Beleidsinnovatie in Complexe Systemen
College 1
Dit vak gaat in op de grote vragen waarmee overheden worstelen:
1. Lopen overheden teveel achter feiten aan / is er meer beleidsinnovatie en adaptief vermogen
vereist?
2. Zijn overheden te verkokerd en gefragmenteerd bezig: is er meer gezamenlijk handelen nodig?
Er is veel kritiek op de gefragmenteerde overheid:
Oorzaak Gevolgen
Verantwoordelijkheidsverdeling werkt niet: Overheden kijken alleen naar wat op eigen
- Verantwoordelijke overheid neemt die bordje ligt
niet. Overheden wijzen naar elkaar als het gaat om
- Ander bemoeit zich ermee nemen van verantwoordelijkheid
- Ander doet iets waardoor overheid niet Handelingsverlegenheid
langer verantwoordelijkheid kan dragen. Maatregelen, die maatschappelijke vraagstuk
- Vraagstuk groter dan ieders niet dienen.
verantwoordelijkheid apart. Belemmert innovaties.
Er zijn pleidooien dat het meer ‘één overheid’ moet worden bij de aanpak van de maatschappelijke
opgaven van vandaag. In dit vak wordt daar op ingegaan door:
1. Een opgavegerichte ontkokerde overheid vereist stevige beleidsinnovatie
2. Er is maatschappelijk iets veranderd:
a. Niet eigen beleidsproblemen, maar maatschappelijke opgaven centraal stellen.
b. Wat is daar het grote verschil?
i. Daar waar beleidsproblemen simpel worden gemaakt, blijken opgaven vrijwel
altijd complex.
ii. Reden om naar complexiteit te kijken.
Er is bij veel maatschappelijke vraagstukken sprake van een complex systeem. In complexe systemen
is een politiek besluit en een verdeling van taken niet genoeg.
De spanning zit aan de ene kant dat overheden vaak niet verder kijken dan hun taak of bevoegdheid
en de verschillende lagen vaak onderling strijden over taak en bevoegdheid. Aan de andere kant
houden maatschappelijke vraagstukken zich niet aan taken en bevoegdheden en blijven hierdoor vaak
verweesd achter.
Complexe-systeem-denken
1. Veel heterogene agenten, oorzaken en verbeteringen
2. Grens tussen eigen systeem en ander systeem is a) niet helder, b) diffuus, c) niet stabiel
3. Elke agent heeft ruimte beslissingen te nemen over wat hij zelf gaat doen (zelforganisatie)
4. Beslissingen ontwikkelen zich door tijd heen (evolutie)
5. Agenten interacteren met elkaar (coevolutie)
6. Interacties leidt tot uitkomsten ongelijk aan de som der delen (emergentie)
Dit alles leidt tot (1) gelaagde en meervoudige (overheids)bemoeienis, (2) gelaagde en meervoudige
vraagstukken, (3) kluwen van reeksen stappen door verschillende partijen en (4) resultaat vloeit voort
uit interacties tussen vele handelingen.
,Echter overziet niemand het geheel van interacties en is het resultaat niet te begrijpen door alleen
naar delen te kijken.
Overheid of Bestuur gaat echter uit van niet-complexiteit. Bij structuur wordt gedacht aan één
organisatie / bestuurslaag, bij inhoud wordt gedacht aan één taak / beleid. Bij proces wordt gedacht
aan de eigen procedure en bij resultaat aan eigen output gerelateerd aan eigen doel.
Dit creëert eenvoud, maar dat werkt vaak niet. Hierbij het voorbeeld van omvallen van Bear Stearns
en uitspraak van minister Bos dat dit Nederland niet zou raken. Dit heet het zogenoemde butterfly-
effect.
