Hoofdstuk 1. Human Resource Management:
samenhang en context
Arbeidsrelatie: de werknemer voert het werk uit voor de werkgever en krijgt in
ruil daarvoor een beloning -> geld, opleidingen en groeimogelijkheden. HRM gaat
over alles wat een organisatie doet om de medewerkers productief te laten zijn.
Tegelijkertijd moet de arbeidsrelatie in evenwicht zijn en voldoen aan de
maatschappelijke normen en verwachtingen.
De arbeidsrelatie kent drie dimensies:
1. Ruildimensie: er wordt arbeid geruild tegen beloning.
2. Gezagsdimensie: men moet doen wat de baas zegt.
3. Samenwerkingsdimensie: men moet samenwerken met anderen.
HRM kan worden onderverdeeld naar de volgende 3 niveaus:
- Operationeel HRM(uitvoerend HRM): mensen aannemen, opleiden,
beoordelen, belonen. HRM leidt het dagelijks functioneren van
medewerkers in goede banen.
- Strategisch HRM: keuzes maken en beslissingen nemen die de richting van
de onderneming bepalen, met als doel: het zeker stellen van het bestaan
van de organisatie.
- Organisatorisch HRM: er worden keuzes gemaakt hoe de strategische
doelen bereikt zullen gaan worden en dat vertaalt zich in concrete
operationele maatregelen.
- Institutioneel HRM: ook de maatschappij (de vakbonden en de overheid)
houdt zich bezig met de arbeidsrelaties en dat heeft invloed op het HRM-
beleid.
Human Capital Management: bedrijven willen zoveel mogelijk uit hun
medewerkers halen en zijn bereid hierin te investeren.
Organisational Proces Advantages: de organisatie zo inrichten en het werk zo
organiseren dat een bedrijf vergeleken met zijn concurrenten beter, goedkoper
en sneller kan leveren.
Om te bepalen of een HRM-beleid goed is, moet er gekeken worden naar 4
perspectieven:
- Bedrijfseconomisch perspectief: vooral het management en de
aandeelhouders beoordelen dit aspect. De mensen moeten zo productief
mogelijk zijn.
- Sociaalpsychologisch perspectief: werknemers kijken of de
arbeidsvoorwaarden, de arbeidsinhoud, de arbeidsomstandigheden en de
arbeidsverhoudingen in orde zijn.
- Politiek perspectief: ondernemingsraden en vakbonden kijken als
belanghebbende of de lusten en lasten binnen de organisatie goed zijn
verdeeld.
- Maatschappelijk perspectief: de samenleving kijkt naar hoe de organisatie
haar medewerkers behandelt.
Definitie HRM: HRM is dat onderdeel van management dat gericht is op het
reguleren van arbeidsrelaties, zodat deze productief, evenwichtig en
maatschappelijk aanvaardbaar zijn.
Hoofdstuk 2. Succesvol HRM door afstemming
1
,Organisaties kunnen alleen bestaan dankzij hun omgeving, ofwel de markt waarin
zij opereren. Hoe de organisaties met hun omgeving omgaan, noemen we het
strategisch ondernemingsbeleid. Er moet met 3 omgevingsfactoren rekening
worden gehouden:
- Economische factoren: het HRM-beleid wordt beïnvloed door de aard van
de afzetmarkt, de arbeidsmarkt en de grondstoffen- en kapitaalmarkt.
- Technologische factoren: het HRM-beleid wordt beïnvloed door
technologische ontwikkelingen, met als gevolg van investeringen in
machines en technologieën en in medewerkers (in de vorm van
opleidingen).
- Politiek-maatschappelijke factoren: het HRM-beleid wordt beïnvloed door
de institutionele regulering van arbeidsrelaties, die de laatste jaren meer
ruimte laat voor het eigen beleid.
