Hoofdstuk 1
1.1 wat is een organisatie?
Een organisatie is een doelgericht samenwerkingsverband waarbij middelen
worden gebruikt. Vaak is een van de doelstellingen continuïteit, groei en winst
maken.
Robbins en Coulter 2008 = een organisatie heeft doelstellingen, mensen en een
structuur.
1.2 Globale ontwikkelingen n de organisatietheorie
De eerste aanzet tot organisaties was in de industriële revolutie 1760-1830. Veel
ontwikkelingen op economisch en technisch gebied. Eerst werkten mensen voor
zichzelf thuis, nu gingen ze werken in massabedrijven. Er kwam behoefte aan
informatie om deze organisaties te besturen. Dit kwam eind 19 e eeuw. De
informatiestromingen zijn te verdelen in 3 periodes.
1. Periode van eind 19e eeuw tot 1935
Bedrijven waren gesloten en hadden vaste doelstellingen en regels. Het scientific
management kwam op. Belangrijkste exponent was Taylor. Hij kwam met
wetenschappelijke analyses zoals tijdmetingen en bestuderen handelingen in het
proces, taakverdeling en taakomschrijving. Efficiency, doelmatigheid, stond
voorop. Ging ervan uit dat men rationeel dacht en geprikkeld werd met geld. Er
kwam prestatiebeloning om de productiviteit omhoog te doen. dit kon in deze
periode. Er was laisser faire/kapitalisme, de overheid bemoeit niet.
Henry Ford ontwikkelde de lopende band. Men werd een verlengstuk van de
machine.
Fayol had de general management theory. Dit houdt in dat een manager 5
vaardigheden moet hebben om een organisatie te besturen namelijk
- Prevoir – vooruitzien en plannen
- Organiser – organiseren
- Commander – opdracht geven
- Coordonner – afstemmen en coördineren
- Controler – controleren en bijsturen
Ging uit van eenheid-van-bevelprincipe, iedere werknemer heeft één baas. Een
werknemer is te controleren en vervangbaar.
Weber vond dat mensen aangenomen moesten worden op basis van kennis en
vaardigheden en niet op basis van vriendjespolitiek.
2. Periode van 1935 tot 1955
De aanzet kwam voor de humanrelationsbenadering. Door het uitvoeren van
Hawthorne expirementen kwam men erachter dat je mensen aandacht moet
geven en ruimte om zichzelf te ontwikkelen en bewijzen dat ze daardoor harder
gaan werken en elkaar gaan stimuleren.
Ook in deze periode waren en gesloten systemen. Komt door schaarste en omdat
er weinig invloed was van de omgeving.
,Halverwege kwam er kritiek van Bennis en Perrow. Zij zeiden dat humanrelations
te weinig aandacht had voor technische aspecten. Zij vonden scientific
management organisatie zonder mensen en humanrelation mensen zonder
organisatie. Er kwam een nieuwe stroming namelijk het revisionisme. Dit was
mensen en organisatie.
3. Periode van 1955 tot heden
Na de oorlog groeide de economie. Er waren veel maatschappelijke
veranderingen. Er kwamen daardoor veel nieuwe producten en diensten. Men
was ook meer betrokken waardoor organisaties opener werden. Ze moesten
inspelen op de omgeving en zich laten beïnvloeden door de omgeving. Er kwam
opkomst van systeemtheorie. Theorie die zegt dat Organisaties beschouwd
moeten worden als onderdeel van een groter verband. Heeft te maken met
interdisciplinair te zien vanuit verschillende vakgebieden. Oplossingen moeten
gezocht worden als 1+1 = 3.
In organisaties kwam ook meer het idee op dat medewerkers ook inbreng
moesten hebben. Er kwam medezeggenschap en delegatie.
In 1950 werd de Wereld Ondernemingsraden opgericht. medewerkers kregen
daardoor steeds meer bevoegdheden waar werknemers zich aan moesten
houden.
De contigentiebenadering is begonnen bij de Engelse Woodward en verder
ontwikkeld door de Amerikanen Lawrence en Lorsche, die het woord contigentie
introduceerden. Dit houdt in dat er niet per se een juiste manier is van leiding
geven en structureren. Er zijn meerdere goede ideeën. Het is gewoon afhankelijk
van de omgeving en situatie.
In deze periode waren er nog meer mensen met ideeën en modellen. Een aantal
voorbeelden:
Peter Drucker – de fysieke productiefactoren zijn al zo ver mogelijk ontwikkelt je
kan de productiviteit alleen nog maar omhoog voeren door een kennisrevolutie.
Kennis is dus heel belangrijk.
Henry Mintzberg – gaat voort op contigentietheorie. Er is niet een beste manier
van leiding geven en structureren. Kwam met een basisconfiguraties. Kijk waar je
hier zelf op staat of vergelijk jezelf met een ander.
