Samenvatting Basisboek Interne Communicatie H1 t/m H7 + 11.1 + richting geven aan toetsvragen.
Hoofdstuk 1 Kennismaken met organisaties
1.1 Een leven vol organisaties
Nederland heeft tegenwoordig meer organisaties dan vroeger. Er zijn nu meer omvangrijke organisaties die
dieper ingrijpen op het leven van de Nederlander. Naast de omvang van organisaties namen ook de
complexiteit, de verscheidenheid en onderlinge vervlechting toe.
1.2 Een organisatie: wat is dat eigenlijk?
Organisaties: samenwerkingsverbanden tussen mensen met het zelfde doel voor ogen. Er wordt een afspraak
gemaakt over de vorm van dat samenwerkingsverband. Het samenwerkingsverband wordt beschreven in een
organigram.
Reorganisatie: de afspraak voor de gekozen vorm van het samenwerkingsverband wordt soms herzien.
Organisatiedoelen: wat de ontwerpers van de organisatie voor ogen hebben. De managers en medewerkers
realiseren bepaald geconcentreerde doelen. De medewerkers realiseren ook deze organisatiedoelen, dus moeten
zij die doelen kennen zodat zij ook bereid zijn mee te werken aan het realiseren van die doelen. Als de
managers en medewerkers loyaal zijn aan de realisatiedoelen dan ontvangen zij een beloning:
- materieel (salaris, secundaire arbeidsvoorwaarden)
- immaterieel (deelname aan het arbeidsproces, continuïteit, status, macht)
- het realiseren van het organisatiedoel zelf
Organisaties zijn doelbewuste creaties waar mensen doelbewust worden samengebracht om doelgericht
samen te werken aan de doelmatige realisatie van meerdere doelstellingen. De doelstellingen zijn afhankelijk
van de ambities en verwachtingen van de betrokkenen.
Een organisatie bestaat uit zes variabelen:
1. Organisatiedoelen.
De kernopdracht van een organisatie; de mission statement toetsvraag! Bestaansreden. Ziel van de
onderneming onder woorden brengen, medewerkers motiveren en de activiteiten verbinden.
2. Organisatiestructuur.
Medewerkers in de organisatie die een functie vervullen. Henry Mintzberg beschrijft deze als volgt:
Drie lijngroepen
- De strategische top (topmanagers)
- Het middenmanagement (managers tussen strategische top en medewerkers op de werkvloer)
- De operationele kern (medewerkers).
Twee stafonderdelen:
- Voorbereidende staf: experts die met behulp van plannings-en analysetechnieken aanbevelingen
doen en regels voorschrijven aan de strategische top en het middenmanagement.
- Ondersteunende staf: verzameling van personen en groepen die indirect steun leveren aan anderen
in de organisatie. (kantinepersoneel)
3. Technologie.
Het totaal van technische voorzieningen binnen een organisatie.
4. Organisatiestrategie.
De manier waarop organisatiedoelen worden gerealiseerd door middel van mensen en middelen.
Rekening houdend met de eisen vanuit de omgeving. toetsvraag!
5. Organisatiecultuur.
Onuitgesproken gedragsregels waardoor ieder zijn rol beter kan spelen. Gedragsregels ontstaan
spontaan in onderlinge interactie. Deze verborgen regels kunnen een proces blokkeren of bevorderen.
6. Werknemers.
Mensen maken of zijn de organisatie. Zij zijn of worden geschoold in kennis, houding en vaardigheden
die nodig zijn om hun werk zo goed mogelijk te doen.
Door één of meer van de zes variabelen van de organisatie aan te passen kan een organisatie flexibel de
verandering in de omgeving opvangen. Organisatie en omgeving vormen dan een dynamisch evenwicht.
Organisaties maken deel uit van een groter geheeld. Tussen de organisatie en haar omgeving bestaat een
uitwisselingsrelatie:
,Input: betrokken middelen (kapitaal, arbeid, informatie, natuur) uit de omgeving.
Throughput: de middelen binnen de organisatie worden getransformeerd.
Output: een gereed product of geleverde dienst.
Input-throughput- output: organisatie die gezien wordt als een (open) systeem.