Proactief management: alvast maatregelen nemen voor iets dat nog gaat
komen. Vraagt zichzelf welke doelen de organisatie op langere termijn wil
bereiken. Complexe omgeving zorgt voor een proactiever management. Het
management moet zich proactief opstellen en daarvoor een strategie bepalen.
Het management kan kiezen uit twee hoofdstromen:
1. Positioneringsbenadering: welke positie neemt de organisatie in op de
markt? Ze kijkt eerst naar buiten en dan naar binnen: het HRM-beleid is
afgeleid van de strategie en volgt deze strategie -> is dus volgend. Gevaar
dat de organisatie niet kijkt wat haar mogelijkheden zijn, omdat ze zich
richt op wat de markt biedt.
2. Resource-basedbenadering: wat kan de organisatie zelf? Ze kijkt eerst
naar binnen en dan naar buiten: het HRM-beleid is gericht op de verdere
ontwikkeling van kerncompetenties van de organisatie -> is dus actief. De
doelen zijn ambitieus en vernieuwend.
De theorie van Treacy&Wiersma leunt sterk op resource-basedbenadering. 3
waardedisciplines:
1. Operational exellence: foutloze levering van producten.
2. Productleiderschap: het steeds aanbieden van innovatieve producten of
diensten.
3. Costumer intimacy: creëren van een sterke band met de klant door snel
en goed op zijn vragen en wensen in te spelen.
Spontane strategieën: vaak stelt een organisatie, pas nadat het allerlei
beslissingen heeft genomen, haar strategie vast. Pas dan wordt een vast patroon
zichtbaar en is het bedrijf een richting op gegaan die pas achteraf duidelijk wordt.
Organisatiestructuur: de manier waarop het werk binnen de organisatie wordt
verdeeld en wordt vastgelegd. Dit hangt af van de omgeving en de doelen die de
organisatie wil bereiken.
Mintzberg typeert organisaties op basis van afstemmingsmechanismen en
onderscheidt vijf organisatiestructuren:
- Eenvoudige structuur: verdelen en regelen van het werk wordt vaak
gedaan dmv directie supervisie -> directeur of eigenaar zelf. Eenvoudige
structuur zorgt ervoor dat medewerkers zich sterk betrokken voelen bij de
organisatie en het werk. Het HRM-beleid is ook eenvoudig, gaat vooral
over de arbeidsvoorwaarden.
- Machinebureaucratie: standaardisatie van werkprocessen. Taken en
werkzaamheden zijn duidelijk omschreven. Grote ‘volwassen organisatie’
met een hiërarchische structuur. Het gaat vooral om zo efficiënt mogelijk
2
, te werken en kijken daarbij nauwelijks naar de wensen en behoeften van
de werknemers. HRM-afdeling is groot en werkt met veel voorschriften.
- Professionele bureaucratie: de belangrijkste werkzaamheden van een
organisatie worden uitgevoerd door professionals. Advocatenkantoor,
ziekenhuis. Ontstaan in een complexe, maar niet al te dynamische
omgeving. Moeilijk te besturen, vaak conflicten tussen bestuurders en
professionals.
- Divisiestructuur: bestaat uit verschillende onderdelen of werkeenheden.
Elk onderdeel functioneert als een zelfstandig bedrijf dat op afstand wordt
geleid door een centraal hoofdkantoor.
- Adhocratie: een grote groep professionals die tijdelijk moet samenwerken
aan een complex probleem. HRM moet ervoor zorgen dat de medewerkers
zich verbonden voelen met de organisatie. Ruimtevaart, filmploeg,
toneelgezelschap
Transformatieprocessen: wanneer de omgeving van een organisatie
verandert, is er ook een nieuwe structuur nodig. Dit is niet eenvoudig, omdat
bestaande structuren vaak hardnekkig zijn en moeilijk te veranderen. Het HR-
beleid heeft de neiging om achter de veranderingen aan te lopen.