Micheal Porter – kijken naar de markt en de concurrenten. Komt met een
vijfkrachtenmodel met daarin directe concurrente, leveranciers, potentiële
toetreders, handel en substitutie artikelen.
, Micheal Hammer – normale manier van leidinggeven en sturen houdt niet lang
vol. Er zijn veel veranderingen. Een onderneming moet daarop in kunnen spelen.
Leidinggevenden worden meer coachend, organisatie meer procesgericht en
werknemers moeten zichzelf meer gaan sturen – wordt meer tegelijkertijd dan
opeenvolgend. Organisatie als zijn geheel resultaatgericht.
Organisaties kwamen om te groeien met de volgende volgorde waarbij de eerste
stappen ook werden herhaald; efficiency, kwaliteit, flexibiliteit en innovatie.
1.3 het economische kringloopmodel
Economisch kringloopmodel is de wisselwerking tussen organisaties en vormt de
motor van de maatschappij.
Organisatiekunde is het systematisch en gestructureerd nadenken over
organiseren en organisaties.
Bij het economische kringloopmodel heb je inputfactoren die door een
transformatieproces gaan en outputfactoren worden.
Inputfactoren zijn mensen (kennis en vaardigheden) en middelen (grondstof,
energie, machines). Het is de taak van managers om deze inputfactoren te sturen
zodat de output zo goed mogelijk aansluit bij de doelstellingen. Het heeft dus te
maken met strategie, want zij organiseren de route om de doelstellingen te
behalen. Het is belangrijk dat de inputfactoren, ook wel stakeholders, beloond
worden op de juiste manier. Dan heb je organisatie-evenwicht.
1.4 het managementproces
Het management heeft de taken om de inputfactoren tijdens het
transformatieproces aan te pakken.
Om dit zo goed mogelijk te doen zijn er aan aantal functies binnen het
managementproces (gebaseerd op de 5 vaardigheden van Fayol):
1. Beleidsvorming (analyseren, doelstellingen, plannen maken)
2. Structurering (organisatiestructuur ontwerpen)
3. Uitvoering (doen uitvoeren, beheersen, bijsturen)
Beleidsvorming
Komt op alle niveaus voor. In de hogere top zie je koersbepaling en structurering.
In lager niveau vaak de uitwerking.
Een onderneming moet reageren op de externe omgeving. Dit kan zijn afnemers,
concurrenten, veranderingen of ontwikkelingen. Het is belangrijk om in te spelen
op deze kansen of bedreigingen. Wanneer een onderneming een interne
1.1 wat is een organisatie?
Een organisatie is een doelgericht samenwerkingsverband waarbij middelen
worden gebruikt. Vaak is een van de doelstellingen continuïteit, groei en winst
maken.
Robbins en Coulter 2008 = een organisatie heeft doelstellingen, mensen en een
structuur.
1.2 Globale ontwikkelingen n de organisatietheorie
De eerste aanzet tot organisaties was in de industriële revolutie 1760-1830. Veel
ontwikkelingen op economisch en technisch gebied. Eerst werkten mensen voor
zichzelf thuis, nu gingen ze werken in massabedrijven. Er kwam behoefte aan
informatie om deze organisaties te besturen. Dit kwam eind 19 e eeuw. De
informatiestromingen zijn te verdelen in 3 periodes.
1. Periode van eind 19e eeuw tot 1935
Bedrijven waren gesloten en hadden vaste doelstellingen en regels. Het scientific
management kwam op. Belangrijkste exponent was Taylor. Hij kwam met
wetenschappelijke analyses zoals tijdmetingen en bestuderen handelingen in het
proces, taakverdeling en taakomschrijving. Efficiency, doelmatigheid, stond
voorop. Ging ervan uit dat men rationeel dacht en geprikkeld werd met geld. Er
kwam prestatiebeloning om de productiviteit omhoog te doen. dit kon in deze
periode. Er was laisser faire/kapitalisme, de overheid bemoeit niet.
Henry Ford ontwikkelde de lopende band. Men werd een verlengstuk van de
machine.
Fayol had de general management theory. Dit houdt in dat een manager 5
vaardigheden moet hebben om een organisatie te besturen namelijk
- Prevoir – vooruitzien en plannen
- Organiser – organiseren
- Commander – opdracht geven
- Coordonner – afstemmen en coördineren
- Controler – controleren en bijsturen
Ging uit van eenheid-van-bevelprincipe, iedere werknemer heeft één baas. Een
werknemer is te controleren en vervangbaar.
Weber vond dat mensen aangenomen moesten worden op basis van kennis en
vaardigheden en niet op basis van vriendjespolitiek.
2. Periode van 1935 tot 1955
De aanzet kwam voor de humanrelationsbenadering. Door het uitvoeren van
Hawthorne expirementen kwam men erachter dat je mensen aandacht moet
geven en ruimte om zichzelf te ontwikkelen en bewijzen dat ze daardoor harder
gaan werken en elkaar gaan stimuleren.
