Hoofdstuk 10) besturing
De besturing van organisaties → het leiden van een organisatie naar de gestelde doelen.
Bedrijfsproces → een geordende bundeling van menselijke activiteiten in relatie tot de productie van
goederen en/of diensten
• VB bedrijfsprocessen: inkoop, productie, administratieve, marketing en verkoop
Procesbeheersing → het doelgericht laten verlopen van bedrijfsprocessen door middel van planning,
coördinatie en bijsturing
Hoofdstuk 10.2)
10.2.1 transformatieproces
Bij transformeren van productiefactoren heb je altijd een “invoer” en een “uitvoer”.
4 soorten productiefactoren: ANKI
1. Arbeid; mensen
2. Natuur; grond- en hulpstoffen, energie, halffabricaten
3. Kapitaal; geld, productiemiddelen oftewel machines
4. Informatie; over concurrenten, maatschappelijke informatie
De vier hierboven genoemde productiefactoren dienen eerst door de organisaties te worden
ingekocht. Dat betekent dus dat er ‘markten’ voor productiefactoren bestaan.
Er wordt ook naar de kwaliteit van de 4 soorten productiefactoren gekeken:
1. Arbeid; uittredende mensen
2. Natuur; afval- en uitvalstoffen, vrijgekomen warmte, lawaai, vervuiling en stank
3. Kapitaal; rendement, afgeschreven productiemiddelen
4. Informatie; verslaglegging en verantwoording, reclame-uitingen en public relations
Een organisatie is aan twee kanten verbonden met de omgeving, omdat ze van haar omgeving
ontvangt en na transformatie weer producten aan haar omgeving aflevert.
,10.2.2 typen bedrijfsprocessen
Er zijn 3 typen bedrijfsprocessen te onderscheiden:
• Primaire → Alle activiteiten die rechtstreeks een bijdrage leveren aan het tot stand komen
van het product en/of dienst
• Secundaire of ondersteunende → Alle activiteiten die worden uitgevoerd om bepaalde
productiefactoren in stand te houden
o Secundaire processen vormen geen doel op zich maar dienen om de primaire
processen goed en ongestoord te laten functioneren
• Bestuurlijke → Alle activiteiten die voor een belangrijk deel richting geven aan de primaire en
de secundaire processen, eb de organisatie richten op de gestelde organisatiedoelen.
Er zijn 4 bestuurlijke taken die binnen het bestuurlijke proces worden gerekend:
SPSP
a) Strategievorming → toekomstbeeld wordt vastgesteld en een strategie wordt gekozen.
b) Planning → zodanige wijze afstemmen van primaire en secundaire processen dat de gestelde
doelen worden behaald
c) Structurering → ontwikkelen van raamwerk waarbinnen mensen en middelen in een
organisatie worden ingezet
d) Procesbeheersing → het doelgericht en doelmatig laten verlopen van bedrijfsprocessen door
middel van plannen, meten, vergelijken en bijsturen → PDCA CIRKEL
10.2.3
Er zijn 3 voorwaarden voor het kunnen beheersen van processen:
1. Sprake zijn van eenduidige doelstellingen die men wil bereiken. Bij voorkeur in kwantitatieve
vorm te formuleren
2. Gestelde organisatiedoelen moeten uitvoerbaar zijn
3. Mogelijkheden voor het op een of andere manier beïnvloeden van een bedrijfsproces
Er wordt veelal gekozen voor het gebruik van een structurele en cyclische aanpak bij het doelgericht
laten verlopen van bedrijfsprocessen: de PDCA-cirkel*
• Plan → het maken van een plan voor het beheersen van de processen
• Do → het meten van de voortgang van het bedrijfsproces
• Check → het vergelijken met de normen en standaarden in het plan
• Act → het uitvoeren van bepaalde maatregelen indien afwijkingen een bepaalde grens
overschrijden
Bij afwijkingen van de geplande norm moet er worden ingegrepen, de bijsturing kan invloed hebben
op:
• De doelstellingen
• De strategie
• De planning
• De structurering
• Het primaire proces
• Het secundaire proces
,Procesbeheersing is erg belangrijk, daarmee kan een concurrentievoordeel behaald worden. Een
benadering die hierop aansluit is: Business Re-engineering van Michael Hammer
• Het ondernemingsproces wordt niet gezien als een stelsel van georganiseerde functies, maar
als een verzameling van aan elkaar gerelateerde kernbedrijfsprocessen.