Harrison noemt vier soorten cultuurpatronen:
- Rolcultuur: mensen houden zich aan afspraken, regels en procedures. De
mensen in zo’n cultuur zijn weinig creatief en flexibel.
machinebureaucratieën
- Taakcultuur: gaat vooral om prestatie. Resultaten zijn belangrijker dan
regels. Divisiestructuur
- Persoonscultuur: de mens staat centraal. Het werk wordt verdeeld en
georganiseerd op basis van persoonlijke voorkeuren en wensen van de
medewerkers. Professionele bureaucratieën
- Machtscultuur: mensen zijn steeds met elkaar in gevecht om de
belangrijkste functies te kunnen vervullen. Eenvoudige structuren.
Quinn en Cameron hebben een eenvoudig meetinstrument ontwikkeld om
organisatieculturen te ontwikkelen, het OCAI: Organizational Culture Assessment
Instrument. De indeling van culturen is gebaseerd op twee dimensies: mate van
stabiliteit en flexibiliteit. Op basis van deze twee dimensies onderscheiden zij vier
organisatietypen met daarbij behorende cultuurtypen:
1. Hiërarchische organisatie: het volgen van regels en procedures. Rolcultuur
2. Marktorganisatie: sterk resultaatgericht. Taakcultuur
3. Familieorganisatie: veel aandacht voor de medewerkers. Persoonscultuur
- Adhocratie: een tijdelijke organisatie. Combinatie van persoons- en
taakcultuur
Schoemaker beschrijft op vier manieren hoe werk en organisatie met elkaar
samenhangen:
- Massaproductiewerk: maken van standaardproducten voor een grote
markt. De klant heeft weinig invloed. Aan de lopende band werk of
administratieve organisaties
- Modern productiewerk: wordt ook gewerkt voor een grote markt, maar de
invloed van de klant op het productieproces is groter dan bij
massaproductiewerk. Binnen bepaalde grenzen kan de klant zijn eigen
product samenstellen. Wel of geen leren bekleding, welke kleur
- Massadienstverlening: standaarddienst die voor veel mensen wordt
geleverd. McDonald’s
3
samenhang en context
Arbeidsrelatie: de werknemer voert het werk uit voor de werkgever en krijgt in
ruil daarvoor een beloning -> geld, opleidingen en groeimogelijkheden. HRM gaat
over alles wat een organisatie doet om de medewerkers productief te laten zijn.
Tegelijkertijd moet de arbeidsrelatie in evenwicht zijn en voldoen aan de
maatschappelijke normen en verwachtingen.
De arbeidsrelatie kent drie dimensies:
1. Ruildimensie: er wordt arbeid geruild tegen beloning.
2. Gezagsdimensie: men moet doen wat de baas zegt.
3. Samenwerkingsdimensie: men moet samenwerken met anderen.
HRM kan worden onderverdeeld naar de volgende 3 niveaus:
- Operationeel HRM(uitvoerend HRM): mensen aannemen, opleiden,
beoordelen, belonen. HRM leidt het dagelijks functioneren van
medewerkers in goede banen.
- Strategisch HRM: keuzes maken en beslissingen nemen die de richting van
de onderneming bepalen, met als doel: het zeker stellen van het bestaan
van de organisatie.
- Organisatorisch HRM: er worden keuzes gemaakt hoe de strategische
doelen bereikt zullen gaan worden en dat vertaalt zich in concrete
operationele maatregelen.
- Institutioneel HRM: ook de maatschappij (de vakbonden en de overheid)
houdt zich bezig met de arbeidsrelaties en dat heeft invloed op het HRM-
beleid.
Human Capital Management: bedrijven willen zoveel mogelijk uit hun
medewerkers halen en zijn bereid hierin te investeren.
Organisational Proces Advantages: de organisatie zo inrichten en het werk zo
organiseren dat een bedrijf vergeleken met zijn concurrenten beter, goedkoper
en sneller kan leveren.
