Tema 1
1. Defina estrategia y sus componentes fundamentales.
La estrategia es la relación entre la empresa y el entorno y, las acciones que
emprende la primera para conseguir sus objetivos y/o mejorar su rendimiento
mediante los recursos que tiene.
Sus componentes son: empresa, entorno, rendimiento y grupos de interés. La empresa
se encuentra en el centro, relacionándose así con todos ellos.
2. Niveles de la estrategia y relación entre ellos.
Hay 3 niveles de estrategia, correspondientes a los distintos niveles jerárquicos de la
organización. La corporativa trata de identificar las actividades a los que la empresa
se quiere dedicar, la competitiva o de negocio de determinar cómo competir mejor en
cada una de las actividades en las que la empresa actúa y, la funcional que se centra
en cómo utilizar y aplicar mejor los recursos y habilidades dentro de cada área con el
objetivo de conseguir maximizar la productividad de dichos recursos.
Los tres niveles de estrategia necesitan tener una interrelación estrecha para
conseguir el éxito. Esto supone que las decisiones que se tomen en un nivel superior
condicionan las decisiones de los niveles inferiores. Las funcionales sirven de apoyo
a las competitivas que, a su vez, apoyan a las corporativas. Por todo ello, se necesita
intercambio de información y comunicación entre niveles para coordinar las distintas
estrategias y así asegurar su coherencia con la misión y objetivos estratégicos.
3. Desarrolle el proceso de dirección estratégica.
El proceso de dirección estratégica está compuesto de 3 fases: en la primera se
elabora el análisis estratégico que se compone de la misión, visión, objetivos, valores
y análisis DAFO de la empresa; en la segunda se formulan las estrategias; y, en la
tercera, se implanta la estrategia elegida, después de haber evaluado (según su
adecuación, factibilidad y aceptabilidad) todas las estrategias posibles, y se pone en
práctica.
Este proceso no es estático.
Tema 2
1. Defina visión, misión y objetivos estratégicos.
La visión responde a la pregunta ¿cómo seremos o cómo queremos ser en el futuro?
Incorpora la idea de triunfo, es estable a lo largo del tiempo, merece el esfuerzo y
compromiso de todos, no se debe plantear en términos de beneficio o creación de
valor y, debe ser un desafío ambicioso e inspirador pero posible.
La misión responde a la pregunta ¿cuál es o cuál queremos que sea la esencia de
nuestro negocio? Representa la identidad de la empresa. Es la razón de ser de la
empresa, se compone de objetivos actuales, es el elemento principal de
identificación de la empresa y es estable en el tiempo. Para definirla usamos las
siguientes variables: el campo de actividad, las capacidades esenciales y, las
creencias y valores de la empresa.
, Los objetivos estratégicos responde a la pregunta ¿cómo llegaremos a ser lo que
queremos ser? Es decir, se encuentra entre la realidad actual y el futuro deseado
(visión). Son retos empresariales que fuerzan a mejorar y avanzar. Han de ser
medibles, existiendo una escala para ello, teniendo fijado un nivel que alcanzar y un
plazo para ello. Sirven como estímulo y motivación y, deben ser ambiciosos,
sucesivos, realistas y desafiantes.
2. Defina grupos de interés y su importancia en la decisión estratégica.
Los grupos de interés son las personas que se relacionan con la empresa, teniendo
unos objetivos propios que condicionan el rendimiento de esta. Por ello, la Teoría del
Equilibrio en la Organización intenta igualar el poder de todos los grupos de interés para que
no domine completamente un grupo. Entre estos grupos de interés encontramos, entre
otros, a los accionistas y a los directivos.
Cada grupo de interés tendrá una importancia diferente la cual se analizará mediante
un mapa de grupos de interés donde las características a evaluar son: el poder
[posibilidad real de imponer a otros grupos de interés], la legitimidad [percepción de
que los objetivos de dicho grupo son aceptados socialmente] y la urgencia [interés
por influir para conseguir sus objetivos]. La presencia de más o menos características
determinará la importancia de cada grupo; de esta forma, los grupos de interés
pueden ser cruciales (las 3 características), expectantes (2) o latentes (1).
Tema 3
1. Análisis del entorno general y técnicas para analizarlo.
El entorno es el contexto en el que la empresa desarrolla su actividad. El entorno
general es el medio externo que le rodea desde una perspectiva genérica y el
competitivo, la parte del entorno más próxima a su actividad habitual (sector).
El objetivo de su análisis es identificar las variables que afectan a la actuación
presente y futura de la empresa.
Por un lado, tenemos técnicas para analizar la actuación actual: diamante de
Porter, perfil estratégico del entorno (PESTEL) y, distritos industriales (aumento de
productividad y rentabilidad, innovación y, nuevas empresas).
Y, por otro, técnicas de análisis futuro: métodos de escenarios.
También está el modelo tridimensional de Abell que se centra en las
siguientes variables clave: grupo de clientes a los que se dirige nuestro producto o
servicio, grupo de funciones (necesidades que cubre) y tecnologías utilizadas.
2. Modelo de las “cinco fuerzas de Porter”.
El modelo de las cinco fuerzas de Porter es un método de análisis estándar para
estudiar las oportunidades y amenazas que tiene la empresa, es decir, para estudiar
el análisis externo. Según Porter, estas cinco fuerzas definen la posibilidad de
conseguir rentas mayores. Estas fuerzas son:
1. Competidores en la industria (competencia actual) . La actuación de los
competidores existentes en la actualidad en la industria en un determinado
momento. A medida que la intensidad de la competencia sea mayor, la
1. Defina estrategia y sus componentes fundamentales.
La estrategia es la relación entre la empresa y el entorno y, las acciones que
emprende la primera para conseguir sus objetivos y/o mejorar su rendimiento
mediante los recursos que tiene.
