Management & Organisatie
Strategisch management is het uitdenken van manieren om de gestelde
organisatiedoelen te bereiken en vervolgens ook de uitgedachte manier toe te
passen.
Hiërarchie van doelen
Zonder doelstellingen is geen strategie te bepalen. De doelstellingen kunnen
algemeen geformuleerd zijn, maar ook specifiek. Strategievorming is altijd
gericht op de lange termijn. Het hoogste strategische doel is de missie van de
onderneming. De missie doet uitspraken over het brede doel van de
onderneming.
Naast de missie zijn er specifiekere strategische doelen. Deze strategische doelen
zijn meestal gedetailleerder en concreter dan de missie. Verschil tussen de missie
en een strategische doelstelling van een onderneming: missie, wij willen vrouwen
de beste verzorgingsmiddelen leveren, tegen een prijs die in verhouding staat tot
het imago van onze producten. En een strategische doelstelling van dit cosmetica
bedrijf kan zijn: nummer één worden op de markt van huidverzorgende
sneermiddelen.
MAGIE-doelen zijn doelen die bevorderen dat mensen zich identificeren met de
doelstellingen.
Meetbaar, je moet kunnen nagaan in welke mate het doel op een bepaald
moment bereikt is.
Acceptabel, er moet een draagvlak voor de doelstellingen zijn.
Gecommuniceerd, een doel is gecommuniceerd als alle betrokkenen het
kennen en begrijpen.
Inspirerend, een doel is inspirerend als medewerkers het zinvol vinden en ze
een duidelijk verband zien tussen hun eigen inspanningen en het doel.
Engagerend, een doel is engagerend als de betrokkenen zich eraan willen en
kunnen binden.
Strategische plannen en tactiek
Als de doelstellingen geformuleerd zijn, kunnen de strategische plannen daarvan
afgeleid worden.
De strategische plannen worden van de missie en de strategische doelen
afgeleid en vormen de vertaling van de missie naar de praktische situatie van de
onderneming. Bij het voorbeeld van de cosmeticafabrikant zou het strategische
plan aangeven hoe men nummer één op de markt van huidverzorgende
smeermiddelen denkt te worden.
Grafische weergaven van de hiërarchie van doelen en plannen
,Het verschil tussen strategie en tactiek
Bij een strategiebepaling gaat het om het winnen van de gehele oorlog, en bij de
bepaling van tactiek gaat het om het winnen van een van de veldslagen die
samen het verloop van de oorlog bepalen. De strategie bestaat dus uit meerdere
tactische plannen, die op verschillende momenten met verschillende middelen
ten uitvoer wordt gebracht.
Strategiecomponenten
Een strategie is dus een uitgedachte weg waarlangs we proberen de
organisatiedoelen te bereiken. Een strategie zal in de regel de volgende vier
componenten hebben.
Scope
De scope van een strategie duidt op de hoeveelheid markten waarop een
onderneming actief wil zijn.
Gerichte inzet van middelen
De gerichte inzet van middelen bij een strategie duidt erop dat een bedrijf maar
een beperkt aantal middelen kan inzetten. De directie moet beslissen welke
producten de onderneming gaat produceren. Het liefst zou de directie overal aan
meedoen, maar daarvoor heeft de organisatie te weinig geld en
productiecapaciteit.
Synergie
In strategisch opzicht betekent dit dat het bij de grote ondernemingen belangrijk
is dat men de individuele strategieën van de verschillende bedrijfseenheden op
elkaar afstemt om synergie te bereiken.
Onderscheidend vermogen
Met onderscheidend vermogen bedoelen we de mate waarin het de onderneming
in strategisch opzicht lukt zich naar de klant op een positieve wijze te
onderscheiden van de concurrentie.
Voorspellen en de raming bij ongewijzigd beleid
, Als de organisatie haar doelstellingen heeft bepaald, moet ze van tijd tot tijd
nagaan of de doelen ook gehaald worden. Ze tracht te voorspellen wat er gebeurt
als ze het huidige beleid ongewijzigd laat. Deze analysetechniek noemt men
raming bij ongewijzigd beleid ( ROB ). Zo kan men als onderdeel van de raming
bij ongewijzigd beleid kijken naar de ontwikkeling van de winst als het huidige
beleid wordt voortgezet. Het verschil tussen de verwachte en de gewenste winst
noemt men de strategische kloof.