Een organisatie heeft te maken met verschillende omgevingen waarin zij opereert:
1. Transactionele omgeving: (marktontwikkelingen) hierin vindt uitwisseling van middelen of mensen plaats.
2. Contextuele omgeving: (omgevingsverandering) politieke factoren, economische factoren, technologische
factoren, fysieke factoren en sociaal-maatschappelijke factoren. toetsvraag!
Ten aanzien van organisaties vervullen mensen vijf verschillende rollen, namelijk:
1. Klant: als je de producten of diensten koopt.
2. Omwonende: beslissingen van een organisatie hebben invloed op de welzijn.
3. Medewerker: voert taken uit binnen de organisatie en ontvangt in ruil daarvoor een salaris.
4. Leidinggevende: bezitten doorgaans over meer informatie, meer vrijheid en invloed.
5. Kritisch publiek: volgen verrichten van de organisatie en vinden er iets van. (belangengroep, pers).
1.3 Organisatievormen
Uit onderzoek van Mintzberg blijkt dat het ‘gewricht’ van deze vijf onderdelen per organisatie kan verschillen.
Zo ontstaan vijf ideaaltypen van organisaties. In elk van de typen speelt steeds één organisatieonderdeel de
belangrijkste rol bij het verdelen/ coördineren van de taken.
, Naast de vijf typologieën ontdekte Mintzberg dat er twee krachten in de organisaties werkzaam zijn:
Ideologische kracht: zorgt voor verbinding tussen de vijf onderdelen.
Ideologische organisatie: geheel van waarden en overtuigingen dat de organisatie onderscheidt
van anderen. Duidelijk, gerichte inspirerende opdracht. samen schouders eronder.
standaardisatie.
Politieke kracht: legt de nadruk op ieders belangen en de machtsstrijd die gaande is om deze
belangen te realiseren.
Politieke organisatie: inzet van machtsmiddelen om eigen belangen te realiseren. Ze kunnen
uitmonden in conflicten die personen of onderdelen splijten. Gelijk krijgen is belangrijker dan
gelijk hebben. politieke spelletjes. Komt vaak voor bij doorvoeren van noodzakelijke
veranderingen, mensen moeten vechten voor belangen.
Een organisatie kan ook gezien worden als een partijenmodel en een systeemmodel:
Partijenmodel: ziet een organisatie als een belangengemeenschap van parijen/eenheden. Blijven bij elkaar als
voordelen opwegen tegen de nadelen. Te vergelijken met een politieke organisatie.
(open) Systeemmodel: ziet een organisatie juist als een duurzaam geheel van afdelingen. Sprake van
gemeenschappelijke ideologie die individuen en eenheden bindt. open uitwisselingsrelatie met omgeving.
(input-throughput-output).
Het is ook mogelijk om het partijenmodel en het systeemmodel te integreren.
Partijen in een systeemmodel: soms staat het gemeenschappelijk belang voorop, soms het afzonderlijke
belang. Het is een systeem maar ook een netwerk van partijen.
1.4 Een frontlijnvisie op organiseren
Er bestaat geen perfecte manier om te organiseren. Een organisatie wordt vaak beschreven in een gekantelde
piramide.
Frontlijnorganisatie: een in perspectief gekantelde piramide waarbij de top ‘achter’ staat en de medewerkers
in direct contact komen met de externe klant aan de ‘voorkant’ van de frontlijn. toetsvraag!
De medewerkers zijn gegroepeerd in zogeheten netwerken van teams (partijen) binnen de organisatie (het
systeem), die streven naar positieverbetering ten opzichte van elkaar (autonomie), maar die tegelijkertijd ook
elkaar nodig hebben. (interdependentie).
Een organisatie is traditioneel te zien als een piramide (directeur, managers, sectorhoofden, afdelingschef,
groepschefs, medewerkers) maar dat is niet meer van deze tijd:
1. Door de vele managementlagen is de besluitvorming erg traag.
2. De flexibiliteit mist om rekening te houden met de wensen van klanten.
3. Er kan onvoldoende ingespeeld worden op de huidige ontwikkelingen.
4. De top van de werkvloer krijgt de informatie te laat of niet.
Daarom draaide Jan Carlzon de piramide om. De klant staat nu bovenaan. De klant bepaalt het succes van de
Hoofdstuk 1 Kennismaken met organisaties
1.1 Een leven vol organisaties
Nederland heeft tegenwoordig meer organisaties dan vroeger. Er zijn nu meer omvangrijke organisaties die
dieper ingrijpen op het leven van de Nederlander. Naast de omvang van organisaties namen ook de
complexiteit, de verscheidenheid en onderlinge vervlechting toe.