Kernbedrijfsprocessen → een groep van een aan elkaar gekoppelde activiteiten, die waarde
toevoegen voor de afnemer.
• Waardetoevoeging wordt door 4 maatstaven of een combi daarvan:
KDKC
- Kwaliteit, dienstverlening, kosten en cyclustijd
Bedrijfsprocessen worden als een centraal punt gekozen en waarbij gestreefd wordt de scheidingen
binnen een organisatie op te heffen.
• Doel Business Re-engineering: realiseren van een hogere toegevoegde waarde voor de
afnemer d.m.v. procesoriëntatie
Een 5tal basisprincipes waarlangs het business re-engineering proces in een organisatie ingevoerd
dient te worden:
1. Afnemer staat centraal → alles begint en eindigt bij afnemer
2. Beslaat alle bedrijfsprocessen → Alles wordt bekeken in het kader van het vergroten van de
toegevoegde waarde voor afnemers
3. Verbeteren van processen is een interne aangelegenheid → schuif het niet af op
toeleverancier maar betrek hem er juist bij
4. Moet een duidelijke verbetering opleveren voor de markt
5. Verloopt in een aantal fasen
1. Kernbedrijfsprocessen kiezen en doelen formuleren
2. Plan maken om gekozen kernprocessen aan te passen
3. Implementatie in de organisatie
10.2.4 bedrijfsprocessen en toegevoegde waarde
Michael Porter legt een relatie tussen toegevoegde waarde door middel van bedrijfsprocessen en
concurrentiekracht
De theorie van Porter is gebaseerd op ‘’Value Chain” → alle activiteiten die verricht moeten worden
om een product te kunnen aanbieden. Value Chain geeft aan welke toegevoegde waarde de
verschillende organisatorische onderdelen hebben voor de gehele organisatie.
Het koppelen van verschillende organisatorische onderdelen → Linkages
Primaire activiteiten → rechtstreeks waarde toevoegend aan producten
• VB inkomende logistiek, productie, uitgaande logistiek, marketing en verkoop, service
Secundaire activiteiten → ondersteunend aan de primaire activiteiten
• VB wervingsactiviteiten, technologische ontwikkeling, human resources en infrastructuur
Volgens Porter kunnen er op drie manieren concurrentievoordelen worden behaald: KDF
1. De laagste kostprijs hebben
2. Differentiatie strategie: uniek product
3. Focusstrategie: focus op producten met toegevoegde waarden in een bepaald segment
, 10.2.5 bedrijfsprocessen en kwaliteit
Kwaliteitszorg → het aspect van de totale managementfunctie dat het kwaliteitsbeleid bepaalt en
ten uitvoer brengt.
De traditionele definiëring = kwaliteit wordt vooral gebaseerd op de technologische kant.
Technologische kwaliteit = kwaliteit wordt vastgesteld aan de hand van metingen die aangeven in
hoeverre aan genoemde technische specificaties is voldaan. Een hoge score duidt op een Kwalitatief
hoogwaardig product.
Relatieve kwaliteit = gericht op de behoeften van de afnemer en op de concurrentiepositie. De
oordeel van de kwaliteit wordt hierbij uiteindelijk door de markt geveld.
- In deze opvatting heeft een product niet 1 bepaalde kwaliteit maar meerder deelkwaliteiten.
- Deelkwaliteiten zijn afhankelijk van de behoeften van de klant en het doel waarvoor het product
wordt gebruikt. Dit wordt beoordeeld na hoeverre het voldoet aan de behoeften van de markt.
- Naast de technische heb je ook andere aspecten die afhankelijk zijn: levertijd, aftersale en
vormgeving
Integrale kwaliteitszorg (total quality management) = systeem dat tot doel heeft de processen in de
organisatie die invloed hebben op de kwaliteit van het product zodanig te beheersen dat het product
de gewenste kwaliteit heeft tegen lage kosten.
o Integrale zorg integreert en stuurt alle activiteiten en beslissingen die van invloed zijn
op de kwaliteit, ongeacht waar of door wie in de organisatie ze worden uitgevoerd of
genomen.
Total Quality Management → 4 belangrijke redenen voor kwaliteitsbeheersing
WCKK
1. Toenemende concurrentie
2. De afnemer wordt steeds kwaliteitsbewuster
3. De omvang van kwaliteitskosten
4. Veranderingen van de wetgeving
De besturing van organisaties → het leiden van een organisatie naar de gestelde doelen.
