Samenvatting hoofdstuk 15 HRM 4e druk

Samenvatting hoofdstuk 15, Leerboek hrm

15.1
 De wederkerigheid in arbeidsrelaties komt steeds centraler te liggen→ ook betrokkenheid
wordt steeds belangrijker.
 Ondanks de continue veranderingen blijft er een zorg om talenten op de arbeidsmarkt →
ook is er een trend te zien dat baanzekerheid heeft plaats gemaakt voor werkzekerheid
op basis van voortdurende ontwikkeling.
 Ook wordt er een grotere druk gelegd op duurzaamheid, hierbij wordt ook aandacht
gegeven aan inclusie (=meer diversiteit binnen de organisatie).

15.2
 Veranderingen binnen organisaties/ arbeidsorganisaties:
 Meer dienstverlenende bedrijven en minder industriële.
 De invloed van ICT op de werkvloer is toegenomen.
 Sociale innovatie.
 Er worden veel meer wisselende en hogere eisen gesteld aan producten en diensten.
 Organisaties moeten flexibeler worden.
 Demografische ontwikkelingen; tekort aan talenten en langere arbeidsparticipatie voor
ouderen.
 Competenties verouderen snel.
 Er vinden meer baanwisselingen plaats.
 En de verwachting van werknemers over werk en loopbaan zijn veranderd.
 Voorbeelden van deze veranderingen zijn te lezen op blz. 403 t/m 406.

15.3
 Hr-functie: het geheel van actoren binnen en buiten de arbeidsorganisaties die invloed
uitoefenen op het hr-beleid en de hr-praktijk → want naast een hrm-afdeling bemoeien ook
de directeur, vakbonden, de or en leidinggevenden zich met werknemers en andere
uitvoerenden.
 De benaming van rollen van de hr-professional zijn veel veranderd qua functie(-inhoud) →
maar hiernaast zijn ook de organisaties waar de hr-professionals terechtkomen zeer divers.
 Rollenmodel Ulrich:
 HRM heeft 4 rollen: strategische zakenpartner,
veranderaar, administratief expert en manager van
werknemersbijdragen.
 Later zijn er nog 2 rollen aan toe gevoegd; HR-
innovator en integreerder en de voorstander van
technologie.
 Meer veranderingen voor HRM:
 HRM heeft meer aandacht van het topmanagement:
 Dit komt mede door het succes van HRM.
 Doordat de echte HRM-professionals steeds meer
andere dingen moeten doen, nemen de leidinggevende de kleine taakjes van de
Hrm’er over.
 HRM moet toegevoegde waarde leveren:
 De HRM- afdeling wordt meer aangesproken op adding value (waarde toevoegen) en
delivering results (resultaat leveren) dan voorheen.
 Het gaat niet meer om het draaiende houden van het personeel, maar om het
daadwerkelijk toevoegen van waarde (productiviteit of een grote innovatie kracht.

,  Dat wat ze vroeger dachten dat het bedrijf naar de top leidde, was het
personeelsmanagement  ze moeten zich nu meer gaan afvragen welke bijdragen
aan het bedrijf succes ze kunnen leveren.
 HRM moet informatie leveren:
 HRM moet de verschillende partijen in een organisatie wel goede informatie geven
over zaken wat met het personeel te maken heeft (deze partijen houden zich ook
bezig met HRM, maar hebben er niet voor geleerd en moeten dus goede informatie
krijgen).
 Nieuwe rollen HRM:
 administratief expert en voorstander van technologie:
 HRM-afdeling moet zorgen dat de administratieve processen soepel verlopen en dan
met toepassing van de opkomende technologie.
 Employee self service: zelfbediening door medewerkers.
 Management self service: leidinggevende hebben online toegang tot informatie aan
de werknemers waar zij leiding aan geven.
 De bovenste 2 termen hebben ertoe geleid voor een verschuiving van de
administratieve procedures van de HRM-afdeling naar medewerkers en
management.
 Management van de relatie organisatie en medewerker:
 Deze rol houdt zich bezig met het investeren in mensen en het ontwikkelen daarvan
 is meer gericht op medewerkers dan op processen  de employee champion
moet vooral klantvriendelijk en bereikbaar zijn.
 Doordat de eisen van medewerkers steeds sterker worden is het moeilijk om de
relatie van werknemer en organisatie te behouden (de meeste werknemers hebben
dan alleen een relatie met het werk zelf).
 Strategische zakenpartner:
 HRM levert hoogwaardige diensten aan topmanagement en lijnmanagers (die
kunnen daarmee de bedrijfsprocessen verbeteren.
 Er moet ook ‘slimmer’ gewerkt worden: meer focus op scholing, meer autonomie,
meer verantwoordelijkheid ect.  hierdoor gaat er meer aandacht naar individuele
competenties.
 Veranderaar, innovatie en integreerder:
 De HR-professional moet in staat zijn deze processen met elkaar te verbinden en
uiteindelijk in actieprogramma’s om te zetten.
 Klanten willen graag dat de HRM medewerker de rollen administratief expert en employee
champion vervult  niet iedere HRM-professional hoeft de rol te vervullen van een
strategische zakenpartner of veranderaar.
 De HRM-functie wordt dus opgesplitst en wordt verdeeld onder verschillende partijen  in
het meest gunstige geval wordt HRM onderdeel van de dagelijkse bedrijfsvoering.

15.4
 Uit het model van Ulrich kun je leidden dat de lijnmanagers meer verantwoordelijk zijn voor
HRM.
 Medewerkers en leidinggevende blijken vooral te overleggen over prestaties, en minder over
werktijden  verder valt op dat leidinggevende vaak denken dat ze hebben overlegd, maar
dat is niet hetzelfde voor de medewerkers.
 De samenwerking tussen Hrm’er en leidinggevende gaat niet altijd even goed:
 Van wie is het HRM-beleid?
 Omdat het beleid vaak wordt gemaakt door HRM krijgt de lijnmanager het gevoel dat
het HRM-beleid hem wordt opgelegd (hij beslist nergens over mee zeg maar).

 Wat is het HRM-beleid?