Sus componentes son: empresa, entorno, rendimiento y grupos de interés. La empresa
se encuentra en el centro, relacionándose así con todos ellos.
2. Niveles de la estrategia y relación entre ellos.
Hay 3 niveles de estrategia, correspondientes a los distintos niveles jerárquicos de la
organización. La corporativa trata de identificar las actividades a los que la empresa
se quiere dedicar, la competitiva o de negocio de determinar cómo competir mejor en
cada una de las actividades en las que la empresa actúa y, la funcional que se centra
en cómo utilizar y aplicar mejor los recursos y habilidades dentro de cada área con el
objetivo de conseguir maximizar la productividad de dichos recursos.
Los tres niveles de estrategia necesitan tener una interrelación estrecha para
conseguir el éxito. Esto supone que las decisiones que se tomen en un nivel superior
condicionan las decisiones de los niveles inferiores. Las funcionales sirven de apoyo
a las competitivas que, a su vez, apoyan a las corporativas. Por todo ello, se necesita
intercambio de información y comunicación entre niveles para coordinar las distintas
estrategias y así asegurar su coherencia con la misión y objetivos estratégicos.
3. Desarrolle el proceso de dirección estratégica.
El proceso de dirección estratégica está compuesto de 3 fases: en la primera se
elabora el análisis estratégico que se compone de la misión, visión, objetivos, valores
y análisis DAFO de la empresa; en la segunda se formulan las estrategias; y, en la
tercera, se implanta la estrategia elegida, después de haber evaluado (según su
adecuación, factibilidad y aceptabilidad) todas las estrategias posibles, y se pone en
práctica.
Este proceso no es estático.
Tema 2
1. Defina visión, misión y objetivos estratégicos.
La visión responde a la pregunta ¿cómo seremos o cómo queremos ser en el futuro?
Incorpora la idea de triunfo, es estable a lo largo del tiempo, merece el esfuerzo y
compromiso de todos, no se debe plantear en términos de beneficio o creación de
valor y, debe ser un desafío ambicioso e inspirador pero posible.
La misión responde a la pregunta ¿cuál es o cuál queremos que sea la esencia de
nuestro negocio? Representa la identidad de la empresa. Es la razón de ser de la
empresa, se compone de objetivos actuales, es el elemento principal de
identificación de la empresa y es estable en el tiempo. Para definirla usamos las
siguientes variables: el campo de actividad, las capacidades esenciales y, las
creencias y valores de la empresa.
, Los objetivos estratégicos responde a la pregunta ¿cómo llegaremos a ser lo que
queremos ser? Es decir, se encuentra entre la realidad actual y el futuro deseado
(visión). Son retos empresariales que fuerzan a mejorar y avanzar. Han de ser
medibles, existiendo una escala para ello, teniendo fijado un nivel que alcanzar y un
plazo para ello. Sirven como estímulo y motivación y, deben ser ambiciosos,
sucesivos, realistas y desafiantes.
2. Defina grupos de interés y su importancia en la decisión estratégica.
Los grupos de interés son las personas que se relacionan con la empresa, teniendo
unos objetivos propios que condicionan el rendimiento de esta. Por ello, la Teoría del
Equilibrio en la Organización intenta igualar el poder de todos los grupos de interés para que
no domine completamente un grupo. Entre estos grupos de interés encontramos, entre
otros, a los accionistas y a los directivos.
Cada grupo de interés tendrá una importancia diferente la cual se analizará mediante
un mapa de grupos de interés donde las características a evaluar son: el poder
[posibilidad real de imponer a otros grupos de interés], la legitimidad [percepción de
que los objetivos de dicho grupo son aceptados socialmente] y la urgencia [interés
por influir para conseguir sus objetivos]. La presencia de más o menos características
determinará la importancia de cada grupo; de esta forma, los grupos de interés
pueden ser cruciales (las 3 características), expectantes (2) o latentes (1).
Tema 3
1. Análisis del entorno general y técnicas para analizarlo.
El entorno es el contexto en el que la empresa desarrolla su actividad. El entorno
general es el medio externo que le rodea desde una perspectiva genérica y el
competitivo, la parte del entorno más próxima a su actividad habitual (sector).
El objetivo de su análisis es identificar las variables que afectan a la actuación
presente y futura de la empresa.
Por un lado, tenemos técnicas para analizar la actuación actual: diamante de
Porter, perfil estratégico del entorno (PESTEL) y, distritos industriales (aumento de
productividad y rentabilidad, innovación y, nuevas empresas).
Y, por otro, técnicas de análisis futuro: métodos de escenarios.
También está el modelo tridimensional de Abell que se centra en las
siguientes variables clave: grupo de clientes a los que se dirige nuestro producto o
servicio, grupo de funciones (necesidades que cubre) y tecnologías utilizadas.
2. Modelo de las “cinco fuerzas de Porter”.
El modelo de las cinco fuerzas de Porter es un método de análisis estándar para
estudiar las oportunidades y amenazas que tiene la empresa, es decir, para estudiar
el análisis externo. Según Porter, estas cinco fuerzas definen la posibilidad de
conseguir rentas mayores. Estas fuerzas son:
1. Competidores en la industria (competencia actual) . La actuación de los
competidores existentes en la actualidad en la industria en un determinado
momento. A medida que la intensidad de la competencia sea mayor, la