Bedrijfsproces → een geordende bundeling van menselijke activiteiten in relatie tot de productie van
goederen en/of diensten
• VB bedrijfsprocessen: inkoop, productie, administratieve, marketing en verkoop
Procesbeheersing → het doelgericht laten verlopen van bedrijfsprocessen door middel van planning,
coördinatie en bijsturing
Hoofdstuk 10.2)
10.2.1 transformatieproces
Bij transformeren van productiefactoren heb je altijd een “invoer” en een “uitvoer”.
4 soorten productiefactoren: ANKI
1. Arbeid; mensen
2. Natuur; grond- en hulpstoffen, energie, halffabricaten
3. Kapitaal; geld, productiemiddelen oftewel machines
4. Informatie; over concurrenten, maatschappelijke informatie
De vier hierboven genoemde productiefactoren dienen eerst door de organisaties te worden
ingekocht. Dat betekent dus dat er ‘markten’ voor productiefactoren bestaan.
Er wordt ook naar de kwaliteit van de 4 soorten productiefactoren gekeken:
1. Arbeid; uittredende mensen
2. Natuur; afval- en uitvalstoffen, vrijgekomen warmte, lawaai, vervuiling en stank
3. Kapitaal; rendement, afgeschreven productiemiddelen
4. Informatie; verslaglegging en verantwoording, reclame-uitingen en public relations
Een organisatie is aan twee kanten verbonden met de omgeving, omdat ze van haar omgeving
ontvangt en na transformatie weer producten aan haar omgeving aflevert.
,10.2.2 typen bedrijfsprocessen
Er zijn 3 typen bedrijfsprocessen te onderscheiden:
• Primaire → Alle activiteiten die rechtstreeks een bijdrage leveren aan het tot stand komen
van het product en/of dienst
• Secundaire of ondersteunende → Alle activiteiten die worden uitgevoerd om bepaalde
productiefactoren in stand te houden
o Secundaire processen vormen geen doel op zich maar dienen om de primaire
processen goed en ongestoord te laten functioneren
• Bestuurlijke → Alle activiteiten die voor een belangrijk deel richting geven aan de primaire en
de secundaire processen, eb de organisatie richten op de gestelde organisatiedoelen.
Er zijn 4 bestuurlijke taken die binnen het bestuurlijke proces worden gerekend:
SPSP
a) Strategievorming → toekomstbeeld wordt vastgesteld en een strategie wordt gekozen.
b) Planning → zodanige wijze afstemmen van primaire en secundaire processen dat de gestelde
doelen worden behaald
c) Structurering → ontwikkelen van raamwerk waarbinnen mensen en middelen in een
organisatie worden ingezet
d) Procesbeheersing → het doelgericht en doelmatig laten verlopen van bedrijfsprocessen door
middel van plannen, meten, vergelijken en bijsturen → PDCA CIRKEL
10.2.3
Er zijn 3 voorwaarden voor het kunnen beheersen van processen:
1. Sprake zijn van eenduidige doelstellingen die men wil bereiken. Bij voorkeur in kwantitatieve
vorm te formuleren
2. Gestelde organisatiedoelen moeten uitvoerbaar zijn
3. Mogelijkheden voor het op een of andere manier beïnvloeden van een bedrijfsproces
Er wordt veelal gekozen voor het gebruik van een structurele en cyclische aanpak bij het doelgericht
laten verlopen van bedrijfsprocessen: de PDCA-cirkel*
• Plan → het maken van een plan voor het beheersen van de processen
• Do → het meten van de voortgang van het bedrijfsproces
• Check → het vergelijken met de normen en standaarden in het plan
• Act → het uitvoeren van bepaalde maatregelen indien afwijkingen een bepaalde grens
overschrijden
Bij afwijkingen van de geplande norm moet er worden ingegrepen, de bijsturing kan invloed hebben
op:
• De doelstellingen
• De strategie
• De planning
• De structurering
• Het primaire proces
• Het secundaire proces
,Procesbeheersing is erg belangrijk, daarmee kan een concurrentievoordeel behaald worden. Een
benadering die hierop aansluit is: Business Re-engineering van Michael Hammer
• Het ondernemingsproces wordt niet gezien als een stelsel van georganiseerde functies, maar
als een verzameling van aan elkaar gerelateerde kernbedrijfsprocessen.
