Moduleopdracht Opportunity en risk
Figuur 1. Herdukt van “Infografic Klantfocus”, door Rabobank. Geraadpleegd van
https://communicatieshop.rabobank.nl/
Naam : I.M.H. van Lierop NCOI
Studentnummer : 4363927 HBO Bachelor Bedrijfseconomie
Datum : September 2021 Module Opportunity en risk
,Voorwoord
Mijn naam is Ingrid van Lierop en ik ben werkzaam bij Rabobank Nederland in de functie van
Financieel Specialist Payroll op de HRS-afdeling in Boxtel. In 2013 heb ik de NCOI HBO-opleiding
Bedrijfseconomie behaald om me verder te kunnen ontwikkelen en persoonlijk te groeien. Toen ik in
2015 de mogelijkheid van de Rabobank kreeg om verder te studeren ben ik begonnen met deze
opleiding uit te breiden tot een volledige Bachelor HBO Bedrijfseconomie (voorheen Financieel
Economisch Management). Hiermee hoop ik in de toekomst een overstap naar Control te kunnen
maken.
Voor de afronding van de module Opportunity and Risk heb ik deze moduleopdracht geschreven. De
module is een van de zes onderdelen in fase drie.
De moduleopdracht is geschreven voor het management van de afdeling Human Resources (HR) van
Rabobank Nederland. Ik heb daarmee een keuze gemaakt om de uiteindelijke opdracht niet te breed
te maken voor de gehele Rabobank maar juist af te kaderen tot de afdeling HR.
Ik wil mijn docent John Smits bedanken voor de duidelijke uitleg tijdens de lessen en ook de feedback
die ik mocht ontvangen tijdens het schrijven van de opdracht. Hij heeft me gestimuleerd om ook
buiten de bij deze module geleverde boeken te zoeken naar informatie. Door Covid zijn de fysieke
lessen vervangen door virtual classroom. Dit was in het begin even wennen. Vooral het contact met
medecursisten is hierdoor lastiger gebleken.
Roeien met de riemen die je hebt in roerige tijden. Laat dan toch ook weer zien hoe wendbaar jezelf
kan zijn.
Ingrid van Lierop
Reusel, september 2021
,Samenvatting
Opportunity and Risk biedt organisaties de mogelijkheid om op een praktische manier een strategie te
ontwerpen, deze strategie te visualiseren, te implementeren en ervoor te zorgen dat de kans wordt
vergroot op realisatie van deze strategie. Enerzijds door de inzet van Control en anderzijds te kijken
naar de rol van cultuur, leiderschap en competenties. Deze moduleopdracht resulteert in een
management dashboard voor de afdeling HR van Rabobank Nederland. Volgens de
strategielevenscyclus genoemd door Kerklaan bevindt de Rabobank zich in de fase volwassenheid,
maar moet ze uitkijken om niet in de neergang fase terecht te komen. De Rabobank heeft als visie
Growing a better world together. En heeft daarbij 4 pijlers benoemd: excellente klantfocus,
betekenisvolle coöperatie, ijzersterke bank en medewerkers in hun kracht. Deze pijlers zijn ontstaan
door een jaarlijkse outside-in view waar wereldbrede punten worden verzameld om vervolgens
middels een deep dive tot een uiteindelijk framework met strategische ambities en materiele thema’s
te komen. Uit Externe analyse is gebleken dat de Rabobank rekening moet houden met 5 relevante
externe ontwikkelingen die kansen en risico’s vormen: Covid-19, de lage rente omgeving,
aangescherpte wetgeving, digitalisering en het klimaatakkoord. Als we vervolgens middels een
SWOT-analyse de sterktes en zwaktes toevoegen aan deze kansen en risico’s ontstaat er een
analyse in een confrontatiematrix met 3 sterktes, 3 zwaktes, 3 kansen en 3 bedreigingen. Aan de
hand van de confrontatiematrix komt de Rabobank tot de strategische optie om zichzelf als bedrijf te
onderscheiden op het gebied van duurzaamheid en snelheid in aanpassingen. Om vervolgens de
vertaling naar HR te maken betekent dat ze streven naar uitstekend werkende selfservice en het
ondersteunen van collega’s en business partners met een efficiënte, in één keer goed bediening. De
Rabobank benoemd dit als People Strategy in termen als Employee Experience, Employee
Wellbeing, Sustainable Employability and Cooperative Culture.
