te worden verbeterd.
Henry Ford: Ford
Gedachtengoed Taylor. Introduceren lopende band waardoor er een continue stroom (continuous
flow) ontstond. Hij reduceerde voorraden en zorgde voor sneller verloop productieproces. Nadeel is
geen ruimte voor variëteit, er werden standaard auto’s geproduceerd. Ford wist de kostprijs per auto
te minimaliseren door een standaard product in grote hoeveelheden te produceren. Leidt tot
gunstige prijzen voor consument.
Concurrenten zoals General Motors konden meer variëteit leveren, maar productietijden waren
langer. Jobshop: geen sprake van continue stroom. Dit leidde tot hogere kosten en lagere volumes.
Een voordeel van een Jobshop omgeving is dat je veel flexibeler bent.
Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno: Toyota
Toyoda nam in 1930 Toyota over van zijn vader, waarbij hij het bedrijf voor weefgetouwen omboog
naar een autoproducent. Manier van Ford niet toepasbaar voor Toyota, vanwege geen markt voor
grote hoeveelheden van zelfde type auto en minder geld en grondstoffen beschikbaar. Ze moesten
flexibel produceren. Ohno is een engineer die de term Muda (verspilling) heeft bedacht. Signaleren
van verschillende verspillingen die deel uitmaken van het huidige gedachtegoed rondom Lean
management. Ohno introduceerde Toyota Production System (TPS), waardoor hogere variëteit aan
auto’s konden produceren. Belangrijke kernwaarden zijn respect voor mensen en continue
verbeteren.
Edward Deming
Amerikaanse expert op gebied van statistiek. De PDCA-cyclus methode. Na 2 e wereldoorlog
belangrijke bijdrage aan Japanse economie. Voor de industrie betekende dit vooral dat kwaliteit op
de eerste plaats kwam en dat defecten worden voorkomen.
Jim Womack & Dan Jones
,100 jaar ontwikkelingen in de autoindustrie bestudeerd en hun analyses en conclusies in het boek
The Machine that changed the world (1990). Vervolg Lean thinking (1995). 5 pijlers voor succesvol
toepassen Lean. Value, value stream, flow, pull en perfection. De term Lean geïntroduceerd. Het gaat
er niet om WAT je doet, maar om HOE JE KIJKT en DENKT. Vanaf 2000 ook buiten productie
toegepast.
1.3 Toyota
Taiichi Ohne. Noodzaak om flexibel te produceren met beperkte middelen. Toyota Production system
(TPS) richt zich op respect voor mensen en continue verbeteren. Continue verbeteren krijgt vorm
middel Kaizen. Richt zich op cultuur van verbeteren die niet alleen op papier staat, maar ook
doorleefd wordt door alle medewerkers. De kern is om waarde te leveren voor klanten. Alle niet
toegevoegde waarde (verspillingen) elimineren, kan de waarde eerder en tegen lagere kosten
worden geleverd.
Toyota hanteert 14 managementprincipes die leidend zijn binnen de organisatie. Deze zijn verdeeld
over 4 P's:
- Philosophy: 1. Baseer beslissingen op de strategie voor de lange termijn. Zorg dat deze
inspirerend en motiverend is voor de medewerkers.
- Process: 2. Creëer flow in het proces (doorstroming zonder allerlei tussenvoorraden en
wachttijden) door verspillingen te elimineren. 3. Pull en JIT: produceer alleen als de klant
erom vraagt (pull) en op het moment waarop de klant erom vraagt (JIT: just in time) 4.
Heijunka: Balanceer het werk zo, zodat mens en machine niet overbelast worden. 5. Jidoka:
stop het proces indien er afwijkingen in de productie optreden, zodat je direct in één keer de
juiste kwaliteit levert. 6. Standaardiseer het proces zodat de uitkomsten voorspelbaar
worden. Dit is noodzakelijk voor stap 3. 7. Visueel management: zorg dat mensen in het
proces makkelijk kunnen zien of het werk volgens plan verloopt. Houdt rapportages kort en
bondig. 8. Gebruik alleen betrouwbare technologie die de mensen dient.
- People: 9. Ontwikkel leiders die de filosofie uitdragen. 10. Werk in teams en stimuleer
persoonlijke ontwikkeling. Zorg ervoor dat werknemers verantwoordelijkheid kunnen nemen
(empowerment). 11. Ontwikkel en onderhoud goede relaties met je leveranciers (en andere
stakeholders)
- Problem solving: 12. Genchi Genbutsu: managers observeren op de werkvloer, zodat ze met
eigen ogen kunnen zien wat er daadwerkelijk gebeurt. 13. Beslis weloverwogen en op basis
van consensus. 14. Zelfreflectie (Hansei) en continu verbeteren (Kaizen): zorg voor een
lerende organisatie waarin van en met elkaar geleerd wordt.
1.4 Lean in een productie- en een serviceomgeving
Productieomgeving: lopende band werkzaamheden (Ford en Toyota). Concept waarbij je
bewerkingen aan één product verricht dat vervolgens naar volgende werkstation gaat om bewerkt te
worden noemen we one-piece flow.
, Serviceomgeving: Pas sinds de eeuwwisseling toegepast.
Een aantal belangrijke uitdagingen voor dienstverlenende omgevingen:
Beperkte kennis over procesmatig denken en handelen;
Werkprocessen zijn in beperkte mate gestandaardiseerd (geen uniforme werkwijze);
Doelstellingen zijn niet meetbaar of niet specifiek genoeg;
Medewerkers zijn vaak bezig met meerdere taken tegelijk;
Medewerkers kunnen in beperkte mate elkaars werk overnemen;
Vanuit de organisatiecultuur kan er weerstand zijn.
Variatie in serviceomgeving: Lean wil voorspelbare processen waarbij je effectief omgaat met
variatie. Twee vormen van variatie die voorkomen bij diensten zijn de aankomstvariatie en
de procesvariatie. De eerste heeft betrekking op het moment waarop het proces kan starten, de
tweede heeft betrekking op de variatie in het proces tussen de start en het einde ervan.
Aankomstvariatie: verschil tussen startmoment, kennis van klant en mate waarin klant wil
meewerken. Daarnaast kan er inhoudelijke variatie zijn, door grote hoeveelheid grote complexiteit
kan bevatten. In het proces zelf komt variatie tot uiting door verschil in kennis en ervaring van
medewerkers. Medewerkers pakken werkzaamheden op een andere wijze aan. Dit leidt tot
verschillen in snelheid van afhandeling en inhoudelijke wijze van afhandeling.
1.5 De pijlers van Lean
Door standaardiseren wordt proces eenvoudig en voorspelbaar. Hierdoor weinig variatie, wat
voorwaarde is om constante kwaliteit te leveren en waarde toe te voegen voor de klant. Met VSM
breng je huidige situatie in beeld met daarbij belangrijkste prestatie-indicatoren. Gewenste situatie
creëer je op basis van gewenste toegevoegde waarde, maximale kwaliteit en zero waste.