Het formele planningsproces van strategieverandering
Interne analyse Sterke en zwakke punten
Omgevingsanalyse Kansen en bedreigingen
Omgevingsanalyse
We kunnen de omgeving onderverdelen in een indirecte en een directe laag of
schil rond de organisatie. Vanuit deze twee lagen of schillen komen de
strategische kansen voor en de bedreigingen van de organisatie.
1 Analyse van de algemene organisatieomgeving
Transactionele omgeving: de omgeving van een bedrijf of terwijl de partijen in
die omgeving. ( afnemers, overheid, banken, leveranciers etc.)
De situaties die in de omgeving van organisaties een rol spelen, vormen de
contextuele omgeving. De situaties betreffen ontwikkelingen op het gebied
van economie, politiek, wetenschap en technologie en sociaal economische
ontwikkelingen.
Stoner en freeman geven aan dat er drie lagen te herkennen zijn in de omgeving
van een onderneming.
De interne belanghebbenden
De partijen die een direct belang hebben bij de organisatie, bijvoorbeeld
werknemers, aandeelhouders en de raad van bestuur.
De extern belanghebbenden
De partijen die geen onderdeel van de organisatie zijn, maar er wel duidelijk een
belang bij hebben, concurrenten, klanten, leveranciers, overheden, vakbonden
etc.
De indirecte omgeving
Dit betreft algemene omgevingsvariabelen die van invloed zijn op de organisatie.
Hierin kan vaak geen duidelijke groepering op worden onderscheiden.
Het prestatieprisma
Het prestatiesigma ontwikkeld op de Cranfield legt een relatie tussen de
belanghebbenden ( stakeholders ) die een belangrijk deel uitmaken van het
model van Stoner en Freeman, en de te volgen strategie; dit omdat die
belanghebbenden cruciaal zijn voor het al dan niet goed presteren van de
organisatie.
Strategisch management is het uitdenken van manieren om de gestelde
organisatiedoelen te bereiken en vervolgens ook de uitgedachte manier toe te
passen.
Hiërarchie van doelen
Zonder doelstellingen is geen strategie te bepalen. De doelstellingen kunnen
algemeen geformuleerd zijn, maar ook specifiek. Strategievorming is altijd
gericht op de lange termijn. Het hoogste strategische doel is de missie van de
onderneming. De missie doet uitspraken over het brede doel van de
onderneming.
Naast de missie zijn er specifiekere strategische doelen. Deze strategische doelen
zijn meestal gedetailleerder en concreter dan de missie. Verschil tussen de missie
en een strategische doelstelling van een onderneming: missie, wij willen vrouwen
de beste verzorgingsmiddelen leveren, tegen een prijs die in verhouding staat tot
het imago van onze producten. En een strategische doelstelling van dit cosmetica
bedrijf kan zijn: nummer één worden op de markt van huidverzorgende
sneermiddelen.
MAGIE-doelen zijn doelen die bevorderen dat mensen zich identificeren met de
doelstellingen.
Meetbaar, je moet kunnen nagaan in welke mate het doel op een bepaald
moment bereikt is.
Acceptabel, er moet een draagvlak voor de doelstellingen zijn.
Gecommuniceerd, een doel is gecommuniceerd als alle betrokkenen het
kennen en begrijpen.
Inspirerend, een doel is inspirerend als medewerkers het zinvol vinden en ze
een duidelijk verband zien tussen hun eigen inspanningen en het doel.
Engagerend, een doel is engagerend als de betrokkenen zich eraan willen en
kunnen binden.
Strategische plannen en tactiek
Als de doelstellingen geformuleerd zijn, kunnen de strategische plannen daarvan
afgeleid worden.
De strategische plannen worden van de missie en de strategische doelen
afgeleid en vormen de vertaling van de missie naar de praktische situatie van de
onderneming. Bij het voorbeeld van de cosmeticafabrikant zou het strategische
plan aangeven hoe men nummer één op de markt van huidverzorgende
smeermiddelen denkt te worden.