Dit alles kan visueel gemaakt worden in een strategiehuis waarbij als uitgangspunt de visie van de
Rabobank met daaronder 4 strategische thema’s: Excellente klantfocus, Betekenisvolle coöperatie,
IJzersterke bank en Medewerkers in hun kracht. HR combineert de pilaren samen tot People
Strategy. Data-analyse, Cultuur, Klantgedrevenheid en Blijvend leren spelen een grote rol in deze
strategie door het gebruik van drie bedrijfsmiddelen: Medewerkers, Klanten en Data- en
communicatiemiddelen. Als we deze middelen vervolgens uitzetten naar competenties ontstaan de
kritieke competenties die het strategisch vermogen laten zien van de Rabobank. De eerste
competentie voor de Rabobank is Continu inzicht in klantgedrag met de employee journey als
tijd/kwaliteit KPI. De tweede competentie is Het onderhouden van deskundige medewerkers met
als kwaliteit KPI het vakmanschap van de medewerkers. Als derde competentie beschikt de
Rabobank over Het vermogen tot continu verbeteren. Aan deze competentie kan niet alleen een
tijd KPI maar ook een kosten KPI verbonden worden door het verbeteren van de productiviteit en
digitalisering. Om uiteindelijk de managers ook duidelijke handvaten te geven om op de People
Strategy te sturen is een schema gemaakt met de middelen, competenties, KPI-criteria en KPI-
maatstaven. Deze worden uitgebreid besproken in hoofdstuk 6. Het inzicht in de status en
vooruitgang van deze KPI’s kan dan door middel van een managent dashboard duidelijk gemaakt
worden. Dit dashboard geeft per maand aan hoe de KPI’s zich verhouden tot de afgesproken normen.
In hoofdstuk 7 is het hoofdblad van dit Excelbestand gepresenteerd. Om per manager en afdeling nog
in te kunnen zoemen op verschillende onderdelen zijn er subtabbladen toegevoegd die de
achterliggende data bevatten. Op die manier kan het management het ook makkelijk visueel maken
richting de medewerkers hoe ze ervoor staan.
, Inhoud
Voorwoord ............................................................................................................................................... 2
Samenvatting .......................................................................................................................................... 3
Inleiding ................................................................................................................................................... 5
Hoofdstuk 1: Externe ontwikkelingen ...................................................................................................... 6
Hoofdstuk 2: Strategische optie .............................................................................................................. 7
Hoofdstuk 3: Strategische thema’s en doelstellingen ............................................................................. 8
Hoofdstuk 4: Bedrijfsmiddelen ................................................................................................................ 9
Hoofdstuk 5: Benodigde competenties en KPI’s ................................................................................... 10
Hoofdstuk 6: Kritieke competenties ...................................................................................................... 10
Hoofdstuk 7: Het management-dashboard ........................................................................................... 12
Literatuurlijst .......................................................................................................................................... 13
Bijlage 1: SWOT-analyse Rabobank Groep ......................................................................................... 14
Bijlage 2: Pilaren van het strategiehuis Rabobank voor HR ................................................................. 15
Bijlage 3: Bedrijfscultuur volgens OCAI ................................................................................................ 15
Bijlage 4: Focus werken ........................................................................................................................ 16
Bijlage 5: Rabobank Skills..................................................................................................................... 16
Bijlage 6: Dashboard HR....................................................................................................................... 17
Figuur 1. Herdukt van “Infografic Klantfocus”, door Rabobank. Geraadpleegd van
https://communicatieshop.rabobank.nl/
Naam : I.M.H. van Lierop NCOI
Studentnummer : 4363927 HBO Bachelor Bedrijfseconomie
Datum : September 2021 Module Opportunity en risk
,Voorwoord
Mijn naam is Ingrid van Lierop en ik ben werkzaam bij Rabobank Nederland in de functie van
Financieel Specialist Payroll op de HRS-afdeling in Boxtel. In 2013 heb ik de NCOI HBO-opleiding
Bedrijfseconomie behaald om me verder te kunnen ontwikkelen en persoonlijk te groeien. Toen ik in
2015 de mogelijkheid van de Rabobank kreeg om verder te studeren ben ik begonnen met deze
opleiding uit te breiden tot een volledige Bachelor HBO Bedrijfseconomie (voorheen Financieel
Economisch Management). Hiermee hoop ik in de toekomst een overstap naar Control te kunnen
maken.
Voor de afronding van de module Opportunity and Risk heb ik deze moduleopdracht geschreven. De
module is een van de zes onderdelen in fase drie.
De moduleopdracht is geschreven voor het management van de afdeling Human Resources (HR) van
Rabobank Nederland. Ik heb daarmee een keuze gemaakt om de uiteindelijke opdracht niet te breed
te maken voor de gehele Rabobank maar juist af te kaderen tot de afdeling HR.
Ik wil mijn docent John Smits bedanken voor de duidelijke uitleg tijdens de lessen en ook de feedback
die ik mocht ontvangen tijdens het schrijven van de opdracht. Hij heeft me gestimuleerd om ook
buiten de bij deze module geleverde boeken te zoeken naar informatie. Door Covid zijn de fysieke
lessen vervangen door virtual classroom. Dit was in het begin even wennen. Vooral het contact met
medecursisten is hierdoor lastiger gebleken.
Roeien met de riemen die je hebt in roerige tijden. Laat dan toch ook weer zien hoe wendbaar jezelf
kan zijn.