Om te bepalen of een HRM-beleid goed is, moet er gekeken worden naar 4
perspectieven:
- Bedrijfseconomisch perspectief: vooral het management en de
aandeelhouders beoordelen dit aspect. De mensen moeten zo productief
mogelijk zijn.
- Sociaalpsychologisch perspectief: werknemers kijken of de
arbeidsvoorwaarden, de arbeidsinhoud, de arbeidsomstandigheden en de
arbeidsverhoudingen in orde zijn.
- Politiek perspectief: ondernemingsraden en vakbonden kijken als
belanghebbende of de lusten en lasten binnen de organisatie goed zijn
verdeeld.
- Maatschappelijk perspectief: de samenleving kijkt naar hoe de organisatie
haar medewerkers behandelt.
Definitie HRM: HRM is dat onderdeel van management dat gericht is op het
reguleren van arbeidsrelaties, zodat deze productief, evenwichtig en
maatschappelijk aanvaardbaar zijn.
Hoofdstuk 2. Succesvol HRM door afstemming
1
,Organisaties kunnen alleen bestaan dankzij hun omgeving, ofwel de markt waarin
zij opereren. Hoe de organisaties met hun omgeving omgaan, noemen we het
strategisch ondernemingsbeleid. Er moet met 3 omgevingsfactoren rekening
worden gehouden:
- Economische factoren: het HRM-beleid wordt beïnvloed door de aard van
de afzetmarkt, de arbeidsmarkt en de grondstoffen- en kapitaalmarkt.
- Technologische factoren: het HRM-beleid wordt beïnvloed door
technologische ontwikkelingen, met als gevolg van investeringen in
machines en technologieën en in medewerkers (in de vorm van
opleidingen).
- Politiek-maatschappelijke factoren: het HRM-beleid wordt beïnvloed door
de institutionele regulering van arbeidsrelaties, die de laatste jaren meer
ruimte laat voor het eigen beleid.
Proactief management: alvast maatregelen nemen voor iets dat nog gaat
komen. Vraagt zichzelf welke doelen de organisatie op langere termijn wil
bereiken. Complexe omgeving zorgt voor een proactiever management. Het
management moet zich proactief opstellen en daarvoor een strategie bepalen.
Het management kan kiezen uit twee hoofdstromen:
1. Positioneringsbenadering: welke positie neemt de organisatie in op de
markt? Ze kijkt eerst naar buiten en dan naar binnen: het HRM-beleid is
afgeleid van de strategie en volgt deze strategie -> is dus volgend. Gevaar
dat de organisatie niet kijkt wat haar mogelijkheden zijn, omdat ze zich
richt op wat de markt biedt.
2. Resource-basedbenadering: wat kan de organisatie zelf? Ze kijkt eerst
naar binnen en dan naar buiten: het HRM-beleid is gericht op de verdere
ontwikkeling van kerncompetenties van de organisatie -> is dus actief. De
doelen zijn ambitieus en vernieuwend.
De theorie van Treacy&Wiersma leunt sterk op resource-basedbenadering. 3
waardedisciplines:
1. Operational exellence: foutloze levering van producten.
2. Productleiderschap: het steeds aanbieden van innovatieve producten of
diensten.
3. Costumer intimacy: creëren van een sterke band met de klant door snel
en goed op zijn vragen en wensen in te spelen.
Spontane strategieën: vaak stelt een organisatie, pas nadat het allerlei
beslissingen heeft genomen, haar strategie vast. Pas dan wordt een vast patroon
zichtbaar en is het bedrijf een richting op gegaan die pas achteraf duidelijk wordt.
Organisatiestructuur: de manier waarop het werk binnen de organisatie wordt
verdeeld en wordt vastgelegd. Dit hangt af van de omgeving en de doelen die de
organisatie wil bereiken.