Ook in deze periode waren en gesloten systemen. Komt door schaarste en omdat
er weinig invloed was van de omgeving.
,Halverwege kwam er kritiek van Bennis en Perrow. Zij zeiden dat humanrelations
te weinig aandacht had voor technische aspecten. Zij vonden scientific
management organisatie zonder mensen en humanrelation mensen zonder
organisatie. Er kwam een nieuwe stroming namelijk het revisionisme. Dit was
mensen en organisatie.
3. Periode van 1955 tot heden
Na de oorlog groeide de economie. Er waren veel maatschappelijke
veranderingen. Er kwamen daardoor veel nieuwe producten en diensten. Men
was ook meer betrokken waardoor organisaties opener werden. Ze moesten
inspelen op de omgeving en zich laten beïnvloeden door de omgeving. Er kwam
opkomst van systeemtheorie. Theorie die zegt dat Organisaties beschouwd
moeten worden als onderdeel van een groter verband. Heeft te maken met
interdisciplinair te zien vanuit verschillende vakgebieden. Oplossingen moeten
gezocht worden als 1+1 = 3.
In organisaties kwam ook meer het idee op dat medewerkers ook inbreng
moesten hebben. Er kwam medezeggenschap en delegatie.
In 1950 werd de Wereld Ondernemingsraden opgericht. medewerkers kregen
daardoor steeds meer bevoegdheden waar werknemers zich aan moesten
houden.
De contigentiebenadering is begonnen bij de Engelse Woodward en verder
ontwikkeld door de Amerikanen Lawrence en Lorsche, die het woord contigentie
introduceerden. Dit houdt in dat er niet per se een juiste manier is van leiding
geven en structureren. Er zijn meerdere goede ideeën. Het is gewoon afhankelijk
van de omgeving en situatie.
In deze periode waren er nog meer mensen met ideeën en modellen. Een aantal
voorbeelden:
Peter Drucker – de fysieke productiefactoren zijn al zo ver mogelijk ontwikkelt je
kan de productiviteit alleen nog maar omhoog voeren door een kennisrevolutie.
Kennis is dus heel belangrijk.
Henry Mintzberg – gaat voort op contigentietheorie. Er is niet een beste manier
van leiding geven en structureren. Kwam met een basisconfiguraties. Kijk waar je
hier zelf op staat of vergelijk jezelf met een ander.
Micheal Porter – kijken naar de markt en de concurrenten. Komt met een
vijfkrachtenmodel met daarin directe concurrente, leveranciers, potentiële
toetreders, handel en substitutie artikelen.
, Micheal Hammer – normale manier van leidinggeven en sturen houdt niet lang
vol. Er zijn veel veranderingen. Een onderneming moet daarop in kunnen spelen.
Leidinggevenden worden meer coachend, organisatie meer procesgericht en
werknemers moeten zichzelf meer gaan sturen – wordt meer tegelijkertijd dan
opeenvolgend. Organisatie als zijn geheel resultaatgericht.
Organisaties kwamen om te groeien met de volgende volgorde waarbij de eerste
stappen ook werden herhaald; efficiency, kwaliteit, flexibiliteit en innovatie.
1.3 het economische kringloopmodel
Economisch kringloopmodel is de wisselwerking tussen organisaties en vormt de
motor van de maatschappij.
Organisatiekunde is het systematisch en gestructureerd nadenken over
organiseren en organisaties.
Bij het economische kringloopmodel heb je inputfactoren die door een
transformatieproces gaan en outputfactoren worden.
Inputfactoren zijn mensen (kennis en vaardigheden) en middelen (grondstof,
energie, machines). Het is de taak van managers om deze inputfactoren te sturen
zodat de output zo goed mogelijk aansluit bij de doelstellingen. Het heeft dus te
maken met strategie, want zij organiseren de route om de doelstellingen te
behalen. Het is belangrijk dat de inputfactoren, ook wel stakeholders, beloond
worden op de juiste manier. Dan heb je organisatie-evenwicht.
1.4 het managementproces
Het management heeft de taken om de inputfactoren tijdens het
transformatieproces aan te pakken.
Om dit zo goed mogelijk te doen zijn er aan aantal functies binnen het
managementproces (gebaseerd op de 5 vaardigheden van Fayol):
1. Beleidsvorming (analyseren, doelstellingen, plannen maken)
2. Structurering (organisatiestructuur ontwerpen)
3. Uitvoering (doen uitvoeren, beheersen, bijsturen)
Beleidsvorming
Komt op alle niveaus voor. In de hogere top zie je koersbepaling en structurering.
In lager niveau vaak de uitwerking.
Een onderneming moet reageren op de externe omgeving. Dit kan zijn afnemers,
concurrenten, veranderingen of ontwikkelingen. Het is belangrijk om in te spelen
op deze kansen of bedreigingen. Wanneer een onderneming een interne