1.2 Een organisatie: wat is dat eigenlijk?
Organisaties: samenwerkingsverbanden tussen mensen met het zelfde doel voor ogen. Er wordt een afspraak
gemaakt over de vorm van dat samenwerkingsverband. Het samenwerkingsverband wordt beschreven in een
organigram.
Reorganisatie: de afspraak voor de gekozen vorm van het samenwerkingsverband wordt soms herzien.
Organisatiedoelen: wat de ontwerpers van de organisatie voor ogen hebben. De managers en medewerkers
realiseren bepaald geconcentreerde doelen. De medewerkers realiseren ook deze organisatiedoelen, dus moeten
zij die doelen kennen zodat zij ook bereid zijn mee te werken aan het realiseren van die doelen. Als de
managers en medewerkers loyaal zijn aan de realisatiedoelen dan ontvangen zij een beloning:
- materieel (salaris, secundaire arbeidsvoorwaarden)
- immaterieel (deelname aan het arbeidsproces, continuïteit, status, macht)
- het realiseren van het organisatiedoel zelf
Organisaties zijn doelbewuste creaties waar mensen doelbewust worden samengebracht om doelgericht
samen te werken aan de doelmatige realisatie van meerdere doelstellingen. De doelstellingen zijn afhankelijk
van de ambities en verwachtingen van de betrokkenen.
Een organisatie bestaat uit zes variabelen:
1. Organisatiedoelen.
De kernopdracht van een organisatie; de mission statement toetsvraag! Bestaansreden. Ziel van de
onderneming onder woorden brengen, medewerkers motiveren en de activiteiten verbinden.
2. Organisatiestructuur.
Medewerkers in de organisatie die een functie vervullen. Henry Mintzberg beschrijft deze als volgt:
Drie lijngroepen
- De strategische top (topmanagers)
- Het middenmanagement (managers tussen strategische top en medewerkers op de werkvloer)
- De operationele kern (medewerkers).
Twee stafonderdelen:
- Voorbereidende staf: experts die met behulp van plannings-en analysetechnieken aanbevelingen
doen en regels voorschrijven aan de strategische top en het middenmanagement.
- Ondersteunende staf: verzameling van personen en groepen die indirect steun leveren aan anderen
in de organisatie. (kantinepersoneel)
3. Technologie.
Het totaal van technische voorzieningen binnen een organisatie.
4. Organisatiestrategie.
De manier waarop organisatiedoelen worden gerealiseerd door middel van mensen en middelen.
Rekening houdend met de eisen vanuit de omgeving. toetsvraag!
5. Organisatiecultuur.
Onuitgesproken gedragsregels waardoor ieder zijn rol beter kan spelen. Gedragsregels ontstaan
spontaan in onderlinge interactie. Deze verborgen regels kunnen een proces blokkeren of bevorderen.
6. Werknemers.
Mensen maken of zijn de organisatie. Zij zijn of worden geschoold in kennis, houding en vaardigheden
die nodig zijn om hun werk zo goed mogelijk te doen.
Door één of meer van de zes variabelen van de organisatie aan te passen kan een organisatie flexibel de
verandering in de omgeving opvangen. Organisatie en omgeving vormen dan een dynamisch evenwicht.
Organisaties maken deel uit van een groter geheeld. Tussen de organisatie en haar omgeving bestaat een
uitwisselingsrelatie:
,Input: betrokken middelen (kapitaal, arbeid, informatie, natuur) uit de omgeving.
Throughput: de middelen binnen de organisatie worden getransformeerd.
Output: een gereed product of geleverde dienst.
Input-throughput- output: organisatie die gezien wordt als een (open) systeem.