Volgens Battiston, netwerkeconoom ETH Zurich moet je systematische risicoanalyses maken voor het
netwerk om te begrijpen of een bank kan overleven bij een volgende klap. Je moet oog hebben voor
(ongedachte) interacties
Dat wordt complexe of eco-systeem-denken genoemd:
1. Je kijkt of partijen elkaar sterker kunnen maken;
2. Samen klappen opvangen
3. Resultaten = samenloop handelingen & omstandigheden
Belangrijkste inzichten literatuur
Christensen en Laegreid
1. Organisaties zijn geen eenmalig en consistent ontworpen instrument, maar inconsistente
complexe systemen
2. Door tijd heen worden ze steeds weer overspoelt door nieuwe ideeën over hoe te organiseren
(PA, NPM, NPG, projectmatig werken, hiërarchisch werken)
3. De golven van vernieuwing sedimenteren in de organisatie
4. Dat maakt elke organisatie tot een hybride en dus complex systeem
5. Dit uit zich structureel én cultureel
Anderson
1. Stelt dat organisaties non-lineair gedrag vertonen
2. Verklaringen voor non-lineair gedrag:
1. Agenten hanteren elk hun eigen denkschema’s, die sterk vereenvoudigd zijn.
2. Ze handelen vanuit schema’s
3. Omdat er diverse eigen schema’s zijn leidt dat tot waaiers aan agent-gedrag dat
inwerkt op elkaar en leidt tot non-lineair gedrag van de organisatie
4. Je kunt organisaties dus ook zien als netwerken, waar het geheel van handelen ≠ som-
der-delen
5. Organisaties ontwikkelen zich door co-evolutie tussen handelingen en bewegen zich
op grens van orde en chaos (= complexiteit)
6. Ontwikkeling/innovatie door recombinatie
Er zijn vier verschillende soorten systemen te onderscheiden in de theorie. Hier wordt gekeken of er
orde aanwezig is of niet.
1. Complexe Systemen
2. Gecompliceerde Systemen
3. Chaotische Systemen
4. Simpele Systemen
, Complexe Systemen (orde afwezig) Unknown Knowns
• We begrijpen de vele oorzaak-gevolg relaties maar beperkt, maar als we in het systeem zitten
en handelen zien we wel elementen van orde en element van chaos en kunnen we (emergent)
handelingsopties ontwikkelen
• Oorzaakgevolgrelaties herhalen zich niet steeds, waardoor er adaptatie nodig is
• Aanpak: herkennen van patronen en het op diverse plekken gelijktijdig experimenteren om te
kijken wat werkt
Gecompliceerde Systemen (orde aanwezig) Known Unknowns
• Met grote expertise is het systeem te begrijpen en kunnen experts op basis van hun
uitzonderlijke kennis effectief handelen en dat ook steeds weer herhalen doen.
• Experts lijken in staat belangrijke oorzaak-gevolg-relaties te ontdekken en leren voortdurend
bij
• Aanpak: expert team die op basis van kennis tot keuzen komt
Chaotische Systemen (orde afwezig) Unknown Unknowns
• Hoe goed we ook ons best doen, het lukt niet om zoveel te begrijpen dat we tot effectief beleid
kunnen komen
• Incoherente onbegrepen oorzaakgevolgrelaties
• Aanpak: kijken of je toch enige orde aan kunt brengen en vooral crisismanagement
Simpele Systemen (orde aanwezig) Known Knowns
• Het systeem is kenbaar en heeft een stabiele orde, die iedereen kan zien en begrijpen en
gebruiken om te voorspellen
• Gevolg heeft maar enkele oorzaken en de oorzaak-gevolgrelatie is stabiel
• Aanpak: best practice die je voortdurend herhaalt
Complexe Systeemkenmerken
• Er zijn wel oorzaken aan te wijzen voor gevolgen
• Maar we weten niet of die oorzaken morgen dezelfde gevolgen hebben
• Of de gevolgen ook niet uit andere oorzaken hebben
• Of er morgen niet andere oorzaken ontstaan
Complexe besluitvorming zit in het grote schemergebied tussen chaotische processen waar alles kan
en eenvoudige processen die voorspelbare resultaten opleveren. Volgens Gerrits is complexiteit
zelfversterkend. Dit omdat (1) er een toenemen aantal agenten komt, (2) toenemende vervlechting
hiertussen en (3) doorlaatbaar worden van grens systeem – context.
Redenen voor complex worden van samenleving
- Modernisering van arbeidsdeling
▪ Daardoor neemt aantal agenten toe
▪ En ontstaan meer interdependentie ertussen
- Interdependentie noodzaakt tot interacties
▪ Inhoudelijk raken agenten vervlochten
▪ Institutioneel ontstaan multi-level systemen
▪ Lokale systemen in regionale in nationale in supranationale systemen
▪ Processen gaan elkaar overlopen
▪ Effect handelen actoren hangt meer af van hoe anderen erop inspelen dan van
handelen zelf
College 1
Dit vak gaat in op de grote vragen waarmee overheden worstelen:
1. Lopen overheden teveel achter feiten aan / is er meer beleidsinnovatie en adaptief vermogen
vereist?
