Samenvatting CREM(corporate real estate management)
“Deel 1: huisvesting als managementopgave”
Basismodel huisvesting. De drie hoofdelementen van huisvestingsmanagement zijn:
1. Richten (strategie ontwikkelen, plannen maken = strategisch niveau)
2. Verrichten (uitvoeren van taken in het kader van muteren en exploiteren = tactisch)
3. Inrichten (organisatorisch vormgeven van huisvestingsmanagement = operationeel)
‘CREM is het geheel van activiteiten om het organisatievastgoed optimaal bij te laten dragen
aan de organisatieprestaties’. CREM= bedrijfsvastgoedmanagement.
CREM gaat over in eigendom en huur. Wat zijn de voor- en nadelen?
CREM VS REM
Hoofstuk 1: huisvesting als strategisch bedrijfsmiddel
De eisen waaraan huisvesting van een organisatie moet voldoen vloeit voor uit deels:
- De bedrijfsactiviteiten (het primaire proces)
- De visie, missie en organisatiestrategie
Bij een goede koppeling tussen organisatiestrategie en huisvestingsstrategie kan huisvesting
als strategisch bedrijfsmiddel worden ingezet en kan zij toegevoegde waarde genereren
voor de organisatie.
,Huisvesting schept ruimtelijk-fysieke condities voor het primaire proces en is daardoor een
onmisbaar bedrijfsmiddel. Dit in combinatie met hoge kosten, de complexiteit en risico’s die
huisvestingsvraagstukken met zich meebrengen, maakt dat huisvesting soms wordt
beschouwd als ‘noodzakelijk kwaad’: een organisatie kan niet zonder, maar ervaart het als
een last.
Huisvesting kan een organisatie hinderen in het verwezenlijken van haar ambities of
zelfs het voortbestaan van de organisatie in gevaar brengen.
Huisvesting= een strategisch bedrijfsmiddel/ goed dat, vanwege de baten en kosten,
complexiteit en risico’s, structurele en professionele managementaandacht verdient.
Huisvesting zien we als strategisch bedrijfsmiddel vanwege (kenmerken):
- De bijdrage die zij (potentieel) levert aan het uitvoeren van de organisatiestrategie
- Het kapitaalintensieve karakter(grote invloed op winstgevendheid, liquiditeit etc.)
- Dat huisvestingsbeslissingen vragen om een lange planningshorizon
Dit vraagt om weloverwogen besluitvorming gebaseerd op analyses +commitment op
het hoogste managementniveau.(ook politieke/emotionele overwegingen)
1.2 Waarde toevoegen met huisvesting
Huisvesting kan voor een organisatie op verschillende manieren waarde toevoegen.
Prioriteiten hierin zijn afhankelijk van de organisatiestrategie.
Vormen van toegevoegde waarde van huisvesting:
- Opbrengstenverhoging( v.b.: verhogen arbeidsproductiviteit door optimale
werkomgeving/ het verkopen van eigendomslocaties)
- Kostenverlaging(v.b.: reduceren verzuimkosten door verbeteren binnenklimaat/
verlagen huisvestingskosten door verhuizen)
Huisvesting kan ook een bijdrage leveren aan organisatiedoelen op het gebied van:
Medewerkers- en klanttevredenheid, marketing, cultuur verbeteren, imago
verbeteren, innovatie stimuleren, flexibilisering, risicobeheersing en duurzaamheid.
Bovenstaande toegevoegde waarden zijn voor een belangrijk deel terug te voeren op
effecten van de ruimtelijke omgeving op de gezondheid/gemoed/gedrag v. mensen.
Waarde toevoegen is maatwerk. -> elke organisatie stelt haar eigen prioriteiten bij
huisvestingsprestaties op basis van de eigen strategie.
Wat belangrijker is, hangt af van de strategie (toplocatie of kleine/goedkope locatie?)
Waarde toevoegen = maatwerk omdat toegevoegde waarde ontstaat door de combinatie
van: huisvestingsprestaties en organisatiestrategie.
1.3 Huisvestingsprestaties managen
Huisvestingsmanagement= het managen van de prestaties die de huisvesting levert.
Waardering van huisvestingsprestaties gebeurt op de volgende aspecten(functies HV):
- Functionele huisvestingsprestaties
- Esthetische “ “
- Technische “ “
- Economische “ “
Zijn eigenschappelijk van huisvesting die relevant kunnen zijn voor een organisatie.
En ook: hoe is de huisvestingsportefeuille opgebouwd?
Eigenschappen als uitstraling, capaciteit, flexibiliteit, duurzaamheid worden bepaald door
huisvestingscomponenten waaruit de huisvestingsportefeuille is opgebouwd zoals:
, locaties, gebouwen, financieringsconstructies, (werk) plekken, inrichtingsconcepten,
gebruiksafspraken en gebouwgebonden facilitaire diensten.