Grafische weergaven van de hiërarchie van doelen en plannen
,Het verschil tussen strategie en tactiek
Bij een strategiebepaling gaat het om het winnen van de gehele oorlog, en bij de
bepaling van tactiek gaat het om het winnen van een van de veldslagen die
samen het verloop van de oorlog bepalen. De strategie bestaat dus uit meerdere
tactische plannen, die op verschillende momenten met verschillende middelen
ten uitvoer wordt gebracht.
Strategiecomponenten
Een strategie is dus een uitgedachte weg waarlangs we proberen de
organisatiedoelen te bereiken. Een strategie zal in de regel de volgende vier
componenten hebben.
Scope
De scope van een strategie duidt op de hoeveelheid markten waarop een
onderneming actief wil zijn.
Gerichte inzet van middelen
De gerichte inzet van middelen bij een strategie duidt erop dat een bedrijf maar
een beperkt aantal middelen kan inzetten. De directie moet beslissen welke
producten de onderneming gaat produceren. Het liefst zou de directie overal aan
meedoen, maar daarvoor heeft de organisatie te weinig geld en
productiecapaciteit.
Synergie
In strategisch opzicht betekent dit dat het bij de grote ondernemingen belangrijk
is dat men de individuele strategieën van de verschillende bedrijfseenheden op
elkaar afstemt om synergie te bereiken.
Onderscheidend vermogen
Met onderscheidend vermogen bedoelen we de mate waarin het de onderneming
in strategisch opzicht lukt zich naar de klant op een positieve wijze te
onderscheiden van de concurrentie.
Voorspellen en de raming bij ongewijzigd beleid
, Als de organisatie haar doelstellingen heeft bepaald, moet ze van tijd tot tijd
nagaan of de doelen ook gehaald worden. Ze tracht te voorspellen wat er gebeurt
als ze het huidige beleid ongewijzigd laat. Deze analysetechniek noemt men
raming bij ongewijzigd beleid ( ROB ). Zo kan men als onderdeel van de raming
bij ongewijzigd beleid kijken naar de ontwikkeling van de winst als het huidige
beleid wordt voortgezet. Het verschil tussen de verwachte en de gewenste winst
noemt men de strategische kloof.
Het formele planningsproces van strategieverandering
Interne analyse Sterke en zwakke punten
Omgevingsanalyse Kansen en bedreigingen
Omgevingsanalyse
We kunnen de omgeving onderverdelen in een indirecte en een directe laag of
schil rond de organisatie. Vanuit deze twee lagen of schillen komen de
strategische kansen voor en de bedreigingen van de organisatie.
1 Analyse van de algemene organisatieomgeving
Transactionele omgeving: de omgeving van een bedrijf of terwijl de partijen in
die omgeving. ( afnemers, overheid, banken, leveranciers etc.)
De situaties die in de omgeving van organisaties een rol spelen, vormen de
contextuele omgeving. De situaties betreffen ontwikkelingen op het gebied
van economie, politiek, wetenschap en technologie en sociaal economische
ontwikkelingen.
Stoner en freeman geven aan dat er drie lagen te herkennen zijn in de omgeving
van een onderneming.
De interne belanghebbenden
De partijen die een direct belang hebben bij de organisatie, bijvoorbeeld
werknemers, aandeelhouders en de raad van bestuur.
De extern belanghebbenden
De partijen die geen onderdeel van de organisatie zijn, maar er wel duidelijk een
belang bij hebben, concurrenten, klanten, leveranciers, overheden, vakbonden
etc.
De indirecte omgeving
Dit betreft algemene omgevingsvariabelen die van invloed zijn op de organisatie.
Hierin kan vaak geen duidelijke groepering op worden onderscheiden.
Het prestatieprisma
Het prestatiesigma ontwikkeld op de Cranfield legt een relatie tussen de
belanghebbenden ( stakeholders ) die een belangrijk deel uitmaken van het
model van Stoner en Freeman, en de te volgen strategie; dit omdat die
belanghebbenden cruciaal zijn voor het al dan niet goed presteren van de
organisatie.