Een organisatie heeft te maken met verschillende omgevingen waarin zij opereert:
1. Transactionele omgeving: (marktontwikkelingen) hierin vindt uitwisseling van middelen of mensen plaats.
2. Contextuele omgeving: (omgevingsverandering) politieke factoren, economische factoren, technologische
factoren, fysieke factoren en sociaal-maatschappelijke factoren. toetsvraag!
Ten aanzien van organisaties vervullen mensen vijf verschillende rollen, namelijk:
1. Klant: als je de producten of diensten koopt.
2. Omwonende: beslissingen van een organisatie hebben invloed op de welzijn.
3. Medewerker: voert taken uit binnen de organisatie en ontvangt in ruil daarvoor een salaris.
4. Leidinggevende: bezitten doorgaans over meer informatie, meer vrijheid en invloed.
5. Kritisch publiek: volgen verrichten van de organisatie en vinden er iets van. (belangengroep, pers).
1.3 Organisatievormen
Uit onderzoek van Mintzberg blijkt dat het ‘gewricht’ van deze vijf onderdelen per organisatie kan verschillen.
Zo ontstaan vijf ideaaltypen van organisaties. In elk van de typen speelt steeds één organisatieonderdeel de
belangrijkste rol bij het verdelen/ coördineren van de taken.
, Naast de vijf typologieën ontdekte Mintzberg dat er twee krachten in de organisaties werkzaam zijn:
Ideologische kracht: zorgt voor verbinding tussen de vijf onderdelen.
Ideologische organisatie: geheel van waarden en overtuigingen dat de organisatie onderscheidt
van anderen. Duidelijk, gerichte inspirerende opdracht. samen schouders eronder.
standaardisatie.
Politieke kracht: legt de nadruk op ieders belangen en de machtsstrijd die gaande is om deze
belangen te realiseren.
Politieke organisatie: inzet van machtsmiddelen om eigen belangen te realiseren. Ze kunnen
uitmonden in conflicten die personen of onderdelen splijten. Gelijk krijgen is belangrijker dan
gelijk hebben. politieke spelletjes. Komt vaak voor bij doorvoeren van noodzakelijke
veranderingen, mensen moeten vechten voor belangen.
Een organisatie kan ook gezien worden als een partijenmodel en een systeemmodel:
Partijenmodel: ziet een organisatie als een belangengemeenschap van parijen/eenheden. Blijven bij elkaar als
voordelen opwegen tegen de nadelen. Te vergelijken met een politieke organisatie.
(open) Systeemmodel: ziet een organisatie juist als een duurzaam geheel van afdelingen. Sprake van
gemeenschappelijke ideologie die individuen en eenheden bindt. open uitwisselingsrelatie met omgeving.
(input-throughput-output).
Het is ook mogelijk om het partijenmodel en het systeemmodel te integreren.
Partijen in een systeemmodel: soms staat het gemeenschappelijk belang voorop, soms het afzonderlijke
belang. Het is een systeem maar ook een netwerk van partijen.
1.4 Een frontlijnvisie op organiseren
Er bestaat geen perfecte manier om te organiseren. Een organisatie wordt vaak beschreven in een gekantelde
piramide.
Frontlijnorganisatie: een in perspectief gekantelde piramide waarbij de top ‘achter’ staat en de medewerkers
in direct contact komen met de externe klant aan de ‘voorkant’ van de frontlijn. toetsvraag!
De medewerkers zijn gegroepeerd in zogeheten netwerken van teams (partijen) binnen de organisatie (het
systeem), die streven naar positieverbetering ten opzichte van elkaar (autonomie), maar die tegelijkertijd ook
elkaar nodig hebben. (interdependentie).
Een organisatie is traditioneel te zien als een piramide (directeur, managers, sectorhoofden, afdelingschef,
groepschefs, medewerkers) maar dat is niet meer van deze tijd:
1. Door de vele managementlagen is de besluitvorming erg traag.
2. De flexibiliteit mist om rekening te houden met de wensen van klanten.
3. Er kan onvoldoende ingespeeld worden op de huidige ontwikkelingen.
4. De top van de werkvloer krijgt de informatie te laat of niet.
Daarom draaide Jan Carlzon de piramide om. De klant staat nu bovenaan. De klant bepaalt het succes van de