Ingrid van Lierop
Reusel, september 2021
,Samenvatting
Opportunity and Risk biedt organisaties de mogelijkheid om op een praktische manier een strategie te
ontwerpen, deze strategie te visualiseren, te implementeren en ervoor te zorgen dat de kans wordt
vergroot op realisatie van deze strategie. Enerzijds door de inzet van Control en anderzijds te kijken
naar de rol van cultuur, leiderschap en competenties. Deze moduleopdracht resulteert in een
management dashboard voor de afdeling HR van Rabobank Nederland. Volgens de
strategielevenscyclus genoemd door Kerklaan bevindt de Rabobank zich in de fase volwassenheid,
maar moet ze uitkijken om niet in de neergang fase terecht te komen. De Rabobank heeft als visie
Growing a better world together. En heeft daarbij 4 pijlers benoemd: excellente klantfocus,
betekenisvolle coöperatie, ijzersterke bank en medewerkers in hun kracht. Deze pijlers zijn ontstaan
door een jaarlijkse outside-in view waar wereldbrede punten worden verzameld om vervolgens
middels een deep dive tot een uiteindelijk framework met strategische ambities en materiele thema’s
te komen. Uit Externe analyse is gebleken dat de Rabobank rekening moet houden met 5 relevante
externe ontwikkelingen die kansen en risico’s vormen: Covid-19, de lage rente omgeving,
aangescherpte wetgeving, digitalisering en het klimaatakkoord. Als we vervolgens middels een
SWOT-analyse de sterktes en zwaktes toevoegen aan deze kansen en risico’s ontstaat er een
analyse in een confrontatiematrix met 3 sterktes, 3 zwaktes, 3 kansen en 3 bedreigingen. Aan de
hand van de confrontatiematrix komt de Rabobank tot de strategische optie om zichzelf als bedrijf te
onderscheiden op het gebied van duurzaamheid en snelheid in aanpassingen. Om vervolgens de
vertaling naar HR te maken betekent dat ze streven naar uitstekend werkende selfservice en het
ondersteunen van collega’s en business partners met een efficiënte, in één keer goed bediening. De
Rabobank benoemd dit als People Strategy in termen als Employee Experience, Employee
Wellbeing, Sustainable Employability and Cooperative Culture.
Dit alles kan visueel gemaakt worden in een strategiehuis waarbij als uitgangspunt de visie van de
Rabobank met daaronder 4 strategische thema’s: Excellente klantfocus, Betekenisvolle coöperatie,
IJzersterke bank en Medewerkers in hun kracht. HR combineert de pilaren samen tot People
Strategy. Data-analyse, Cultuur, Klantgedrevenheid en Blijvend leren spelen een grote rol in deze
strategie door het gebruik van drie bedrijfsmiddelen: Medewerkers, Klanten en Data- en
communicatiemiddelen. Als we deze middelen vervolgens uitzetten naar competenties ontstaan de
kritieke competenties die het strategisch vermogen laten zien van de Rabobank. De eerste
competentie voor de Rabobank is Continu inzicht in klantgedrag met de employee journey als
tijd/kwaliteit KPI. De tweede competentie is Het onderhouden van deskundige medewerkers met
als kwaliteit KPI het vakmanschap van de medewerkers. Als derde competentie beschikt de
Rabobank over Het vermogen tot continu verbeteren. Aan deze competentie kan niet alleen een
tijd KPI maar ook een kosten KPI verbonden worden door het verbeteren van de productiviteit en
digitalisering. Om uiteindelijk de managers ook duidelijke handvaten te geven om op de People
Strategy te sturen is een schema gemaakt met de middelen, competenties, KPI-criteria en KPI-
maatstaven. Deze worden uitgebreid besproken in hoofdstuk 6. Het inzicht in de status en
vooruitgang van deze KPI’s kan dan door middel van een managent dashboard duidelijk gemaakt
worden. Dit dashboard geeft per maand aan hoe de KPI’s zich verhouden tot de afgesproken normen.
In hoofdstuk 7 is het hoofdblad van dit Excelbestand gepresenteerd. Om per manager en afdeling nog
in te kunnen zoemen op verschillende onderdelen zijn er subtabbladen toegevoegd die de
achterliggende data bevatten. Op die manier kan het management het ook makkelijk visueel maken
richting de medewerkers hoe ze ervoor staan.
, Inhoud
Voorwoord ............................................................................................................................................... 2
Samenvatting .......................................................................................................................................... 3
Inleiding ................................................................................................................................................... 5
Hoofdstuk 1: Externe ontwikkelingen ...................................................................................................... 6
Hoofdstuk 2: Strategische optie .............................................................................................................. 7
Hoofdstuk 3: Strategische thema’s en doelstellingen ............................................................................. 8
Hoofdstuk 4: Bedrijfsmiddelen ................................................................................................................ 9
Hoofdstuk 5: Benodigde competenties en KPI’s ................................................................................... 10
Hoofdstuk 6: Kritieke competenties ...................................................................................................... 10
Hoofdstuk 7: Het management-dashboard ........................................................................................... 12
Literatuurlijst .......................................................................................................................................... 13
Bijlage 1: SWOT-analyse Rabobank Groep ......................................................................................... 14
Bijlage 2: Pilaren van het strategiehuis Rabobank voor HR ................................................................. 15
Bijlage 3: Bedrijfscultuur volgens OCAI ................................................................................................ 15
Bijlage 4: Focus werken ........................................................................................................................ 16
Bijlage 5: Rabobank Skills..................................................................................................................... 16
Bijlage 6: Dashboard HR....................................................................................................................... 17