Mintzberg typeert organisaties op basis van afstemmingsmechanismen en
onderscheidt vijf organisatiestructuren:
- Eenvoudige structuur: verdelen en regelen van het werk wordt vaak
gedaan dmv directie supervisie -> directeur of eigenaar zelf. Eenvoudige
structuur zorgt ervoor dat medewerkers zich sterk betrokken voelen bij de
organisatie en het werk. Het HRM-beleid is ook eenvoudig, gaat vooral
over de arbeidsvoorwaarden.
- Machinebureaucratie: standaardisatie van werkprocessen. Taken en
werkzaamheden zijn duidelijk omschreven. Grote ‘volwassen organisatie’
met een hiërarchische structuur. Het gaat vooral om zo efficiënt mogelijk
2
, te werken en kijken daarbij nauwelijks naar de wensen en behoeften van
de werknemers. HRM-afdeling is groot en werkt met veel voorschriften.
- Professionele bureaucratie: de belangrijkste werkzaamheden van een
organisatie worden uitgevoerd door professionals. Advocatenkantoor,
ziekenhuis. Ontstaan in een complexe, maar niet al te dynamische
omgeving. Moeilijk te besturen, vaak conflicten tussen bestuurders en
professionals.
- Divisiestructuur: bestaat uit verschillende onderdelen of werkeenheden.
Elk onderdeel functioneert als een zelfstandig bedrijf dat op afstand wordt
geleid door een centraal hoofdkantoor.
- Adhocratie: een grote groep professionals die tijdelijk moet samenwerken
aan een complex probleem. HRM moet ervoor zorgen dat de medewerkers
zich verbonden voelen met de organisatie. Ruimtevaart, filmploeg,
toneelgezelschap
Transformatieprocessen: wanneer de omgeving van een organisatie
verandert, is er ook een nieuwe structuur nodig. Dit is niet eenvoudig, omdat
bestaande structuren vaak hardnekkig zijn en moeilijk te veranderen. Het HR-
beleid heeft de neiging om achter de veranderingen aan te lopen.
Harrison noemt vier soorten cultuurpatronen:
- Rolcultuur: mensen houden zich aan afspraken, regels en procedures. De
mensen in zo’n cultuur zijn weinig creatief en flexibel.
machinebureaucratieën
- Taakcultuur: gaat vooral om prestatie. Resultaten zijn belangrijker dan
regels. Divisiestructuur
- Persoonscultuur: de mens staat centraal. Het werk wordt verdeeld en
georganiseerd op basis van persoonlijke voorkeuren en wensen van de
medewerkers. Professionele bureaucratieën
- Machtscultuur: mensen zijn steeds met elkaar in gevecht om de
belangrijkste functies te kunnen vervullen. Eenvoudige structuren.
Quinn en Cameron hebben een eenvoudig meetinstrument ontwikkeld om
organisatieculturen te ontwikkelen, het OCAI: Organizational Culture Assessment
Instrument. De indeling van culturen is gebaseerd op twee dimensies: mate van
stabiliteit en flexibiliteit. Op basis van deze twee dimensies onderscheiden zij vier
organisatietypen met daarbij behorende cultuurtypen:
1. Hiërarchische organisatie: het volgen van regels en procedures. Rolcultuur
2. Marktorganisatie: sterk resultaatgericht. Taakcultuur
3. Familieorganisatie: veel aandacht voor de medewerkers. Persoonscultuur
- Adhocratie: een tijdelijke organisatie. Combinatie van persoons- en
taakcultuur
Schoemaker beschrijft op vier manieren hoe werk en organisatie met elkaar
samenhangen:
- Massaproductiewerk: maken van standaardproducten voor een grote
markt. De klant heeft weinig invloed. Aan de lopende band werk of
administratieve organisaties
- Modern productiewerk: wordt ook gewerkt voor een grote markt, maar de
invloed van de klant op het productieproces is groter dan bij
massaproductiewerk. Binnen bepaalde grenzen kan de klant zijn eigen
product samenstellen. Wel of geen leren bekleding, welke kleur
- Massadienstverlening: standaarddienst die voor veel mensen wordt
geleverd. McDonald’s
3