2. Zijn overheden te verkokerd en gefragmenteerd bezig: is er meer gezamenlijk handelen nodig?
Er is veel kritiek op de gefragmenteerde overheid:
Oorzaak Gevolgen
Verantwoordelijkheidsverdeling werkt niet: Overheden kijken alleen naar wat op eigen
- Verantwoordelijke overheid neemt die bordje ligt
niet. Overheden wijzen naar elkaar als het gaat om
- Ander bemoeit zich ermee nemen van verantwoordelijkheid
- Ander doet iets waardoor overheid niet Handelingsverlegenheid
langer verantwoordelijkheid kan dragen. Maatregelen, die maatschappelijke vraagstuk
- Vraagstuk groter dan ieders niet dienen.
verantwoordelijkheid apart. Belemmert innovaties.
Er zijn pleidooien dat het meer ‘één overheid’ moet worden bij de aanpak van de maatschappelijke
opgaven van vandaag. In dit vak wordt daar op ingegaan door:
1. Een opgavegerichte ontkokerde overheid vereist stevige beleidsinnovatie
2. Er is maatschappelijk iets veranderd:
a. Niet eigen beleidsproblemen, maar maatschappelijke opgaven centraal stellen.
b. Wat is daar het grote verschil?
i. Daar waar beleidsproblemen simpel worden gemaakt, blijken opgaven vrijwel
altijd complex.
ii. Reden om naar complexiteit te kijken.
Er is bij veel maatschappelijke vraagstukken sprake van een complex systeem. In complexe systemen
is een politiek besluit en een verdeling van taken niet genoeg.
De spanning zit aan de ene kant dat overheden vaak niet verder kijken dan hun taak of bevoegdheid
en de verschillende lagen vaak onderling strijden over taak en bevoegdheid. Aan de andere kant
houden maatschappelijke vraagstukken zich niet aan taken en bevoegdheden en blijven hierdoor vaak
verweesd achter.
Complexe-systeem-denken
1. Veel heterogene agenten, oorzaken en verbeteringen
2. Grens tussen eigen systeem en ander systeem is a) niet helder, b) diffuus, c) niet stabiel
3. Elke agent heeft ruimte beslissingen te nemen over wat hij zelf gaat doen (zelforganisatie)
4. Beslissingen ontwikkelen zich door tijd heen (evolutie)
5. Agenten interacteren met elkaar (coevolutie)
6. Interacties leidt tot uitkomsten ongelijk aan de som der delen (emergentie)
Dit alles leidt tot (1) gelaagde en meervoudige (overheids)bemoeienis, (2) gelaagde en meervoudige
vraagstukken, (3) kluwen van reeksen stappen door verschillende partijen en (4) resultaat vloeit voort
uit interacties tussen vele handelingen.
,Echter overziet niemand het geheel van interacties en is het resultaat niet te begrijpen door alleen
naar delen te kijken.
Overheid of Bestuur gaat echter uit van niet-complexiteit. Bij structuur wordt gedacht aan één
organisatie / bestuurslaag, bij inhoud wordt gedacht aan één taak / beleid. Bij proces wordt gedacht
aan de eigen procedure en bij resultaat aan eigen output gerelateerd aan eigen doel.
Dit creëert eenvoud, maar dat werkt vaak niet. Hierbij het voorbeeld van omvallen van Bear Stearns
en uitspraak van minister Bos dat dit Nederland niet zou raken. Dit heet het zogenoemde butterfly-
effect.