Deze componenten zijn ‘knoppen waar de huisvestingsmanager aan kan draaien’ om
de huisvestingsprestaties te optimaliseren.
In veel gevallen zijn huisvestingsprestaties resultaat van een samenspel tussen
meerdere huisvestingscomponenten.(maatstructuur gebouw bepaald flexibiliteit bijv.,
uitstraling huisvesting wordt bepaald door architectuur, status locaties, schoonmaak)
Dit samenspel tussen verschillende componenten vraagt om: integrale benadering
van facilitaire en vastgoedaspecten.
Verschillende vormen van waarde van huisvesting: gebruikswaarde of functionaliteit,
belevingswaarde, toekomstwaarde, economische waarde of marktwaarde.
Het belang van bepaalde huisvestingsprestaties voor een organisatie en welke eisen aan
deze prestaties gesteld worden hangt in de 1e plaats af van:
- Het primaire proces van de organisaties.(voor het primaire proces van een winkel
zijn de eisen bijv.: goed bereikbaar zijn, betaalbaar zijn, voldoende vloeroppervlak)
Analyse primaire proces geeft geen volledig antwoord op welke prestaties precies
worden verlangd. Geeft wel inzicht in de minimumeisen voor het primaire proces.
Wat de optimale prestatieniveaus zijn= afhankelijk van de toegevoegde waarde die
huisvesting voor de organisatie kan opleveren in relatie tot haar strategische doelen.
Relatie tussen toegevoegde waarde van huisvesting, huisvestingsprestaties en
huisvestingscomponenten
Huisvestingsprestatie kunnen tot toegevoegde waarde leiden.
Huisvesting genereert uitsluitend toegevoegde waarde indien en voor zover de
huisvestingsprestaties bijdragen aan het leveren van de strategische doelen.
Voorbeeld: het afstoten van vastgoed kan waarde toevoegen voor een organisatie die
op korte termijn behoefte heeft aan liquide middelen
De vragen geven aan dat inzicht in huisvestingsprestaties ontstaat door vergelijking
van generieke, organisatie-onafhankelijke benchmarks, terwijl toegevoegde waarde
altijd gerelateerd is aan specifieke doelen van de organisatie.
Huisvestingsprestaties kunnen worden gespiegeld aan algemeen erkende normen
“Deel 1: huisvesting als managementopgave”
Basismodel huisvesting. De drie hoofdelementen van huisvestingsmanagement zijn:
1. Richten (strategie ontwikkelen, plannen maken = strategisch niveau)
2. Verrichten (uitvoeren van taken in het kader van muteren en exploiteren = tactisch)
3. Inrichten (organisatorisch vormgeven van huisvestingsmanagement = operationeel)
‘CREM is het geheel van activiteiten om het organisatievastgoed optimaal bij te laten dragen
aan de organisatieprestaties’. CREM= bedrijfsvastgoedmanagement.
CREM gaat over in eigendom en huur. Wat zijn de voor- en nadelen?
CREM VS REM
Hoofstuk 1: huisvesting als strategisch bedrijfsmiddel
De eisen waaraan huisvesting van een organisatie moet voldoen vloeit voor uit deels:
- De bedrijfsactiviteiten (het primaire proces)
- De visie, missie en organisatiestrategie
Bij een goede koppeling tussen organisatiestrategie en huisvestingsstrategie kan huisvesting
als strategisch bedrijfsmiddel worden ingezet en kan zij toegevoegde waarde genereren
voor de organisatie.
,Huisvesting schept ruimtelijk-fysieke condities voor het primaire proces en is daardoor een
onmisbaar bedrijfsmiddel. Dit in combinatie met hoge kosten, de complexiteit en risico’s die
huisvestingsvraagstukken met zich meebrengen, maakt dat huisvesting soms wordt
beschouwd als ‘noodzakelijk kwaad’: een organisatie kan niet zonder, maar ervaart het als
een last.
Huisvesting kan een organisatie hinderen in het verwezenlijken van haar ambities of
zelfs het voortbestaan van de organisatie in gevaar brengen.
Huisvesting= een strategisch bedrijfsmiddel/ goed dat, vanwege de baten en kosten,
complexiteit en risico’s, structurele en professionele managementaandacht verdient.
Huisvesting zien we als strategisch bedrijfsmiddel vanwege (kenmerken):
- De bijdrage die zij (potentieel) levert aan het uitvoeren van de organisatiestrategie
- Het kapitaalintensieve karakter(grote invloed op winstgevendheid, liquiditeit etc.)