Kernbedrijfsprocessen → een groep van een aan elkaar gekoppelde activiteiten, die waarde
toevoegen voor de afnemer.
• Waardetoevoeging wordt door 4 maatstaven of een combi daarvan:
KDKC
- Kwaliteit, dienstverlening, kosten en cyclustijd
Bedrijfsprocessen worden als een centraal punt gekozen en waarbij gestreefd wordt de scheidingen
binnen een organisatie op te heffen.
• Doel Business Re-engineering: realiseren van een hogere toegevoegde waarde voor de
afnemer d.m.v. procesoriëntatie
Een 5tal basisprincipes waarlangs het business re-engineering proces in een organisatie ingevoerd
dient te worden:
1. Afnemer staat centraal → alles begint en eindigt bij afnemer
2. Beslaat alle bedrijfsprocessen → Alles wordt bekeken in het kader van het vergroten van de
toegevoegde waarde voor afnemers
3. Verbeteren van processen is een interne aangelegenheid → schuif het niet af op
toeleverancier maar betrek hem er juist bij
4. Moet een duidelijke verbetering opleveren voor de markt
5. Verloopt in een aantal fasen
1. Kernbedrijfsprocessen kiezen en doelen formuleren
2. Plan maken om gekozen kernprocessen aan te passen
3. Implementatie in de organisatie
10.2.4 bedrijfsprocessen en toegevoegde waarde
Michael Porter legt een relatie tussen toegevoegde waarde door middel van bedrijfsprocessen en
concurrentiekracht
De theorie van Porter is gebaseerd op ‘’Value Chain” → alle activiteiten die verricht moeten worden
om een product te kunnen aanbieden. Value Chain geeft aan welke toegevoegde waarde de
verschillende organisatorische onderdelen hebben voor de gehele organisatie.
Het koppelen van verschillende organisatorische onderdelen → Linkages
Primaire activiteiten → rechtstreeks waarde toevoegend aan producten
• VB inkomende logistiek, productie, uitgaande logistiek, marketing en verkoop, service
Secundaire activiteiten → ondersteunend aan de primaire activiteiten
• VB wervingsactiviteiten, technologische ontwikkeling, human resources en infrastructuur
Volgens Porter kunnen er op drie manieren concurrentievoordelen worden behaald: KDF
1. De laagste kostprijs hebben
2. Differentiatie strategie: uniek product
3. Focusstrategie: focus op producten met toegevoegde waarden in een bepaald segment
, 10.2.5 bedrijfsprocessen en kwaliteit
Kwaliteitszorg → het aspect van de totale managementfunctie dat het kwaliteitsbeleid bepaalt en
ten uitvoer brengt.
De traditionele definiëring = kwaliteit wordt vooral gebaseerd op de technologische kant.
Technologische kwaliteit = kwaliteit wordt vastgesteld aan de hand van metingen die aangeven in
hoeverre aan genoemde technische specificaties is voldaan. Een hoge score duidt op een Kwalitatief
hoogwaardig product.
Relatieve kwaliteit = gericht op de behoeften van de afnemer en op de concurrentiepositie. De
oordeel van de kwaliteit wordt hierbij uiteindelijk door de markt geveld.
- In deze opvatting heeft een product niet 1 bepaalde kwaliteit maar meerder deelkwaliteiten.
- Deelkwaliteiten zijn afhankelijk van de behoeften van de klant en het doel waarvoor het product
wordt gebruikt. Dit wordt beoordeeld na hoeverre het voldoet aan de behoeften van de markt.
- Naast de technische heb je ook andere aspecten die afhankelijk zijn: levertijd, aftersale en
vormgeving
Integrale kwaliteitszorg (total quality management) = systeem dat tot doel heeft de processen in de
organisatie die invloed hebben op de kwaliteit van het product zodanig te beheersen dat het product
de gewenste kwaliteit heeft tegen lage kosten.
o Integrale zorg integreert en stuurt alle activiteiten en beslissingen die van invloed zijn
op de kwaliteit, ongeacht waar of door wie in de organisatie ze worden uitgevoerd of
genomen.
Total Quality Management → 4 belangrijke redenen voor kwaliteitsbeheersing
WCKK
1. Toenemende concurrentie
2. De afnemer wordt steeds kwaliteitsbewuster
3. De omvang van kwaliteitskosten
4. Veranderingen van de wetgeving