Volgens Battiston, netwerkeconoom ETH Zurich moet je systematische risicoanalyses maken voor het
netwerk om te begrijpen of een bank kan overleven bij een volgende klap. Je moet oog hebben voor
(ongedachte) interacties
Dat wordt complexe of eco-systeem-denken genoemd:
1. Je kijkt of partijen elkaar sterker kunnen maken;
2. Samen klappen opvangen
3. Resultaten = samenloop handelingen & omstandigheden
Belangrijkste inzichten literatuur
Christensen en Laegreid
1. Organisaties zijn geen eenmalig en consistent ontworpen instrument, maar inconsistente
complexe systemen
2. Door tijd heen worden ze steeds weer overspoelt door nieuwe ideeën over hoe te organiseren
(PA, NPM, NPG, projectmatig werken, hiërarchisch werken)
3. De golven van vernieuwing sedimenteren in de organisatie
4. Dat maakt elke organisatie tot een hybride en dus complex systeem
5. Dit uit zich structureel én cultureel
Anderson
1. Stelt dat organisaties non-lineair gedrag vertonen
2. Verklaringen voor non-lineair gedrag:
1. Agenten hanteren elk hun eigen denkschema’s, die sterk vereenvoudigd zijn.
2. Ze handelen vanuit schema’s
3. Omdat er diverse eigen schema’s zijn leidt dat tot waaiers aan agent-gedrag dat
inwerkt op elkaar en leidt tot non-lineair gedrag van de organisatie
4. Je kunt organisaties dus ook zien als netwerken, waar het geheel van handelen ≠ som-
der-delen
5. Organisaties ontwikkelen zich door co-evolutie tussen handelingen en bewegen zich
op grens van orde en chaos (= complexiteit)
6. Ontwikkeling/innovatie door recombinatie
Er zijn vier verschillende soorten systemen te onderscheiden in de theorie. Hier wordt gekeken of er
orde aanwezig is of niet.
1. Complexe Systemen
2. Gecompliceerde Systemen
3. Chaotische Systemen
4. Simpele Systemen
, Complexe Systemen (orde afwezig) Unknown Knowns
• We begrijpen de vele oorzaak-gevolg relaties maar beperkt, maar als we in het systeem zitten
en handelen zien we wel elementen van orde en element van chaos en kunnen we (emergent)
handelingsopties ontwikkelen
• Oorzaakgevolgrelaties herhalen zich niet steeds, waardoor er adaptatie nodig is
• Aanpak: herkennen van patronen en het op diverse plekken gelijktijdig experimenteren om te
kijken wat werkt
Gecompliceerde Systemen (orde aanwezig) Known Unknowns
• Met grote expertise is het systeem te begrijpen en kunnen experts op basis van hun
uitzonderlijke kennis effectief handelen en dat ook steeds weer herhalen doen.
• Experts lijken in staat belangrijke oorzaak-gevolg-relaties te ontdekken en leren voortdurend
bij
• Aanpak: expert team die op basis van kennis tot keuzen komt
Chaotische Systemen (orde afwezig) Unknown Unknowns
• Hoe goed we ook ons best doen, het lukt niet om zoveel te begrijpen dat we tot effectief beleid
kunnen komen
• Incoherente onbegrepen oorzaakgevolgrelaties
• Aanpak: kijken of je toch enige orde aan kunt brengen en vooral crisismanagement
Simpele Systemen (orde aanwezig) Known Knowns
• Het systeem is kenbaar en heeft een stabiele orde, die iedereen kan zien en begrijpen en
gebruiken om te voorspellen
• Gevolg heeft maar enkele oorzaken en de oorzaak-gevolgrelatie is stabiel
• Aanpak: best practice die je voortdurend herhaalt
Complexe Systeemkenmerken
• Er zijn wel oorzaken aan te wijzen voor gevolgen
• Maar we weten niet of die oorzaken morgen dezelfde gevolgen hebben
• Of de gevolgen ook niet uit andere oorzaken hebben
• Of er morgen niet andere oorzaken ontstaan
Complexe besluitvorming zit in het grote schemergebied tussen chaotische processen waar alles kan
en eenvoudige processen die voorspelbare resultaten opleveren. Volgens Gerrits is complexiteit
zelfversterkend. Dit omdat (1) er een toenemen aantal agenten komt, (2) toenemende vervlechting
hiertussen en (3) doorlaatbaar worden van grens systeem – context.
Redenen voor complex worden van samenleving
- Modernisering van arbeidsdeling
▪ Daardoor neemt aantal agenten toe
▪ En ontstaan meer interdependentie ertussen
- Interdependentie noodzaakt tot interacties
▪ Inhoudelijk raken agenten vervlochten
▪ Institutioneel ontstaan multi-level systemen
▪ Lokale systemen in regionale in nationale in supranationale systemen
▪ Processen gaan elkaar overlopen
▪ Effect handelen actoren hangt meer af van hoe anderen erop inspelen dan van
handelen zelf