- Dat huisvestingsbeslissingen vragen om een lange planningshorizon
Dit vraagt om weloverwogen besluitvorming gebaseerd op analyses +commitment op
het hoogste managementniveau.(ook politieke/emotionele overwegingen)
1.2 Waarde toevoegen met huisvesting
Huisvesting kan voor een organisatie op verschillende manieren waarde toevoegen.
Prioriteiten hierin zijn afhankelijk van de organisatiestrategie.
Vormen van toegevoegde waarde van huisvesting:
- Opbrengstenverhoging( v.b.: verhogen arbeidsproductiviteit door optimale
werkomgeving/ het verkopen van eigendomslocaties)
- Kostenverlaging(v.b.: reduceren verzuimkosten door verbeteren binnenklimaat/
verlagen huisvestingskosten door verhuizen)
Huisvesting kan ook een bijdrage leveren aan organisatiedoelen op het gebied van:
Medewerkers- en klanttevredenheid, marketing, cultuur verbeteren, imago
verbeteren, innovatie stimuleren, flexibilisering, risicobeheersing en duurzaamheid.
Bovenstaande toegevoegde waarden zijn voor een belangrijk deel terug te voeren op
effecten van de ruimtelijke omgeving op de gezondheid/gemoed/gedrag v. mensen.
Waarde toevoegen is maatwerk. -> elke organisatie stelt haar eigen prioriteiten bij
huisvestingsprestaties op basis van de eigen strategie.
Wat belangrijker is, hangt af van de strategie (toplocatie of kleine/goedkope locatie?)
Waarde toevoegen = maatwerk omdat toegevoegde waarde ontstaat door de combinatie
van: huisvestingsprestaties en organisatiestrategie.
1.3 Huisvestingsprestaties managen
Huisvestingsmanagement= het managen van de prestaties die de huisvesting levert.
Waardering van huisvestingsprestaties gebeurt op de volgende aspecten(functies HV):
- Functionele huisvestingsprestaties
- Esthetische “ “
- Technische “ “
- Economische “ “
Zijn eigenschappelijk van huisvesting die relevant kunnen zijn voor een organisatie.
En ook: hoe is de huisvestingsportefeuille opgebouwd?
Eigenschappen als uitstraling, capaciteit, flexibiliteit, duurzaamheid worden bepaald door
huisvestingscomponenten waaruit de huisvestingsportefeuille is opgebouwd zoals:
, locaties, gebouwen, financieringsconstructies, (werk) plekken, inrichtingsconcepten,
gebruiksafspraken en gebouwgebonden facilitaire diensten.
Deze componenten zijn ‘knoppen waar de huisvestingsmanager aan kan draaien’ om
de huisvestingsprestaties te optimaliseren.
In veel gevallen zijn huisvestingsprestaties resultaat van een samenspel tussen
meerdere huisvestingscomponenten.(maatstructuur gebouw bepaald flexibiliteit bijv.,
uitstraling huisvesting wordt bepaald door architectuur, status locaties, schoonmaak)
Dit samenspel tussen verschillende componenten vraagt om: integrale benadering
van facilitaire en vastgoedaspecten.
Verschillende vormen van waarde van huisvesting: gebruikswaarde of functionaliteit,
belevingswaarde, toekomstwaarde, economische waarde of marktwaarde.
Het belang van bepaalde huisvestingsprestaties voor een organisatie en welke eisen aan
deze prestaties gesteld worden hangt in de 1e plaats af van:
- Het primaire proces van de organisaties.(voor het primaire proces van een winkel
zijn de eisen bijv.: goed bereikbaar zijn, betaalbaar zijn, voldoende vloeroppervlak)
Analyse primaire proces geeft geen volledig antwoord op welke prestaties precies
worden verlangd. Geeft wel inzicht in de minimumeisen voor het primaire proces.
Wat de optimale prestatieniveaus zijn= afhankelijk van de toegevoegde waarde die
huisvesting voor de organisatie kan opleveren in relatie tot haar strategische doelen.
Relatie tussen toegevoegde waarde van huisvesting, huisvestingsprestaties en
huisvestingscomponenten
Huisvestingsprestatie kunnen tot toegevoegde waarde leiden.
Huisvesting genereert uitsluitend toegevoegde waarde indien en voor zover de
huisvestingsprestaties bijdragen aan het leveren van de strategische doelen.
Voorbeeld: het afstoten van vastgoed kan waarde toevoegen voor een organisatie die
op korte termijn behoefte heeft aan liquide middelen
De vragen geven aan dat inzicht in huisvestingsprestaties ontstaat door vergelijking
van generieke, organisatie-onafhankelijke benchmarks, terwijl toegevoegde waarde
altijd gerelateerd is aan specifieke doelen van de organisatie.
Huisvestingsprestaties kunnen worden gespiegeld aan algemeen erkende normen
